# 肉饼铺子 合集

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- 大龄程序员怎样渡过中年危机？
- Find what you love
- robbin谈管理：坦诚的力量
    - 要允许下属challenge你
- 我眼中真正优秀的CTO
- 大公司体制内创新的困境
    - 大公司的创新思考：基因延伸创新
- robbin谈社区运营：封杀的艺术
- 互联网的大航海时代
- 互联网招聘
- 魔都互联网
    - 生态圈缺失
    - 政治资源
    - 行业布局
    - 地域文化
    - 做事风格
    - 上海还有戏吗？
- 从大佬一抓就死说起
    - 互联网行业的特征是什么？
    - 骄傲的将军
    - 互联网的核心战略
    - 产品经理的囚徒困境
    - 大佬怎么抓才能不死？

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## 大龄程序员怎样渡过中年危机？

20-27岁：技术积累阶段 假设本科22岁毕业，那么工作的前5年对你来说是打基础的阶段。在这5年时间里面，你要积累足够的代码量，打磨自己的技术实力，成为某一个技术细分领域的牛人。 而我自己当年在这个阶段的努力程度是如饥似渴的，春节都不回家，蹲在出租房里面啃技术文档。刚参加工作的时候，曾经连续一个月在公司打地铺睡觉。

28-35岁：形成思维方法论和知识体系的阶段 当你积累足够的代码量，例如超过10万行代码以后，你应该形成了自己的思维方法论和自己独立的学习技巧，任何新的技术在你眼中都能迅速的看到技术的本质，快速吸收成为你的知识体系的一部分。 到了这个阶段，你会发现你所完全不了解的新技术新知识是非常少的，新技术对你来说也不过是几天时间就把玩的很好的玩具，学习越来越轻松，掌握的知识储备越来越多。 你开始逐渐的不再满足于纯技术领域的探索，而是思考更多的问题：如何将技术转化为生产力；什么技术在什么样的场合能够发挥最大的价值；技术团队应该怎样构建；在一家公司里面，我怎样才能将自己的技术能力最大化的发挥出来？ 在这个阶段，积累技术对你来说简直是小菜一碟，你更需要磨练的是思考能力，形成自己的思维方法和知识体系，这将是你帮助你一生的武器。

35岁以后：了解自己，把自己变现的阶段 毋须讳言的是，35岁以后你的一线coding能力一定是下降的，你写代码绝对不如25岁的程序员快，效率高。但是这不重要，因为编程只是你整个武器库当中相对最不重要的了，你的经验，你的视野，你的架构能力，你的管理能力，你分析和解决问题的能力已经远远不局限于技术这个领域。 30-35岁这个阶段，最关键的是了解自己。知道自己擅长什么，自己的优势在哪里，怎样才能够最大化自己的价值，同时也知道自己有什么缺陷，怎样避开做自己不擅长的事情，不勉强自己，不让自己处于对自己不利的环境，这是人生的智慧。 一个人能够客观的认识自己是非常困难的，很多人终其一生都没有活明白，既不知道怎样发挥自己的天赋，也拒绝承认自己的缺陷。在35岁以后，要接受一个不完美的自己，知道怎样扬长避短，最大化个人价值。能够做到这一步的程序员，人到中年完全不是程序员生涯的终结，反而会走向个人事业的巅峰。


## Find what you love

我是国有大型企业的职工子弟出身，从小耳濡目染了官僚主义的各种龌龊，在那个环境下厂长随便一句话可以决定一个职工的一生。所以我从来都对国有企业深恶痛绝，极其反感官僚主义，厌恶和鄙视拉帮结派，投机钻营和溜须拍马的人，向往氛围自由和能够尽情发挥个人才能的工作环境。

但是当我到外企后发现这个环境并不适合我：就像小说《杜拉拉升职记》一样的公司氛围，每个人如同螺丝钉一般精确的完成自己的工作，不能越雷池一步；私底下团队之间暗自较劲打小报告，台面上彼此亲密无间；公司等级制度森严，总监清一色外籍人士。我不喜欢这种刻意营造出来的有点虚伪的企业文化；不喜欢没干出点什么成绩，却邮件来邮件去互相吹嘘得天花乱坠；更不喜欢这种严丝合缝，完全被桎梏起来工作方式，感觉自己有力无处使，完全被废掉了；职业天花板是清晰可见的，我直接汇报的老板已经是总监级的香港人了。

我仿佛一下看到了自己今后几十年以至退休的样子，这种混吃等死的感觉太可怕了。我希望未来有无限的憧憬和可能性，充满不确定性的未来才是我最希望追求的生活方式，才有可能通过自己的努力去改变未来，创造自己的人生。我开始明白自己想过什么样的人生了，那就是不断开拓进取，永远挑战自己，无拘无束充满自由的创造未来。

我个人认为，至少未来20年以内，都将是互联网大航海时代，我们还将迎来一波又一波的创新，一波又一波的新领域开拓。在这个时代其实最大的成本就是你的时间成本，如果你没有把自己的职业生涯投入互联网创业，去开拓事业，那绝对是对自己人生最大的浪费。

## robbin谈管理：坦诚的力量

坦诚也是一种价值观。

作为一个领导，带领一支团队，我觉得最重要的是领导本人必须做到坦诚的态度，只有对团队坦诚，才能和团队之间形成信任，只有和团队形成了信任，才能成为一支默契的团队。因此坦诚的性格是管理者最基本的要求，坦诚的氛围也是对团队最基本的要求。

杰克韦尔奇说过：什么是信任？当一个领导真诚、坦率、言出必行的时候，信任就出现了，事情就是这么简单。为什么坦诚精神能行得通？很简单，因为坦诚有化繁为简的力量！

坦诚的习惯对于每个管理者都是最基本的要求，只有管理者坦诚，才能获得团队的信任，作秀式的演讲和奖励并不能够真正获得团队的心，还是需要在工作中脚踏实地一点一滴去做好最平凡普通的事情。

我很重视那些看似很普通的管理工作，例如新员工入职培训，每个月绩效考核、评价和谈话，每周周会，每项工作任务的检查，每个员工请假调休遇到的困难等等。虽然每天处理这些事情我也觉得很烦琐，有时候也会很厌倦，但是可能在管理者只是举手之劳的事情，却会对员工造成长久的困扰。我曾经遇到过员工因为很小的事情长久憋在心里，最后愤而辞职的事情，其实如果当时他把事情告诉我，我一句话就可以解决。只有员工对领导真正信任，才愿意消除戒备心理，开口坦诚心扉，而作为领导如果不能急员工之所急，就很难得到员工的心。

苹果创始人乔布斯是一个对自己、对别人坦诚的可怕的人，坦诚的残酷，直面事情最真实的一面。这一点从《乔布斯传》最后乔布斯自白可以清晰的看到，只有坦诚才能做出正确的决定，才能避免做错误的事情，才能避免做无用功，而不是明知不行也要去做出对公司不负责任的事情：

我不认为我对别人很苛刻，但如果谁把什么事搞砸了，我会当面跟他说。诚实是我的责任。我知道我在说什么，而且事实证明通常我是对的。那是我试图创建的文化。我们相互间诚实到残酷的地步，任何人都可以跟我说，他们认为我就是一堆狗屎，我也可以这样说他们。我们有过一些激烈的争吵，互相吼叫，那可以说是我最美好的一段时光。我在别人面前说“罗恩，那个商店看起来像坨屎”的时候没什么不良感觉。或者我会说“天啊，我们真他妈把这个工艺搞砸了”，就当着负责人的面。这就是我们的规矩：你就得超级诚实。也许有更好的方式，像个绅士俱乐部一样，大家都戴着领带，说着上等人的敬语，满嘴华丽委婉的词汇，但是我对此不太在行，因为我是来自加利福尼亚的中产阶级。

我有时候对别人很严厉，可能没有必要那么严厉。我还记得里德6岁时，他回到家，而我那天刚解雇了一个人，我当时就在想，一个人要怎样告诉他的家人和幼子他失业了。很不好受。但是必须有人去做这样的事。我认为确保团队的优秀始终是我的责任，如果我不去做这件事，没有人会去做。

坦诚对管理者的意义

1、让你直面自身的缺陷，有针对性的改变自己，解决团队的问题

其实每个人心里都有自我保护意识，都不愿意太赤裸裸的面对自己的缺点，同样对团队来说也一样，领导者往往不愿意正视团队的问题，不愿意承认自己的问题。但只有自己敞开心扉，放低自己的姿态，残酷的承认自己的问题，承认团队的问题，才有可能谈得上改进。

2、坦诚才能让问题真正暴露出来，才谈得上去解决它

我觉得乔布斯那段话是特别好的阐述，必须对自己赤裸裸甚至是粗暴的坦诚，真正让问题真正彻底的暴露出来。而我们可能习惯出现的状况是：尽管存在着尖锐的问题，但是更倾向于回避和怀柔，不鼓励对问题进行最直接的处理，不是直面残酷的现实，当问题最终暴露出来的时候，可能就为时过晚了，或者需要花更大的代价去解决它。

3、坦诚可以造就一个互相信任的团队氛围

4、坦诚是创建一个良好的企业文化的必要条件

为何做到坦诚如此困难

1、人性当中难以直面自身的弱点，有自我保护心理，不愿意揭露自己的缺陷，心理上习惯性的绕过，难以对自己坦诚和自省。

必须承认每个人包括我自己都有这种自我保护心理，当面对批评和指责的时候，第一反应就是反驳。所以我们可能更需要时时提醒自己，当面对批评和指责的时候，能不能先冷静下来，仔细听听别人的意见。

2、对自己的决策往往不愿意承认失败，所以不坦诚，对于领导者来说，承认决策的失败是一件尴尬和损害威信的事情。

越是有成就的人越难以承认自己的失败，有时候往往为了掩盖自己的失误会做出更多错误的决策。我们需要做的是放下身段，把自己放在一个谦卑的位置上stay foolish，接受自己的错误，接受残酷的现实，接受自己是个loser，这样才有可能纠正错误。

3、坦诚意味着更多的问题会被暴露出来，这迫使你不得不立刻面对和处理很多你现在暂时并不想面对的问题

有时候你可能已经意识问题了，但是你害怕所有的问题一下全部被暴露出来，因为这意味着你不得不立刻处理所有的问题，而你现在还没有准备好处理这些麻烦。所以有的时候尽管你意识到并且想处理问题，仍然倾向于掩盖问题，但我个人的经验表明这样做是错误的：只要问题出现了，往往会以最坏的结果爆发出来，任何掩盖或者试图拖延问题的行为最终都会导致更加糟糕的后果，所以我们能做的只有勇敢的捅破脓包，如果有问题，就一次性爆发，一次性处理吧。

4、对别人坦诚意味着你不得不做出一些让别人感觉不舒服的事情，让别人不喜欢的事情，包括：指出别人存在的问题，解雇表现不好的员工，这些都需要勇气，很多时候这样做还会意味着你自身面临着很大的风险，在中国人与人为善的文化氛围下，做到这一点尤其困难的。

怎样做到坦诚

1、身体力行：以身作则，要求自己是一个坦诚的人，要有勇气，直面自己的问题，不害怕向下属暴露自己的缺点，敢于承认自己的问题和决策失误

2、勇气：对待同事要有勇气，敢于指出他们的问题，对于表现不好的员工要敢于批评和管理，例如为什么不给你加薪，不奖励等等，为什么解雇你。这些谈话和冲突往往让人感到不舒服，我也承认每次解雇员工我都是硬着头皮的，但是你必须有这样的勇气，坦诚不仅仅要对那些表现良好的人，还要对那些表现糟糕的人。如果对自己没有勇气的话，根本做不到坦诚。

3、公开和透明的做事情方式：做任何事情和决定，让所有人知道为什么你要这么做，理由是什么，堂堂正正，不藏着掖着，很多管理者喜欢秘密的做事情，但这样做会让公司流言四起。没有公开透明的态度，团队根本无法形成良好的氛围。

4、公正：处事公正，或者尽量要求自己公正。尽管你不可能做到绝对的公正，但是至少应该要求自己尽量公正，同时你应该让所有人知道你的评判标准是什么，这个评判标准是合理的，公开的，在这个标准下做出的决定都是大家心服口服的。这样即使那些认为得不到你公正对待的人，也会明明白白知道他们为什么得不到你的奖励，他们即使离职，也不会对你心怀怨恨。

坦诚的态度在很多时候会让别人感觉不舒服，其实乔布斯粗暴的坦诚态度也备受争议，但我觉得，如果你是一个结果导向的人，还是应该尽量坚持坦诚的态度，否则最终的结果可能远远偏离你的目标。


### 要允许下属challenge你

一昧强调下属服从是有害的

多年来无数成功实践证明这种企业文化是行之有效的，可是当公司规模增大到一定程度，或多或少都需要转变成这种管理模式，一昧过于强调下属服从，可能带来的问题有：

一、当下属内心并不认可工作本身，仅仅出于职业性完成工作，成绩最多是合格，很难达到卓越

我带团队，更希望看到下属是发自内心认可工作，能够从工作当中获得成就感和个人成长，而不仅仅只是为了拿一份工资糊口。只有这样员工才能尽可能的发挥自己最大的潜力，甚至超出我的预期；而不是由于被我拿着鞭子逼着去做，员工心里的想法也就是赶紧交差了事，不可能做出超出我预期的结果。

二、当下属过多被动接受上司工作指派，甚至是上司的上司越级临时性指派，实质上被剥夺了工作安排的主动性，只能被动等待任务，最后变成了牙膏，上司挤一下动一下，不挤就纹丝不动，没有上司安排好工作任务，就完全不知道自己该干什么了

我看到过很多挤牙膏式的员工，其中印象特别深刻的一个，他发年终奖的时候嫌我对他的KPI评估低了，他的理由是：我领导安排给我的工作任务都完成了，所以我的工作是优秀的。我对他说：你领导没有给你安排工作任务的时候你在干什么？我看到你上网聊天，网购打发时间，既没有给自己安排任何学习计划，也从来没有主动向领导要过任务。一年来你技术水平毫无提升，岗位责任毫无扩大，工作量毫无增加，工作从不主动，任务能推则推，原地踏步了一年，在团队当中工作表现最靠后，你还认为你的KPI是优秀？

如果团队里面都是这样的下属，上司非常累，事事都要自己亲力亲为，哪件事情不抓哪件事情就会出问题。这样的团队是做不出来优秀的事情的。

三、非常容易养成下属逃避责任的习惯，导致下属缺乏工作积极性主动性，凡事明哲保身

反正不需要我动脑筋了，领导说什么我就立刻做什么好了，做对了领导自然会肯定我，做错了，也是领导自己决策错误，我态度好没责任；领导不说的事情，我绝对不去做，做对了也未必是领导期望的，如果做错了，那更加是罪过了；如果领导决策本身是错的，我明知道不对，也要硬着头皮做，不然抗命做事，即使做对了，领导也会认为我工作态度不好，缺乏职业性，罪过就大了去了。

我不喜欢这种明哲保身，人人推卸责任的团队：没有任何下属敢给你提意见和想法，怕给自己惹麻烦；团队对你有疏离感，你根本不知道团队成员心里是怎么想的；如果你自己决策错了，根本不会有任何下属站出来纠正你，你会陷入孤军奋战的状态当中。

四、对于互联网行业，特别是面向消费者的互联网行业，最致命的问题是：员工到底是为谁做产品？是为了用户做产品？还是为了老板做产品？当员工凡事以服从上司为出发点，那用户在他心目中是无足轻重的，一旦上司决策错误，缺乏自我修复和纠正的能力

很多互联网产品都败在这个问题上了，上司要是天纵英才，下属三军用命，自然是无往而不利，但现实是上司不可能每个决策都是对的，如果决策错误，下属又不敢或者不愿意站出来纠正，最后必然失败。产品失败了，老板调整或者砍掉产品团队，最终为失败买单的还是员工。

伟大如乔布斯，最早决策iPad用Intel的CPU，时任苹果工程副总裁，iPod之父Tony Fadell拍桌子以辞职相要挟，要求乔布斯改用ARM的CPU，被乔布斯采纳。试想，如果没有Tony的抗命，iPad用的是Intel CPU，一定会落的和后来微软第一代WindowsRT一样的下场：电池续航能力不足4小时，iPad还能有今天的成功吗？

很多互联网产品的负责人，过于强调下属的服从，非常在意维护自己的领导权威性，十分忌讳下属challenge自己，下属的态度就是唯上司马首是瞻，上司说的事情极其高效的完成，上司关注不到的地方，即使用户呼声很大，也毫不理睬，心里只有老板，而无用户；就算发现产品的问题，也不会和上司提，唯恐上司不爽，哄着上司开心。这样的产品本质上是做给老板用的，并不是做给用户的，那用户岂能买账？产品岂能成功？

要给下属challenge你的机会

我信奉的管理理念不是制造一个个笼子，把员工分门别类往里面放，或者实施一套管理方法学，强制要求所有人一丝不苟的遵循。我希望寻找到适合的人才，创造让人才能够充分发挥自己潜能的环境，搭建一个默契的、相互信任的、有战斗力的团队，激励每个人尽可能的为公司创造最大的价值。我认为，手段是为目的服务的，当你清晰的确定目标之后，并不需要拘泥于特定的手段，凡是可以达到激励团队目标的手段，都可以为我所用。

因此，尽管我从事IT行业15年，从传统软件工程到CMMI的实施，从推广敏捷软件开发方法到了解精益创业，全部都熟谙于心，但是我管理团队，从不对团队强制实施任何形式上的软件开发过程管理，比方说我对极限编程很熟悉，但从不要求团队必须结对编程，测试驱动开发，也不要求每日站立会议，但是当项目开发进入关键冲刺时期，我就会有选择性的使用一些特定的手段例如每日站立会议来加强项目控制。如果仅仅只是为了实施特定的软件开发方法，但忽视了背后本质的目的，无疑是舍本逐末的。

所以，我觉得作为上司，一定要鼓励下属积极主动的思考，让下属能够自己设定成长目标，对工作拥有归属感和责任感；尽量给予下属更自由的空间，不要设置过多形式主义的约束；要允许下属去challenge你，参与你的决策，甚至质疑你的决策。这样做的好处有很多：

一、下属对工作有归属感，工作责任心更强，更积极主动，能够自我驱动，这样上司就省心了

二、当你的决策错误的时候，下属可以帮你纠错，集体的智慧毕竟高于个人

我带的团队还是比较敢于challenge我的，如果我提出的意见他们不同意，就会立刻在办公区当面说出来，不会有什么不好意思的，也不会非要刻意私下在办公室里面才敢说。而且事实上也确实会经常提出很多正确的意见，纠正了我很多想法。

三、当下属获得了更多的决策参与机会，成长的很快，往往一年就可以独当一面了

我观察到有些下属就是这样的，一年时间就从普通的一线员工成长为核心骨干了。

总之，以我带团队的实践经验来说，勇敢的鼓励你的下属challenge你吧，做一个自信的老板，你越自信，越坦诚，越开放自己的心，下属越对你坦诚，越拥戴你，越能够形成一个有战斗力的团队。

## 我眼中真正优秀的CTO

创业者CEO是没有门槛的，谁都可以今天辞职，明天宣布自己创业当CEO了，各行各业的人才都可以当CEO，CEO的供给是井喷的，但是CTO是有门槛的，只有研发岗位才能培养CTO，而且一个合格的CTO成长周期非常长，CTO的供给是非常少的。更何况，在我眼中，很多所谓的创业公司CTO本身也是不合格的，仅仅因为创业公司急需研发负责人，于是高薪聘请，滥竽充数而已。

那么一个真正优秀的CTO应该具备哪些能力或者说素质呢？我以前也帮创业公司的CEO写过CTO招聘描述，我觉得CTO需要具备如下5方面的素质：

一、技术视野良好，架构设计能力出色

CTO要有良好的技术视野，不需要各种技术自己都样样精通，但是必须要所有涉猎，有所了解，对各种技术领域的发展趋势，主流非主流技术的应用场景要非常了解。知道在什么场景应用什么技术，公司业务发展到什么规模应该预先做哪些技术储备。产品架构的设计要有足够的弹性，既能够保证当前开发的高效率，又能够对未来产品架构的演进留出扩展的余地。

二、动手能力要强，学习能力出色

CTO并不需要自己亲自动手写代码，但是如有必要，自己可以随时动手参与第一线的编码工作，CTO不能长期远离一线工作，自废武功，纸上谈兵。否则，长此以往，会对技术的判断产生严重的失误。另外，CTO自己也应该是一个学习能力非常出色的人，毕竟IT行业的技术更新换代速度非常快，如果没有快速学习能力，是没有资格做好CTO的。

三、管理研发团队过硬，能建立团队研发文化

CTO不能仅仅自己是一个技术高手，CTO的责任是负责整个公司的产品实现，所以CTO要善于管理研发团队，掌控好研发工作进度，能够在规划好的时间内，步步为营，好整以暇的完成公司产品的研发工作。老是delay项目进度，或者老是玩命加班才能完成项目进度只能说明CTO的管理项目能力不足。

此外CTO还要擅长培养研发梯队力量，建立研发团队内部具有向心力的，开放性的，交流学习型组织文化。让研发团队具备自我学习能力，自我培养能力，自我建设能力。这样的研发团队工作极度默契，战斗力极强，而且员工归属感很强，流失率很低。即使有关键岗位员工流失，只要研发梯队建设良好，也有足够的人才顶上。

能够做到这一步的CTO，手里打造了这样一支队伍，自己就会非常轻松，好整以暇。所以天天加班的CTO绝对不是一个好CTO。

四、具备良好的产品意识，以及跨部门跨背景的沟通能力

CTO不仅要懂技术，还要对互联网产品有良好的感觉，从产品的逻辑性，可实现角度提出产品改进和完善的总体性设想。因为产品经理或者业务人员设想的产品，很可能是逻辑上不严密存在实现矛盾的，导致产品真正开发出来以后，处处都是漏洞，这就要依靠CTO，用自己专业的能力去理解互联网产品，推演产品的实现逻辑，从总体上修正和完善产品设想。

此外CTO还需要极强的沟通能力，要能够和不同背景的人有良好的沟通能力，能够用对方的思维方式和话语体系来描述他不理解的专业问题。技术人员比较普遍遇到的问题是，喜欢用专业术语向外行解释专业问题，导致外行人员云里雾里，不知所云，放弃沟通的欲望。

其实凡是专业性比较强的行业都存在类似的问题，比方说你作为一个病人和医生沟通自己的病情，也容易遇到类似的问题。因此就要求CTO具有类似产品经理的思维能力，能够瞬间把自己变成一个小白用户，学会用小白的思维去看待问题，学会用小白能够理解的方式来告诉他，教育他。

五、敢于对CEO说“不”

只要不是技术出身的CEO，必然对研发是门外汉，很可能对产品也是门外汉。一个对产品研发的门外汉CEO对CTO说，我今天拍脑袋想出来一个产品需求，你必须给我做，不准备说不！CTO刚一脑门汗说好我拼了命去做。明天CEO又一拍脑门，说我昨天想的不对，我今天另外改了一个产品需求，你来给我做这个。

以上这种情况罕见吗？非常常见，创业公司每天都在发生。就是我自己，这么懂研发的人，知道什么能够实现什么不能实现，仍然今天一个想法，觉得可以这样做，明天我就对自己说不，否定掉这个想法，然后冒出来另外一个想法。我身体里的CTO经常站出来对CEO说，你这个想法不靠谱，你那个想法资源不够，经常在脑子里面自我推演，然后自己否掉很多想法。

因此，CEO不是每个想法都靠谱的，CTO有责任站在更加专业的角度去帮助CEO纠正，推演，完善想法。一个不敢对CEO说不的CTO，这个公司肯定要走很长很长的弯路的。当然，如果CTO不是公司股东合伙人，或者即使是股东合伙人，但是只有极少的股份，对CTO说“不”是有风险的。可能在某些CEO眼中，所谓的CTO就是一个下属，根本没有资格对自己说“不”。

然而我觉得，如果CTO自身是一个沟通能力极强的人，就不应该畏惧CEO，应该勇敢的说“不”，应该承担自己作为CTO的责任。

以上就是我对一个优秀的CTO的定义，简单概括就是：CTO要懂技术，有前瞻性，视野好，管理能力出色，会培养人，能够建立团队文化，沟通能力优秀，还要懂产品，最后还要有胆色，真是不容易，所以优秀的CTO才会缺。

## 大公司体制内创新的困境

前Google资深工程师，IT畅销书《浪潮之巅》的作者吴军历数了IT行业公司的兴衰发展史，提出了一个令人印象深刻的“基因决定论”，即由于公司基因的影响，当一家大公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性创新产品的时候，往往会败得很惨，例如：摩托罗拉，诺基亚，英特尔，微软，尽管在所在的行业占据了无可争议的垄断地位，但是当时代发生变化，行业发生转型以后，都不同程度的衰落了，大公司体制内创新的困境已经成为常态。

杰克韦尔奇在谈到这个问题的时候，曾经说过：“管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理一个销售额为5亿美元的企业的第20年更为困难”。他在《Winning》这本书里面具体提到3条原因：

1、公司对创新项目的投入不足，特别是业务人员投入不足

2、公司对创新项目的前景和重要性宣传太少，反而保持秘而不宣

3、公司限制了创新项目的自主权。

所以一般大公司体制内立项的新项目失败的概率是非常高的。我和各大互联网公司的朋友聊天，也听到很多私下的爆料，感叹在大公司里面推动产品创新之艰难。在我们互联网行业，往往大公司做创新产品做不过创业公司，大公司里面做失败的产品可以说是累累白骨：

大公司严密的制度性约束扼杀了创新的可能性

大公司的人事制度，财务制度，公司文化，业绩考核方方面面往往是非常严格的，例如详细到公司考勤，请假，调休，财务报销，请款流程，人员招聘，小到公司运维规定方面能不能看视频网站，能不能安装QQ聊天软件，严格的甚至还有不能上网的等等。这些详细的，繁苛的制度以及公司文化对于管理一家几百上千人的公司可能是非常必要的，但是这样的环境往往会扼杀创新的团队和员工。

总之，大公司做创新项目，最喜欢砸人砸钱，最忽视的就是创新文化制度的建设，没有适合创新团队的生存土壤，光靠砸钱砸人，永远做不出来颠覆性创新产品，创新需要适合创新的土壤。

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在大公司，工作的专注度永远是稀缺资源

我以前自己创业的时候，只需要做好一个产品，追求一个目标，我那个时候工作并不忙，每天有大把的时间思考怎样把产品打磨好，怎样把社区运营好，做事情的专注度非常高，而高度专注和长久的坚持才是把事情做成功最基本的条件。

后来在中小型互联网公司负责管理60个人的部门，每天事情多的忙不过来，分管网站产品，研发，社区运营，系统运维，以及网站客服和内容审核等职能团队，每天处理部门人事，行政，管理，业务，绩效，招聘等等事情就要至少忙半天，此外还有公司管理层会议，部门内部各职能团队任务讨论，产品会议，间或客户或者合作伙伴上门拜访还要出台接待，以及配合其他部门工作，部门协调，凡此种种，占据了工作时间的90%以上。可以说创业的时候，每天挥霍大把的时间琢磨产品上怎么雕花，简直就是奢侈的浪费啊。

而在大公司里面的那些产品经理和工程师们，比我更可怜，某公司产品经理戏称公司文化就是会议文化，每天各个部门拉到一起从早到晚开会，从上班开到下班，工程师想写点代码都得晚餐以后开始写。个人的工作时间能被用在创新产品上是非常稀缺的，在这种情况下，怎么可能做出创新产品呢？

大公司做创新项目资源往往严重投入不足

这个观点看似有点矛盾，我前面不是刚说大公司最喜欢干的事情就是砸钱砸人吗？怎么叫做资源严重投入不足呢？

其实一个项目的成功所需要动用的资源，不是简单的砸钱和砸人的问题，而是需要所有相关职能部门紧密配合起来为共同的目标而努力投入资源。光你自己这个项目组砸几个产品设计，砸几个研发，砸几个运营那不叫资源投入，你总不能自己配市场人员，自己配销售人员吧，项目的成功最终也需要依赖其他部门的资源配合。

我有一个简单的论断：跨部门调用资源永远是低效率的，凡是体制内创新，如果不是老板亲自调动各个部门资源配合，绝对不能指望跨部门资源配合产生创新型产品，如果团队内部不能配置足够的资源，就无法产生成功的创新型产品。

基于这样一些原因，大公司的体制内创新往往是非常困难的，中外公司，概莫能外。当然，体制内创新并非没有成功案例，乔布斯的苹果公司就是最典型的大公司体制创新的典范，我个人即便不从产品创新角度，仅从管理的角度也非常佩服乔布斯，因为乔布斯的苹果公司挑战并且超越了很多大公司的管理极限。苹果公司之所以能够一次又一次的不断复制着体制内创新的奇迹，是因为苹果公司本质上是一家大型创业公司，而这一点是其他公司难以达到的状态。

大公司体制内创新也并非一定会失败，就拿我们国内互联网行业，就不乏成功的典范，例如：搜狐的搜狗输入法和现在的搜狗公司，新浪的微博产品，腾讯的微信产品，淘宝早期孵化过程。我们观察这些成功案例有一个共同的相似点：都经历了长期的体制外孵化或者成长期。搜狐时代的搜狗输入法叫好不叫座，分拆搜狗公司以后，实现了真正的腾飞；新浪的微博最早是广州的团队做的产品，具备影响力以后才搬到北京总部；腾讯的微信则是远离深圳总部的广州研究院做出来的产品；而淘宝早期秘密成立团队在湖畔花园重新创业则被写成了神话。

老板开始耽于安逸

在互联网行业，产业发生变化和转型的速度非常快，强如SUN，Nokia这样的行业霸主衰落也不过是短短几年就完蛋了，当老板的任何时候都不能有松懈的心态，必须“战战兢兢，如履薄冰”。如果老板自己都认为公司已经很成功了，不想再像从前一样那么拼那么累了，整个公司就会松懈下来，得过且过。

一旦老板自己不再投入，就会失去对一线产品和业务的敏感度，就无法独立做出产品决策，必须依赖下属；一旦老板不再投入，就无法对员工实际工作成果做出准确判断，就无法再以员工付出多少作为评定标准，而是看员工是否听话和迎合。当老板必须依赖迎合自己的下属来做决策的时候，下属只会报喜不报忧，公司的业务运转不再以市场为导向；而创业心态的员工是无法在公司生存下来的，只能被迫离职。

所以老板自己没有创业心态，如何要求员工有创业心态呢？如何要求有创新气质的团队在公司当中孵化出来呢？乔布斯和马化腾本人都是很拼命的老板，老乔更是拼到临死前一天还召唤库克开会。因此必须从老板本人开始，以创业的心态开脱创新业务，才能可能做出创新型产品。

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杰克韦尔奇对于大公司体制内创新提出了自己的看法：

1、首先做大笔投入，把最好，最有进取心，最有活力的人放到新业务的领导岗位上。创新团队必须有车库创业精神。

2、夸大宣传创新项目的潜力和重要性，创新项目的报告层次必须高很多，甚至直接向CEO负责，在CEO的日程表上占据特殊的位置。

3、给予自由度，允许犯错误；让创新项目自己成熟起来。

我觉得针对我看到的很多国内互联网大公司的情况，要想做到体制内创新，需要做出许多改变：

制度性松绑，搞“经济特区”制度

中国的改革开放成功是从海南，深圳等经济特区开始的。设立经济特区，进行政策搞活，最终盘活了整个中国的经济。

在大公司进行体制内创新也是一样，要整个公司制度性转变是不可能的，但是我们可以搞“经济特区”制度，对创新团队进行制度性松绑，例如：

1、取消经济特区的上下班打卡考勤制度，实行弹性工作制；
2、给经济特区独立的人事权限，可以自由招聘，自己设定请假调休制度；
3、宽松的财务报销制度；
4、取消严格的绩效考核制度，代替以整个团队的项目目标等等。

总之，必须给“经济特区”特殊的政策，彻底的制度松绑，否则就无法培养出来适应创新要求的团队。

体制外孵化

很多成功的项目都是体制外孵化的结果，不说上面几个成功案例，我最近看空中网的制作的iOS游戏口袋战争也很成功，其iOS游戏开发部门也不是在北京，而是设在厦门，进行体制外孵化的。只有远离体制，才能获得充分的自由和制度的松绑，才能创造最好的创新环境。特别是作为体制外孵化，团队成员的工作专注度是高度集中的，不会受到各种事务性事情和部门工作协调，以及各种不必要会议的干扰，对产品的专注才有可能成功。

独立的，更优厚的激励制度

针对创新团队，不能采用和整个公司一致的奖金激励制度，那只不过是常规性工作达标的奖励。针对创新项目，必须有别于公司整体奖金制度之外的奖励机制，让团队成员感受到更加强烈的动力和追求项目成功的渴望。

如果没有独立的奖励制度，和整个公司一视同仁，那么很多人会想，我就算拼了命做出来了成功的创新项目，最终还是和其他部门按部就班循规蹈矩的员工拿一样的奖金，那我凭什么要玩命呢？所以必须把项目的成功和优厚的奖金挂钩起来，和其他部门区别开来，才能激励创新团队员工比一般的员工更加玩命。

精兵强将，挑选适合创新的人才

可以这么说，大多数大公司的员工都不是合适做创新项目的人才。创新项目要成功，必须招聘真正适合创新，有创业精神，渴望成功，渴望证明自己的员工，组建这样的团队，才有可能成功。而不是以为简单的砸钱砸人就万事大吉了。

不遗余力的支持和很高的容忍度，适当的隔离

创新团队需要不断的试错，需要时间来积累和孵化项目，因此作为老板来说，必须不遗余力的支持创新团队，就像杰克韦尔奇说的那样，极力鼓吹团队，给团队很高的容忍度。除此之外，还需要适当的隔离，就像天使投资人对待投资的团队那样，不能事事干预，给团队充分的自由度。

只有这样做，才能够突破大公司体制内创新的瓶颈。


### 大公司的创新思考：基因延伸创新

创新分为两种类型：基因延伸性创新和颠覆性创新，大公司利用自身的资源、规模和品牌下的创新属于“基因延伸性创新”，这种创新往往比较容易在大公司环境下成功，另外一种“颠覆性创新”几乎无法在大公司成功。

公司的基因是什么？ 基因指的是一个成功的公司在该领域竞争过程中，为了适应商业竞争对自身的高度优化，正是这种高度优化乃至进化，才能树立起公司在这个领域的领先地位，这一点就是公司的基因。

基因既能够保证公司在核心竞争领域的优势，同时又会成为公司扩张到其他领域的障碍，这一点从许许多多大公司的竞争中都可以看到，例如：微软公司在PC软件时代呼风唤雨，却失意于互联网；Google在互联网行业执一时牛耳，却不敌Facebook的社交竞争；诺基亚曾经是功能手机之王，却衰落于智能手机和移动互联网的崛起。

Google的吴军博士在《浪潮之巅》中精辟的总结了“基因决定定律”，即公司的基因决定了能否在一个新的领域有所建树。即便是伟大的创新者苹果公司，也未能突破基因决定定律，苹果公司虽然在消费电子硬件和软件领域所向无敌，但是在社交领域的尝试ping产品却一败涂地，Game Center也差强人意，iCloud虽有进展，但迄今没有发挥出来巨大的威力。

因此大公司创新成功的必要条件之一就是：创新必须顺着公司的基因生长，将公司在核心领域的优势延伸到一个新的领域，这种模式的创新我称之为：基因延伸性创新。国内的互联网行业的大公司也是这样的，例如新浪微博和腾讯微信：

新浪的基因是互联网媒体，新浪微博从运营上继承了新浪一贯强媒体运营模式，并且将自身积累的媒体资源优势强势导入，所以迅速做大，产生了巨大的社会效益，打造了一个移动新媒体。新浪微博是新浪在一个新领域(移动互联网)利用自身基因延伸创新的成功案例。

腾讯的基因则是个人通讯工具和个人休闲娱乐产品，但是在移动互联网领域，QQ的产品有很多方面不再适合。微信虽然是远离腾讯总部的广州研究院独立创新的产品，但是微信仍然没有脱离腾讯做个人通讯工具产品的基因，因而在微信产品崭露头角之后，利用腾讯庞大的QQ用户资源导入，达到了惊人的成功。因此微信也是腾讯在一个新领域(移动互联网)利用自身基因延伸创新的成功案例。

基因延伸性创新要成功，必须符合大公司基因，如果基因不符号，很难成功。

例如Google的社交产品Google+，始终不能对Facebook产生实质性的威胁，这是因为Google的基因是技术驱动，没有社交基因；新浪曾经大举进军过网络游戏领域，也一败涂地，这是因为新浪的基因是媒体，沿着媒体基因的创新才有可能成功。

除了基因延伸性创新之外，还有一种创新：颠覆性创新。例如Google的关键词搜索获取内容的模式颠覆了雅虎赖以为生的门户推荐内容模式，让后者彻底衰落了；Google的免费在线服务模式颠覆了微软销售个人盒装软件的模式，让后者不再成为时代的宠儿；苹果的iOS开辟的移动互联网时代，颠覆了一大堆传统智能手机和功能手机厂商，颠覆了PC互联网时代的一大群公司。

这种颠覆性创新有巨大的破坏力，轻者它会破坏大公司的核心商业模式，重者它会埋葬整个行业乃至整个传统市场。所以颠覆性创新几乎无法在大公司实现，因为公司内部的阻力会轻易扼杀颠覆性创新的存在。而颠覆性创新恰恰是VC投资驱动的创业型公司比较容易实现的。颠覆性创新重新定义了游戏规则，开辟了新的市场空间，将大公司和创业公司拉到了同一水平线上竞争，因而颠覆性创新往往是由创业型公司实现的。

颠覆性创新虽然难以在大公司立足，但是仍然有大公司颠覆性创新的成功案例，一般来说，大公司要实现颠覆性创新的前提条件是：改变公司基因。当公司基因被改变以后，颠覆性创新就变成了顺着公司基因生长的延伸性创新了，这样就进入了大公司的优势领域，成功把握大大提高。改变公司基因当然是很困难的事情，但是也确实有成功案例，改变基因最有效的手段就是收购了，特别是收购一个具有强大创新能力的创业团队，将被收购者的基因注入公司。

例如1996年底摇摇欲坠的苹果公司收购了乔布斯的NeXT公司，1997年中乔布斯担任苹果临时CEO，带来了苹果的复兴。复兴后的苹果公司高管除了工业设计副总裁乔纳森艾夫，清一色的NeXT班底，当时的苹果老人全部被洗掉了，带来公司复兴的核心技术也全部来自NeXT的研究成果。与其说苹果收购了NeXT，不如说NeXT反向收购了苹果公司，后来的苹果只是一个披了苹果logo马甲的NeXT公司而已。

收购之后不能将被收购者的基因融入公司，往往收购就是徒劳无功的，微软公司2005年收购了雷奥茨的Groove公司，任命雷奥茨担任微软首席架构师，也意在改造微软基因，加强微软在互联网领域的竞争力，但最终微软公司未能因为雷奥茨的到来而改变基因，反而是雷奥茨的黯然离去。

总之，从创新的角度来说，大公司创新容易遇到的问题是基因造成的障碍和规模带来的阻碍，创业公司创新容易遇到的问题是资源不足和资金短缺造成的发展无力，各有各的苦衷。未来的创新趋势应该是大公司和创业公司齐头并进，而不是大公司凭借资源、规模和品牌优势的一枝独秀。

## robbin谈社区运营：封杀的艺术

相互封杀现象是中国互联网的常态了，最近就发生了支付宝和微信相互封杀的事情，还有支付宝的工程师专门写文章为支付宝封杀行为洗地。但不管怎么说，互相封杀对用户来说，肯定是造成了很大的不便，但robbin也做过网站，作为运营方的立场，类似这种处境也不是第一次碰到，说到底就是不希望自己辛辛苦苦积累的用户眼睁睁的被竞争对手夺走，因此互相封杀就成了一种常用的手段。

这里还一个博弈困境的现象，两个网站互相不封对方用户，相安无事的竞争平衡是很容易被打破的：一旦某个网站猛拉另一个网站用户，另一方放任很可能会快速流失用户，于是立刻封杀进行反击，最后引发互相封杀。因此封杀是一个最容易做出的选择，不管用户怎么谴责，网站运营方即便是站在自保的立场上，也会倾向于做出封杀的决定。

当然封杀的副作用也是很强的：首先封杀未必能够达到预期的效果，该流失的用户照样流失了；其次封杀可能破坏网站在用户心目当中的正面形象，加速用户的离开；最后封杀手段稍有不慎，很可能会引发大规模的公关危机，让你陷入深深的人民战争海洋，被钉在中国互联网发展史的耻辱柱上。

我在长达10年的网站运营生涯当中，很多次面临这种纠结的选择：社区号召力极强，粉丝众多的明星会员自立门户，以各种手段拉人，导致资深用户不断流失，社区的吸引力下降。封杀还是放任？下辣手封杀的话，只怕引起社区公愤，引发更大规模的公关危机；放任不管？难道坐视用户流失，看着自己被人当成温水里的青蛙，慢慢被煮死？

有个耳熟能详的段子，说你老婆和老妈同时掉进水里了？你先救谁？这个问题就是一个坑，你回答先救谁都不对，凡是碰到让你从两难选择中做决定的，答案一定既不是A也不是B，我们应该跳出两难选择的困境，重新审视问题本身：支付宝要解决的，其实并不是单纯的封与放，而是用户为什么流失？特别是为什么会流失到微信？微信提供了什么不可替代的，支付宝没有提供的价值？如果支付宝不能解决这个本质问题，无论你封还是放，都做错了，封杀还是不封杀，根本就没有区别。

那么应该怎样做呢？无论封杀还是放任，作为运营方来说，你做出裁决的考量必须是客观的基于维护用户的利益，而不能是基于阻止竞争对手挖人，阻止用户流失。也就是说你必须让自己忘掉两难选择，而是从支付宝面临的本质问题入手，即解决支付宝的支付体验问题。

我在长达十年的互联网运营生涯中，封杀的手段也干过，放任的手段也干过，经验和教训一大堆，给大家分享点实际案例：

段子一：我早年还没做社区的时候，有一行业内好友，比我资历更深，号召力更强。我运营社区后，邀请好友担任版主一职，好友欣然同意，这是一段双赢的合作：社区蒸蒸日上，好友也赢得了更高的社区名望和大批粉丝。但是后来好友对我渐渐产生了不满：好友认为我做社区之前，名望远不及自己，但现在声名鹊起，远远超过了自己，认为自己的付出很不值得。于是好友自己开了社区，开始拉人。

我当时是很纠结的：一方面怕资深用户流失，另一方面却不敢有所动作，毕竟好友也是社区号召力最高的版主之一，如果刻意打压，只怕引起社区更大的分裂，只能放任。后来好友自己运营社区大约一年左右时间，一直没有运营起来，网站后来就关掉了。而好友淡出社区以后，少了重要的舆论阵地，影响力与日俱减，几年以后，已经不再被很多人提起。

段子二：我早期运营社区，是业余时间凭个人爱好在做，社区发展比较缓慢，大约在2006年遇到了瓶颈，发展停滞，活跃度下降。这时候偏偏遭遇了更大的打击：几个对我的社区运营策略有意见的资深会员联手做了一个新的社区，以各种手段从我的社区拉人。段子一提到的好友也参与其中，他在自己独立运营的社区失败以后，加入了这几个资深会员的群体。由于这个新的社区一下聚集了好几个有号召力的会员，声势很猛，让我感受到了巨大的压力。这个时候，一个非常狗血的剧情发生了：

我当时恰巧去青岛出差，恰巧借住在一个朋友家，朋友恰巧是我社区的活跃会员，又恰巧刚被拉到了那个新社区，成为版主之一。更巧的是，朋友某次访问新社区私密版块以后忘记注销帐号，临时离开了，我又恰巧急着需要上网，用他的电脑打开了浏览器，浏览器又恰巧打开了最后访问的历史页面，不经意映入眼帘的页面讨论让我五雷轰顶：这些都曾经是我社区的会员，却聚在一起讨论如何拉人走，分析我性格当中的优点和弱点，如何打垮JavaEye社区。稍感安慰的是，朋友在其中持中立态度，并不支持也不愿意参与这种讨论。我关掉浏览器以后，装作什么都不知道。

但我受到了深深的刺激，出差回到上海以后痛下决心，开始全职创业运营社区，从产品重写到运营加强，仅仅一个多月以后，声势大振，网站流量翻了10倍，一举突破了发展瓶颈，解除了迫在眉睫的危机。而那个新的社区在步履维艰的坚持了不到一年以后，悄然关闭了，很多资深会员甚至回流了回来。

段子三：我后来接任管理更大的社区，花了很大的努力，才开始扭转社区下滑的趋势，让社区开始高速增长。有一天我的运营下属气呼呼的找到我，说某专家实在太气人了，说要从我们社区搬走了，要自立门户，在我们这里不再更新内容了。这个专家是我们从社区里面挖掘出来的，因为移动游戏开发方面的文章写的不错，我们也一直帮他做文章推荐，博客之星，安排专访，作为社区专家的招牌之一培养，很快就声名鹊起了，出版社已经约他出版了两本书。他现在这么干，不是卸磨杀驴吗？

我笑着对下属说：没关系，让他走，我和你打赌他还会回来，下属将信将疑。过了不到两个月，下属开心的跑过来说，这个专家果然回来了，声称继续在我们社区更新文章，问我为何预见他会回来？

专家在你的网站平台活跃，是因为你的网站平台对他来说有价值，可以满足某种他的利益诉求或心理诉求；当专家的利益诉求或心理诉求和你的网站所能满足的价值不再匹配的时候，他就有可能流失；当专家流失以后，他发现自己丧失的利益远远大于自己离开以后获得的利益，他就很可能又回流。所谓天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往也。我们来看看上文的三个段子：

段子一：我的好友在社区活跃，是因为网站给他带来了更多的价值：荣誉感，社区地位和名气，以及潜在的就业机会；好友离开是因为他的心理诉求已经超过了社区能够给予他的，他认为通过自己创办一个社区可以获得更大的利益。但是好友犯了一个认知错误：他认为我当年还不如他，既然我都可以运营一个成功的社区，凭什么他不可以？好友低估了运营社区的难度，也看不到我运营社区那么多年在背后付出的无数努力、汗水和教训，焉能不失败？

段子二：社区的几个有号召力的资深会员联合起来做了一个新社区，为什么败了？他们本身没有犯什么错误，而且对我这个强大的竞争对手也足够重视，甚至通过分析我的性格去寻找突破口。他们失败的原因只有一个，就是：业余的爱好，干不过我破釜沉舟背水一战的全职创业，简单的来说就是：狭路相逢勇者胜，当双方都没有犯致命错误，胜负又未分的时候，就看谁更努力更拼命的把产品做好，把运营做好。

段子三：我在接手更大社区改造和重组运营团队的时候，就明确了社区运营策略：社区与专家共同成长，放弃那些社区无法满足其价值诉求的行业明星级导师，重点培养从社区里面成长起来的专家。这些专家在自身获得足够多名望和社会资源以后，必然寻求更大的价值诉求，不希望把自己通过平台间接获得的利益与社区分享，这是人之常情；但是当他自立门户以后，就会发现一旦他脱离这个平台，他的号召力和名望瞬间就消失了，必须从零开始重建资源，权衡利弊，还不如回流。这就是我运营社区，对专家的掌控逻辑：你来我给你利益，但是你走了，什么都会失去。因此我运营社区，大部分核心会员的忠诚度是极高的。这就是移动开发专家为什么走了，又不得不回来的原因。

当然，在我的运营逻辑里面，那些有自己独立社交资源，不依赖社区而生存的专家，从来都不是目标用户，是被战略放弃的。这些老MVP会员长期享受着社区资源的照顾，生活在光环下，但对社区既无忠诚度也无相应的贡献度，高高的盘踞在社区的顶端俯视众生，破坏了社区完整的生态环境。这一现象，是不是很像今天的新浪微博？

我革除了这些MVP会员的特权，注重培养来自于社区的草根专家群落，重视整个社区的生态环境建设，让社区开始变得生机勃勃，网站流量转跌为升，重点运营的产品，在一年时间流量增长了200%。当然被冷落的老MVP们自是对我很不爽，持之以恒的抹黑和告御状，我在公司内部也长期顶着很大的压力。

总之，以我自身的经验来说，要想解决用户流失问题，必须明白以下几点：

1、想清楚用户的利益诉求，如果你能够提供给用户足够的价值，根本就不怕用户流失，即使短期流失，迟早也会回流；

2、加强自身产品竞争力，运营竞争力，用户流失堵是堵不住的，用户不是网站的私有财产。必须让自己变得比竞争对手更强大，那样对手的用户都会被你吸引过来；

3、不要对用户流失做的太绝，否则会堵住他回流的可能性

其实核心思想就是一个：用户流失后拉人，封是封不住的，还是要提升自身的竞争力才行。

## 互联网的大航海时代

当一个指数级发展的时代到来的时候，别人都在光速前进，你的前进速度只要稍慢一点，很快就会被淘汰掉，也许你原来还是一个千年霸主，可现在就会落后得连点渣都不剩下。就连新兴的霸主，只要速度稍慢，一样被秒的渣都不剩。大航海时代的霸主西班牙，荷兰照样被后崛起的英国秒掉。这是一个对于开拓者最美好的时代，也是一个对保守者最残酷的时代。

互联网时代的到来，尤其是移动互联网让我们人类社会的发展突然进入了加速阶段，这是人类又一次大航海时代，机会遍地都是，勇于开拓的互联网创业者前仆后继的寻找新的领域，一夜之间拥有亿万身家并不是仅仅只是梦想而已；耽于保守，自以为是的成功者们很快就会被时代彻底遗忘。即便是创业成功的新贵们，如果不能够保持开拓精神，照样会很快被淘汰掉。

我从2000年投身互联网行业至今已有14年，强烈的感觉到从2010年开始，移动互联网的投资和创业进入了爆发期的黄金年代。具体原因我在前面《为丁香园喝彩》当中也提到了：3Q大战改变了中国互联网的生态环境，移动互联网的爆发改变了社会的形态。其实还有一个原因就是中国经济的体量越来越大，从全球分工和资源以及市场配置的比重越来越高了，这也无形当中扩大了中国互联网的市场发展空间。

十分遗憾的是我2010-2013这4年远离了移动互联网这一波浪潮，等到我重新进入创业以后赫然发现，时代的发展速度已经比我4年前看到的快了10倍都不止，我已经彻底的被秒成渣了。所幸互联网的大航海时代还远远没有过去，我个人认为，至少未来20年以内，都将是互联网大航海时代，我们还将迎来一波又一波的创新，一波又一波的新领域开拓。在这个时代其实最大的成本就是你的时间成本，如果你没有把自己的职业生涯投入互联网创业，去开拓事业，那绝对是对自己人生最大的浪费。

在大航海时代，如果你安于守在自己领地的欧洲贵族，可能你很快就变成了一个没落的贵族；而你扬帆出海开拓殖民地，将很可能富可敌国。在互联网大航海时代也是一样的，我常常觉得自己作为一个70后，有幸赶上了这个时代：如果是60后，我未必能够理解互联网时代的规则，当然80后，90后和00后更是伴随着互联网成长的人，在如今的时代更加大有所为。生在这个时代，不参与互联网创业或者投资的，实在是辜负自己。

我最近总是觉得，生在如此伟大的时代，又生活在中国这样一个发展中未定型的国家，机会如此之多，不好好大干一场，夫复何求呢？

## 互联网招聘

互联网行业的火爆，带来的一个现象就是招聘需求变得非常迫切。尝试了一下流行的招聘网站，发现拉勾网效果还不错，至少互联网产品经理的简历还可以，投递的数量和质量都明显超过其他招聘网站。尤其是拉勾网使用的体验，让我这个对网络招聘比较专业的人士也不得不点个赞。难怪可以在创业一年多就融资了2500万美元呢。

看到拉勾网的高速成长，不得不说我是各种羡慕嫉妒恨，内心的酸楚就不用多说了，忍不住想写几篇文章和大家分享一下我过去做网络招聘的尝试，对网络招聘的想法，以及错过的机会。

我上一次创业做JavaEye网站，随着社区的发展招聘需求越来越旺盛，2010年被收购以前，主要的收入都是来自网络招聘。特别是在2008年的时候，SNS网站很热门，我仔细研究了Linkedin和类似的很多网站，在各种方向上都做了少量的尝试，对传统招聘网站也做了一些思考，当时个人的想法是：

一、传统网络招聘迟早会被颠覆

网络招聘不必大而全，专注于IT行业招聘即可

二、传统的公司招聘流程是很难被改变的，也许突破口就在新兴的中小型互联网公司身上

然而JavaEye如果全面转向网络在线招聘，当时也不太可能：

一、用户量还不足够多，2008年的时候，会员大概只有30万不到，而且还不是实名注册的

二、无论是网站转型，还是推出新的在线招聘网站，根本没有钱，我们当时养活自己的小团队还很困难，融资在当时也不被认可，所以最后还是选择了做点线上招聘广告，结合线下做点猎头的方式，赚点活命钱再说了。

2010年JavaEye被收购，我也加盟了CSDN，负责网站产品，研发和运营。进入CSDN以后，我建议重点发展网络招聘，因为JavaEye当时已经有超过100万高质量注册会员，是很好的资源。我建议以JavaEye网站为根基，定位于中高端技术职位招聘，做精品招聘，控制候选人质量，控制公司职位质量，放弃应届生招聘这一块。

但是CSDN之前和其他猎头公司合作网络招聘失败了，整个公司的业务都在收缩，不愿意碰这一块业务。而且CSDN的发展策略是把自己大的社区网站和JavaEye这个小网站整合成一个网站，对JavaEye独立发展的想法并不认可，因此搁置了。

即便回避了招聘业务，其实网站自发的招聘需求还是极其旺盛的，总有各路人马络绎前来询问发布招聘广告的服务以及猎头的服务，最后招聘广告业务就划到了商务媒体部门，猎头业务就划到了商务支撑部门。招聘业务本不是这些部门的职能，所以也毫无悬念的被边缘化了。其实即便不被边缘化，仅仅把招聘当成一块业务收入，而不是看成一项有潜力的互联网产品，也不可能有发展前途。

到了2012年，CSDN并购了一家猎头公司，又开始雄心勃勃的进军网络招聘市场：成立合资公司，挖角传统网络招聘网站的研发团队，组建销售部门，市场部门，用了半年多时间开发了一个完整的招聘网站出来。我从头到尾没有参与这个项目，不太了解具体的情况，只是感觉按照传统的招聘网站的路子再走一遍，恐怕不会成功。

2013年下半年我离开CSDN的时候听说这个招聘网站失败了，销售和市场团队或裁撤或者转岗了，公司转回到了传统的猎头业务。离开前公司回到上海以后，我其实相当看好IT垂直招聘市场，尤其是觉得微信里面做招聘类的项目一定会很有趣，现在我的朋友程朝辉的创业项目海丁网就是定位于微信的招聘，据说发展也很快。只不过由于竞业禁止的缘故，我现在不能去做IT网络招聘。

拉勾本身产品的方向不算创新，基本上符合美国IT招聘网站Dice.com的模式，而我在2009年就仔细研究过Dice了。拉勾网的与众不同之处在我看来至少有两点：

坚决定位在互联网垂直领域招聘，所有产品细节都是为互联网职位量身定做的，极大提高了招聘应聘双方的信息沟通效率和准确程度，而这一点是传统招聘网站没有办法做到的

做精品招聘，对职位的信息准确度要求很高，对求职者信息准确度要求也很高，信息准确度越高，求职成功率越高，避免了垃圾简历海投

遗憾的是，这些想法我在2009年自己做JavaEye创业的时候就想过了，但是没有资源去做；后来JavaEye被并购以后，尽管网站资源很充足了，但是我一直没有机会做这块，公司大了部门条块分割，我作为一个负责产品和研发的VP，没有什么权限去碰招聘业务；离开前公司以后，又因为竞业禁止，也不能做招聘业务。看来我这辈子和网络招聘无缘啦。

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前面文章介绍了我和网络招聘的缘分，这篇文章开始分析网络招聘面临的一些问题，为什么说网络招聘是一个大坑呢？因为在国内，网络招聘至今就没有一个做的特别好的，满足了企业招聘和用户求职需求的网络招聘平台。

网络招聘的第一波是三大招聘网站：51job，中华英才网和智联：这三家也只有51job财务表现不错，成功上市，但市值也不是特别理想，只有不到10亿美元，而Linkedin是280亿美元左右，以中国目前通过网络招聘的市场体量来说，收入和价值太不成比例了，至于另外两家更加每况愈下。

在三大招聘网站之外，当年三大门户网站也都尝试过网络招聘业务，其中网易尤其重视网络招聘市场，还和来自香港媒体集团成立合资的的1010精英招聘开拓这块业务，也曾经仿照51job发行纸媒拓展招聘市场，结果也是惨败；此外还有来自台湾的人力资源银行网站开拓大陆市场折戟而归。

既然门户型网站做网络招聘不行，Web2.0和SNS又如何呢？第二波做网络招聘的网站分为两类：

一类是仿照Linkedin做中国职业白领社交网站，这样的公司曾经非常多：天际，若邻等等，前仆后继的死了一个又起来一个，坚持了很多年以后，至今也没有一个做起来的；

另一类是Web2.0玩法，方式五花八门，例如有做招聘职位搜索的；有做简历分享、工作经验展示的；甚至还有做SNS掮客的，就是说猎头悬赏，让用户推荐自己的朋友，推荐成功有分红等等。

但是所有这些无一例外全都失败了。这第二波也偃旗息鼓了。而第三波做网络招聘的来头更大，百度做的百伯，声势很大，来头不小，最后还是失败了。

目前做网络招聘的已经是第四波了，就是拉勾，猎聘，大旗这些网站，融资和估值都很不错，势头看着也很好，那么他们能够在网络招聘市场成功吗？下一篇我从个人的角度分析一下为啥网络招聘市场成了互联网创业的炮灰，死了这么多公司，网络招聘市场还究竟有没有戏？

曾经和不少投资人交流过，所有人都觉得网络招聘市场，特别是白领的求职招聘市场是一块明显的没有被解决好的需求，不但是刚需，而且是很深的痛点，那么为何这么多年这么多公司前仆后继都没有做好这个刚需加痛点呢？我的观点是：网络招聘不是一“个”需求，而是一“类”需求，不是单个产品体系能够满足的。

这句话有点不太好理解，打个比方：上班族周末放假休息，想好好放松娱乐一下。这个周末“娱乐”的需求就不是单一的需求，有的人娱乐方式是宅在家打游戏；有的人是在家读书；有的人是约朋友看电影、吃饭或者逛街；而有的人是一家人出门自驾游，还有人是带孩子去上辅导课等等。

所以没有办法提供一个通用的娱乐服务，让各种各样年龄层次，家庭状况，收入水平，兴趣爱好的人都能满足。你或者针对兴趣爱好分类，提供电影服务，旅游服务，餐饮服务；或者针对收入水平分类，为高收入家庭提供什么娱乐，低收入家庭提供什么娱乐；或者针对家庭状况分类，为单身男女提供什么娱乐，为无子女家庭提供什么娱乐，为多子女家庭提供什么娱乐。

网络招聘市场面对的需求更复杂，因为它分为招聘方和求职方两个大的维度，从招聘方来看：

一、不同行业的招聘需求差异非常大：例如互联网行业和传统行业差别就非常大，以至于影响整个招聘的过程。比方说，互联网公司招聘程序员，非常强调你的编程水平，那就更倾向于通过笔试考察编程能力，传统企业应用看重行业背景知识，就不强调编程能力。

二、不同类型的公司招聘流程差异很大：例如创业公司可能只有一轮面试，直接见直属领导招聘；大型公司有若干轮面试，从HR到业务主管，到HRD，到业务总监等等。流程的差异会极大影响网络招聘产品的形态。

三、不同职位等级的招聘流程和招聘方式差异也很大：例如实习生和应届生招聘走的是校招，一线业务人员招聘走的是招聘会和网络招聘；高级职位和总监走的是猎头和朋友圈推荐，方式迥异。

四、不同的招聘岗位其招聘目的和策略也不尽相同：例如有些岗位急缺人，就是立马招过来填坑的，急且名额有限，招聘要求降低，入职时间要求高；有些岗位就是储备人才培养人才用的，大批量的招，看重基础素质；也有抢夺市场紧缺人才，恶心竞争对手的，招过来闲置的，那么给的待遇就不同常规。

从求职者来说，差异也同样大：学生求职者，初级职位求职者，高级职位求职者，职业经理人求职者，他们的求职方式，渠道都完全不同；基于不同的行业，公司类型，个人所处的就业状态，对求职者来说，需求都很不同。甚至家庭情况也会影响求职者的需求和意愿，例如有的求职者加班太狠，他的求职需求是去加班少的公司；有的求职者公司离家太远，想找离家近的公司；有的求职者看重全额社保甚至补充保险，这些都会影响求职需求和决策。

在招聘和求职需求差异化如此之大的情况下，双方能够互相直接掌握的信息却非常有限：招聘方只有一个招聘描述，而求职者只有一个简历信息，双方都对对方存在巨大的信息不对称，这带来网络招聘当中极低的效率问题，例如传统招聘网站海投简历，但靠谱简历聊聊。

要解决网络招聘面临的问题，至少需要解决以下问题：

1、解决招聘描述和求职简历单薄带来的信息不对称问题

2、招聘和求职的需求是多样性的，没有统一适用的规则，不能企图通过单一产品解决问题

3、招聘市场不是一个市场，而是一类市场，不找准目标细分用户，就无的放矢

今天先写到这里，接下来再分析不同的招聘产品形态问题。

上篇文章说到，网络招聘市场需要解决的问题：

1、解决招聘描述和求职简历单薄带来的信息不对称问题

2、招聘和求职的需求是多样性的，没有统一适用的规则，不能企图通过单一产品解决问题

3、招聘市场不是一个市场，而是一类市场，不找准目标细分用户，就无的放矢

传统的招聘网站，包括百度百伯的策略是：试图将网络招聘市场进行标准化和规模化，而网络招聘市场唯一能够相对标准化的产品只有“简历”这一项。所以传统招聘网站的核心模式都是围绕简历展开的：通过各种市场手段，尽可能多的积累简历数量，包括衡量KPI的核心指标都是每份简历的获取成本。

标准化的“简历”运营方式对于普通的非高端职位招聘是行之有效的，互联网的威力就来自于快速的规模化扩张，对非高端的普通职位，招聘需求可以尽量标准化，标准化的招聘过程可以提高招聘的效率。所以传统招聘网站还将长期存在下去，具有不可替代的价值。

但是传统招聘网站正是因为过于标准化，所以存在我上面提到的三个大的问题，对于更加强调个性化的高端职位来说，越来越没有效果。

拉勾网这类新的招聘网站对传统招聘网站的模式进行了必要的改进，针对性的解决了两个问题：定位互联网细分市场，找准目标用户群体；严格约束招聘公司对招聘职位的发布需求，加强招聘职位和简历的信息不对称问题，所以对于招聘效果的提升是立竿见影的，拉勾网可以说走在了正确的方向了。

但是拉勾网也不是完全没有问题的，拉勾网定位的互联网招聘这个垂直的行业，恰恰是一个供不应求的市场状况：合格人才的供给量远远小于互联网公司的人才需求量，并且整个行业对于高端人才的需求缺口越来越大，对于低端职位的需求缺口却并不大。而传统以简历运营为核心的模式，并不能够真正有效的解决高端职位的招聘问题。因为高端职位招聘需要考察候选人的方面更多，沟通次数更频繁更深入，这些都不是单薄的简历能够支持的。

所以拉勾网在面对互联网高端一点职位的招聘需求的时候，仍然是无法满足客户需求的。这也许是拉勾网下一步需要好好解决的问题。

第三类招聘网站在国内没有成功的先例，即职业社交网站Linkedin，以社交网络为模型招聘网站。以后我还想专门研究和探讨Linkedin模式，所以这里不展开讨论了。Linkedin无论从资本市场的认可度(250亿美元市值)，还是高端职位招聘效果来说，都是相对比较理想的。中国将来的高端职位招聘，特别是互联网行业，肯定是越来越依赖于社交路径的，目前互联网公司招聘，来自于社交关系例如朋友圈推荐，公司同事引荐，同学好友关系的招聘已经越来越多了。

但是为什么中国的职业社交网络没有发展起来呢？我觉得可能因为这些原因：

1、职业社交网络的生成需要相当长的积累时间，是一个慢生意，Linkedin是2002年就成立的，10年以后才上市，算得上一个高龄的互联网公司了。哪个中国的互联网公司的发展能够给你10年时间慢慢发展呢？

2、互联网人才的短缺也是最近几年，特别是2010年以后才凸显的，只有高端职位，人才供给短缺造成的招聘高成本市场才更加依赖社交路径来招聘，至少在2010年以前，社交网络招聘没有足够的生存土壤。

3、招聘说到底还是需要人面对面的沟通才能完成的生意，线上产品并不能解决招聘所有流程，专业人士介入招聘流程是必不可少的，这也是猎头存在的价值。社交网络招聘只能完成招聘的前期流程，最终的落地仍然要依赖猎头或者公司直接用人主管。仅仅只是提供前期的线上互相认识的工具，没有后面的专业招聘合作方，仍然是无效的。

综上所述，社交路径的网络招聘会越来越重要，但是目前国内并未看到在这方面做的好的创业项目，所以我觉得这个市场还是有很大的机会的。只是做社交网络招聘这件事情时间会很漫长，也许需要5-8年的积累时间，而且需要你相当长时间专注在一个垂直的行业领域，例如互联网行业，并且你不能光做线上产品，还要有配套的线下专业的招聘服务。这样说下来，似乎网络招聘真的不是一个好的创业方向，而是一个创业大坑呀。

## 魔都互联网

陈天桥把上市公司盛大游戏卖掉了，彻底退出了互联网，这似乎是个标志性的事件，魔都的互联网行业再次陷入的低潮，相比帝都互联网行业的蒸蒸日上，魔都究竟是怎么了？为何上海的互联网行业衰落至今呢？

在中国互联网的起步阶段，上海落后北京并不远，而且曾经一度有超越之势。2000年第一波互联网热潮当中，北京的新浪和搜狐率先上市，但随后的泡沫破灭让互联网行业遭受重创，在经过了一段低谷时期之后，正是上海的互联网公司一批一批脱颖而出，涌现了一批上市公司：盛大，九城，携程，51job等等，大有超越北京之势。

甚至在2005年之后，视频网站和web2.0网站，以及SNS网站的一波热潮当中，上海的互联网公司也不落下风，土豆甚至早于美国的youtube上线，在国内视频网站竞争初期领先于优酷；而web2.0时代的两个标杆网站点评和豆瓣，点评也不落下风。

到了2008年的SNS时代，上海的51.com也曾经和人人网分庭抗礼。与此同时兴起的电商时代，总部位于上海的易讯，新蛋比京东而言，完全也是三足鼎立之势。

更不用说网络游戏：端游时代，上海不逊于北京，甚至领先，盛大，九城，巨人先后上市；页游时代也有心动游戏出类拔萃；中间昙花一现的社交游戏更涌现了五分钟的开心农场，恺英的楼一幢这样的标志性产品。就算是手游时代的早期，也有Triniti这样中国最早的一代手游公司，就算如今上海的游戏领域已经全面无法和北京的手游公司抗衡了，还有DOTA这样的异军突起的明星产品。

那么魔都究竟从什么时候开始被帝都甩开的呢？我个人的感觉是，从2010年开始，魔都开始全面落后，或者可以这样说：魔都这些年没有犯过什么致命错误，但是从2010年开始，中国的移动互联网进入了一个光速发展时代，帝都互联网整个进入了一种癫狂的发展状态，而魔都还不紧不慢的走，很快差距就拉开了。

为何在移动互联网的大航海时代来临的时候，帝都能够跟上时代的脚步，而魔都就落伍了呢？我个人觉得有以下五个方面的原因：

1. 互联网生态圈的建立
2. 政治资源的影响
3. 城市产业布局的差异
4. 地域文化的推动
5. 做事风格的差异

后面我们分五篇文章逐一探讨。

### 生态圈缺失

一个互联网行业繁荣的城市，往往能够形成一个良好的生态圈。在这个生态圈里面：既有体量巨大的上市互联网公司充当领头雁的角色；也有数量庞大，分布密集的中小互联网公司；还有围绕互联网行业必不可少的服务机构：天使投资，VC/PE，互联网媒体等等。

上海的互联网公司虽然数量不少，各个细分领域也有非常优秀的公司，但是整个生态圈是非常残缺的：

一、缺少领头雁

领头雁对整个行业的拉动是至关重要的。一个大型上市互联网公司，可以给整个行业的发展带来三个方面的好处：

1、人才溢出效应。大型互联网公司培养了巨量的，训练有素的互联网人才，这些人才在公司内部找不到上升空间以后，溢出到中小型或者创业公司。所以大型公司就是互联网人才的黄埔军校，没有大型公司每年批量生产人才，输出人才，小公司也发展不起来。

2、带动创投和创业者。大型互联网公司的上市造富了一群千万亿万富翁，这些人才在解决了自身财务自由以后，要么转身做天使投资，要么成为一个创业者，给互联网创业带来了生生不息的动力。

3、投资和并购。大型互联网公司现在都设有投资部，直接投资有潜力的创业公司，或者并购中小型互联网公司，丰富了创业成功套现的出路，增加了创业成功率。

此外，一个明星互联网公司甚至会影响整个城市的价值观念，例如阿里的员工在杭州人民心目当中的地位就高高在上，间接增加了员工的自豪感和对阿里的归属感，从而影响了年轻人更愿意投身互联网行业的职业选择。

北京互联网行业的领头雁前有新浪，后有百度，360，京东和小米；杭州有阿里；深圳有腾讯。恰恰是上海和广州，没有领头雁，所以整个城市的互联网氛围不浓厚。

上海本来是有机会产生领头雁的，2010年急速扩张的盛大充当了这一角色，在互联网各个领域包括文学，智能硬件，移动互联网全面出击，一度有凌驾于北京和杭州之上的趋势。只可惜盛大自身的公司文化就有急功近利的基因，在盲目扩张遇到挫折以后，又盲目的收缩和转型，彻底葬送了上海互联网行业可能形成生态圈的一点机会。

时至今日，上海在互联网云计算领域的创业新星ucloud和七牛，本质上也是肇始于盛大的扩张，更可以看出大型公司对于行业发展的推动力。如今盛大已经全面放弃互联网，转型投资机构，不得不令人扼腕叹息。

二、互联网公司分布过于分散

上海的互联网公司数量不少，但是和北京，杭州，乃至深圳相比，办公区域过于分散，没有形成一个大家在一个区域内办公，经常交流，创造很多合作机会的园区。

北京的互联网公司非常密集，全部集中在中关村，上地，CBD和望京四个地方。上地和望京还是后来发展起来的，原来就是中关村和CBD两个地方，特别是中关村现在的创业大街，创业公司的密集程度，那种创业的氛围，交流的欲望，产生的投资并购机会，合作的机会，对创业公司的孵化推动作用是立竿见影的。

上海的城市布局比北京更加合理一些，办公区域天然就非常分散，带来的结果就是互联网公司没有一个超级集中的办公园区：市中心的人民广场，淮海路新天地，南京西路，静安寺，卢湾区的创意园区；往北的大宁地区，杨浦的五角场；往西南的徐家汇，漕河泾；往西的中山公园，虹桥地区；浦东还有小陆家嘴，陆家嘴软件园，张江软件园，金桥。

互联网公司星罗棋布的分散在上海的各个角落：盛大在张江；携程在虹桥；大众点评在中山公园；心动游戏在大宁；巨人曾经在漕河泾；原来的土豆在苏州河边；创新工厂在五角场。过于分散的结果就是公司之间的交流不方便，行业没有形成合力，像一盘散沙。

三、投资和媒体服务没有跟上

北京的互联网行业投资和媒体服务异常发达，这背后有一定的政策原因，随着行业的集中度逐渐倾斜到北京，典型的马太效应，上海的互联网配套服务越来越落后，竟至于没有任何影响力，令人叹息。

### 政治资源

我在本系列文章第一篇提到，上海在2000开始的互联网起步阶段，并不落后于北京，但后来逐渐的落后了。这中间固然有互联网生态圈没有完整建立起来有关，但是不可忽视的是：政治资源在京沪两地的发展过程当中起了非常重要的推动作用。

一、户籍政策对人才吸引力的影响

2005年之前，上海的人才引进政策非常宽松，只要有大学本科学历(2004年之前甚至是大专学历)，户口迁移到上海没有任何障碍，落户上海极其容易。而且对于已婚已育的人才，落户上海的同时可以家属随迁，一下子全家都可以落户上海，我有朋友当时就是这种情况，全家户口都一下落在上海了。而在上海重点高校就读的本科生，一毕业直接落户上海。

而北京落户极其困难，本科几乎没有希望，硕士研究生以上才有可能解决户口，而且需要就职单位有进京指标才行，这就限定了只有进国企，单位愿意给你进京指标，才能落户。就算你是清华北大，也是一个系的毕业生竞争少的可怜的几个进京指标。

另外当时的北京对待外来打工人员是非常恶劣的，经常查暂住证，没有暂住证的外来人员抓到昌平挖沙子然后遣送回原籍的不在少数。我姐姐当时在北京的Creative(就是新加坡的那家著名的做声卡的公司)工作，就有公司的员工一碰到上门查暂住证，就赶紧往厕所里面躲。

所以在当时，就造成了大批的人才从北京向上海流动的现象，这也是早期上海互联网能够和北京分庭抗礼的重要原因之一吧。

上海在户籍政策方面2005年以后逐渐收紧，开始向居住证制度转变；另外2003年广州孙志刚事件以后，北京对于外来打工人员的处理也逐渐改善，上海的优势就慢慢被削弱了。当然，直到今天，落户上海仍然远远比落户北京要容易的多。

二、政府换届对城市发展的影响

2008年之前，上海的经济发展以及城市建设是非常快的，我印象当中GDP每年都是两位数增长。某前任市长虽然在政治上有污点，最终身陷囹圄，但其人算是一个能吏，任内上海的发展可以用日新月异来形容，特别是推动了洋山深水港和东海大桥的建设，打下了上海作为一个国际贸易中心的基础。

众所周知，其人在2007年换届前落马。政府换届之后政策的中心转移到了建设天津这个北方金融中心，上海由于大家都知道的原因，经济发展全面减速，洋山深水港的建设也停滞了。2012年政府再次换届之后，经济政策中心也在发展京津冀，上海这些年除了金融和零售行业，发展基本停滞，即使是金融业，也面临被北京超越的境地。整个大的经济环境多年减速，互联网行业其实是无法独善其身的。

上海自贸区是为数不多对于上海来说利好的政策，但是从目前来看，也不过是雷声大雨点小，短期内不会有本质的改观。当然经济减速也不完全都是负面的，至少从2008年开始到现在的这一轮经济泡沫，北京的房价从一直低于上海，一跃反超上海，开始遥遥领先。

三、文化媒体产业牌照的控制

其实不单单在互联网行业，音乐、电影和文化产业在最近的二十年都是向北京集中的。在上世纪八九十年代，广州和上海都诞生了流行音乐的文化，最终都集中到了北京；电影更不用说了，上海电影制片厂，西安电影制片厂早就衰落了，电影人才全部集中到北京去了。这背后的原因说到底就是牌照和审查制度。

你要得到相应的牌照，你要通过审查，必须靠近权力机构，靠近审查机关，否则怎么死的都不知道。土豆网就是一例，土豆的上线发布比youtube还早，在第一批互联网视频网站的竞争中一直领先于优酷。可在2009年互联网视频牌照收紧的时候，土豆因为在上海，公关不到位，被强行关站一个月，等到再恢复服务的时候，已经被优酷彻底甩开，从此不得翻身。所以王微再次创业追光动画就学乖了，跑到北京去开公司了。

我们也可以观察到一个现象，互联网凡是和媒体相关的服务，绝大部分都在北京，道理就在于此，不靠近权力中心，发展道路上遇到的坑太多，随时可能壮烈牺牲。

我2012在前公司上班的时候也遇到过这样的事情。当时公司和一家总部在上海的猎头公司合资做一个在线招聘网站，这个合资公司打算设在上海，公司来咨询我的意见。

我告诉公司：2012年正好是政府换届的时候，互联网ICP牌照发放极其严苛，除了北京还能发ICP牌照，其他城市都停止了。这个合资公司如果在上海注册，结果就是在线招聘网站根本申请不到ICP牌照，无法上线，因此建议合资公司设在北京。

当时公司相关负责人很惊讶会有这种事情，还不太相信，后来咨询了上海通信管理局，果然就是停止发放ICP牌照了，最这家合资公司只能设在了北京。

这个例子就活生生说明了，相关的产业政策逼得你这家互联网公司只能在北京开，自然北京的互联网行业集中度就会越来越高。

今天的话题好像有点沉重，不过中国的确还是一个政策导向性很强的经济模式，我们不能忽视强势政府对产业布局的影响力。北京的互联网行业发展到今天，是离不开政府导向的。

### 行业布局

前面3篇，我们分别谈到魔都落后的两个原因：生态区的缺失和政治资源的倾斜。现在我们谈行业布局对互联网发展带来的影响。

北京作为中国的首都，集中了中国的政治和文化资源，理所当然的科教文卫超级发达；而上海是优越的地理位置形成的工商业大城市，工业和商业超级发达，但是科教文卫资源就远远不及北京。互联网作为信息产业，对科教文卫资源的依赖程度很大，北京发展互联网的土壤比上海更丰厚一些。

有兴趣的朋友可以看看北京和上海的城市统计年鉴，能够发现很多有意思的数据，我对比了2013年两个城市的数据，发现几个有意思的结论：

1、上海的工业发达程度远超北京，是北京的两倍多

+ 上海2013年第二产业产值8027.77亿元，其中工业产值7236.69亿元；
+ 北京2013年第二产业产值4352.3亿元，其中工业产值3536.9亿元

2、北京的第三产业略超上海，其中信息产业超过上海很多

+ 北京2013年第三产业产值14986.5亿元，其中信息产业1749.6亿元；
+ 上海2013年第三产业产值13445.07亿元，其中信息产业1387.88亿元

3、上海的零售行业异常发达，远超北京

上海2013年批发和零售业3927.55亿元，北京2013年批发和零售业2372.4亿元

这个初步的结论不知道大家对这两个城市会得出什么样的印象？我的印象是这样的：

上海无愧中国最发达的工业城市和商业城市，比北京更发达，但同时也更传统。正因为发达的工商业，反而对互联网的需求，接受度，以及普及程度会带来一定的障碍，如果你的衣食住行需求已经得到了很好的解决，那么新事物的接受度必然要缓慢很多；

而北京也许正因为传统工商业的不够发达，基础薄弱，反而发展新型的信息产业包袱更小，接受度更快，加上科教文卫资源的丰富，更加能够刺激互联网的发展。

此外，不知道大家有没有发现，上海的互联网行业虽然不如北京发达，但是软件产业特别是传统企业应用领域却非常发达，在北京几乎人必称互联网的时代，在上海的IT领域，企业应用的需求却一直非常旺盛，关注企业应用的软件研发人员群体也非常庞大。其实这也是因为上海发达工商业带来的企业软件开发需求所导致的现象。

### 地域文化

高晓松的《晓说》第二季收尾的脱口秀，讲述了49年之前的上海滩大班犹太人哈同的创业故事，在那个时代，上海是一个冒险家的乐园，放在今天，就是不折不扣的创业者的淘金天堂。从1840年开埠的小渔村，到1940年代的东方巴黎，上海这座城市的百年发展史，就是一个不断吸纳来自全球的移民，海纳百川的城市崛起之旅。

49年之后的上海随着整个国家的封闭，早已失去往日的开放性。随着冒险家们的离开，上海丧失的不仅仅是财富，还有冒险精神和创新能力，上海早已不再是一座移民城市。

上海常住人口从2000年的1400万，增长到如今超过2400万，考虑到上海本地人口负增长的出生死亡率，也就是说在14年间，上海有超过1000万的外来人口导入。然而即便这十几年来如此高的移民比例，仍然没有改变上海的地域文化，上海仍然不是一座移民精神的城市。而北京相比来说，则是不折不扣的一个有点类似深圳的移民城市。

我说北京是个移民城市，这观点可能有点骇人听闻，且听我的分析：北京这个城市发展到现在，本地文化已经没有什么存在感了。北京的人文环境，中心点是一个很强大的政治官僚体系的大圈子，除此之外就是星罗棋布的各个地方人，各个行业形成的自己的人文圈子。

49年以前，北京不是一个移民城市，而49年以后，随着党这第一批移民进城，北京本地文化就逐渐消亡了，现在北京文化的核心就是政治文化，而没有本地文化。所以在北京这个城市，你会发现北京本地人的存在感很弱，反而是东北人和四川人的存在感很强。本地文化的缺失造就北京很重要的一个文化特点：海纳百川，每个外来文化都可以在北京很好的原汁原味保留下来。

所以无论你是东北人，还是南方人，在北京基本不会碰到地域歧视的问题（但很容易碰到级别歧视，例如你没有政治关系，有钱都不好使，看门大爷都可以呵斥你）。而且来自于各个不同地方不同行业的人，可以把自己的生活习惯和文化习惯在北京很好的保留下来，基本上没有人去干涉你。

这带来的一个很大的竞争优势就是多样性，这种多样性对于需要创新的产业来说尤其重要，各种思想碰撞、交流和相互启发，可以创造出很多新的产品。所以影视行业，互联网行业的中心都在北京，而不在上海。

不同于北京，上海本地地域文化很强大，上海本地人的存在感很强。尽管上海近年来外来人口剧增，但是上海本地地域文化有很强大的同化外来文化的能力，所以上海的人文环境始终就比较单一，缺乏多样性。

什么叫做同化能力呢？比方说我很多上海本地出生长大的朋友都非常热衷于同化身边的外地人朋友。如果他认可你，那么他就很想把你变成一个地道的上海人，很热心的教你上海话，教你很多上海风俗习惯和社交礼仪。如果一个上海人很认可你，那么他通常喜欢这样说：XXX，你真像上海人呀。

客观的说，上海作为中国最早对外开放的城市，上海本地文化更靠近现代文明一些，但是上海地域文化的同化能力会消灭一个城市人文环境的多样性。来到上海的外地人通常慢慢演化成两类：一类就是越来越喜欢上海，不知不觉接受了上海人的很多生活方式，最后发现自己行为习惯越来越像上海人；另一类是比较排斥被上海人同化，认为上海人很排外，慢慢倾向于离开上海。

由于人文环境缺乏多样性，所以你做一些不符合主流文化事情的时候，很难得到很多人的认可和响应，事情要做起来就比较困难。不像在北京，你做多么非主流的事情，总能找到一大票同好，那么startup就会容易很多。

我在北京的几年，就发现很多在我看起来异常不靠谱的事情，居然都有很大一票人前仆后继去做，这种现象在上海是很少的。尽管很多不靠谱的事情最终真的不靠谱了，但你也不好说有些事情后来就真的做成了呢？所以上海文化在创新性上存在严重不足。

移民，特别是高素质的移民对创新的推动是非常重要的，硅谷某种程度上也是移民在推动创新。在中国大陆的四个一线城市当中，北京和深圳都是比较明显的移民城市，而上海和广州都不是移民城市。比较耐人寻味的一点：北京和深圳都是没有方言的城市，其中老北京的方言基本已经消亡，而上海和广州都是方言比较普及的城市。

### 做事风格

笼统的说，北方人做事情的风格和南方人差异还是挺大的，这种差异性在互联网创业领域也会带来北京的竞争优势：

北方人，尤其在北京这个天子脚下，风气基本上都是先夸下海口，把事情提炼到居高临下，先拉一个大架子，描绘一个宏大的愿景出来，至于落实，就粗疏的很；南方人，更加务实，尤其上海这个精明谨慎的城市，更推崇把事情做的滴水不漏的人才，而不是夸夸其谈的人。更看重近期的目标达成，而不是远期的愿景。

从很多方面来说，特别是作为城市的公共设施以及公共服务方面，务实做事的风格更招人喜欢，这也是为什么上海城市管理水平和服务水平超过北京至少10年以上的原因之一。

但凡事都有两面性：在互联网创新领域，光谨小慎微，把手里的事情做到极致是没有意义的。在快速发展的时代，进步都是来自于增量创新的，不是存量改进。上海做事情的风格，对于互联网创新来说，节奏太缓慢了，战略眼光也不够长远，往往只能做好某些阶段性的产品，在随后的长跑竞争当中，就会被跑的更快，融资金额更高的竞争对手甩开；或者因为没有足够的战略眼光，取得阶段性成果以后，就轻易的放弃了独立发展的道路，选择了套现退出，从而丧失了成为互联网巨头的可能性。

我在北京工作的时候，也很不习惯夸夸其谈，言必称某某项目估值多少亿的盘子，某某项目有平台潜力，某某项目资本市场如何如何热类似的话题，我总觉得这是毫无意义的扯淡，纯属浪费时间，非常看不起这种做事情的风格。但是后来我发现自己的看法也有偏激之处：

在一个剧烈创新的互联网时代，诚然有大量扯淡的项目和扯淡的人，也诚然泥沙俱下，但确实有很多靠谱的项目在早期是让人看着非常不靠谱的。或者说，就算有些项目起步的时候也的确就是扯淡，但是你架不住打了鸡血的快速行动能力，非常挑战智商的融资能力，和非常疯狂的战略远见。这个开始可能根本就不靠谱的项目，就是靠着打了鸡血的热情，和疯狂的资金支持，最终就真的变成了一个靠谱的项目。

我曾经亲眼看到了好几个这样的案例，我曾经帮助别人看过几个项目，无论起步阶段多么不靠谱，能坚持下来的，都阶段性成功了，很多项目的巨大成功都在挑战我的认知。如果要我总结这些我自己都不看好的项目是怎么样走向成功的话，我觉得就是：

1. 打了鸡血式的迷信自己能够成功，不单单是忽悠别人相信，首先就把自己催眠了；
2. 在资本市场火热的大环境下，始终有资金的支持；
3. 做事情真的很拼命，速度飞快，“天下武功，无坚不破，唯快不破”，对互联网创业来说，绝对是真理。

有了这三板斧，你看这个团队纵然各种不堪，例如老板奇葩也好，技术差劲也罢，能力不足也有，加上管理稀烂，员工流失，各种槽点，各种问题，你怎么看都觉得不行，可就是能成功。

其实坐下来看看，北京很多创业团队都具备这样三点，而上海很多创业团队是不具备这三点的：

1、过于务实的风格，导致既不能催眠自己，也不能忽悠别人；
2、投融资的主要市场还是在北京；
3、做事情还是太讲究姿态优雅，不够拼，不够快，机会就算抓住了，都会溜走。


### 上海还有戏吗？

前面几篇文章从互联网生态圈，政治资源，行业布局，地域文化，以及做事风格五个方面分析了上海互联网行业目前全面落后于北京的原因。实事求是的讲，在短期内，上海的互联网行业是没有希望追上北京的。当然也不必盲目悲观，北京毕竟只有一个，除了BAT巨头的特例之外，从整个行业的容量上来说，上海目前也只是落后于北京而已，仍然比广州和深圳大很多。

而且北京虽然在互联网工作和创业条件有独特的优势，但也不是没有问题的。我本人在上海工作和创业10年，因为创业公司被收购，在北京又工作3年多，之后又选择了回到上海继续创业。北京的互联网在我看来，也有一些严重的问题：

一、北京的创业成本过高。

虽然北京的基本生活用品和交通物价略低于上海，但北京的房租和工资水平超过上海很多，综合创业成本来说，北京比上海高出30%左右。

二、行业过于繁荣带来的问题，行业繁荣当然是好事，但是过于繁荣也会带来一些问题，例如：

1、人员跳槽过于频繁，公司招聘和留人的隐形成本非常高，而且很多人因为每段职业经历都很短暂，没有真正积累经验，都是眼高手低，不堪使用，都被废掉了；

2、整个行业大部分人都有好高骛远的倾向，太多的创富神话让每个人都恨不得立刻成为亿万富翁，真正能够沉得下心来做事情的人很少；

3、创业公司迫于高昂的运营成本和激烈的竞争，很难稳住节奏根据产品的培养周期来发展，很多都是一味的高举高打，快速融资快速催肥。如果不能一直踩对资本市场的节奏，用一轮一轮的融资去烧到足够垄断的规模以及建立健康的商业模式的话，最后也很容易快速崩盘。

三、北京非常糟糕的生活环境。这一点就不展开说了。

那么上海在互联网行业还有希望吗？我觉得全面赶超是没戏的，但是上海也有一些有别于北京的优势，可以做一些差异化的竞争：

一、基于上海发达的金融基础，在互联网金融领域会有机会的。

在金融领域，北京因为是首都，对金融领域管制比较多，不如上海金融领域相对更开放，互联网金融领域，上海是有可能创造一些机会的。

二、慢工出细活的互联网项目，上海会有一些机会。

不是每个互联网项目都适合大干快上的，有些产品的培养周期可能就是漫长的，有些市场的教育过程就是需要时间积累的。在北京，你没有可能好整以暇的做项目，要么就是拼一把一步登天了，要么就是拼一把快速失败了。需要慢工出细活，需要仔细打磨，需要耐心培育的项目，在上海起步，可能更加适合一些。

这是魔都互联网系列的最后一篇了，在我看来，上海的互联网环境能够改善，而且应该立刻去做的就是：加强互联网行业的交流，在这个方面上海和北京的差距是最大的。上海的互联网公司数量，从业人员数量都非常多，只是像一盘散沙一样，整个行业的力量没有被调动起来。如果能够再多一些交流和沟通，多一些行业俱乐部和组织，那么上海的互联网行业才会更加有希望。

整个魔都系列写完，我最后想补充的是：尽管上海的互联网工作和创业大环境不如北京那么成熟，但具体到每个具体的人，具体的项目，大环境的影响没有想象当中那么大。真正能把事情做成功的人，无论在北京，还是上海，终究都会成功的。


## 从大佬一抓就死说起

探讨互联网行业一个很有趣，但是非常普遍的现象：为何大佬一抓就死？说几个段子大家就明白了：

在开心网最火的时候，搜狐也曾经做了一个口碑很好的产品，叫做白社会，主打白领社交，用户发展很快，张朝阳一看白社会势头很好，高调宣布，亲自抓这个SNS项目，死磕开心网，结果白社会熄火了。

三年前新浪微博势头很猛的时候，张朝阳跳出来高调宣布：搜狐感受到了生存的威胁，要亲自抓搜狐微博，和新浪丫死磕。然后亲自站台，拉拢各路明星进驻搜狐微博，大打公交车路灯地铁等户外广告，刘亦菲的大头照满大街都是，当时搜狐的同仁就慌了，张朝阳魔咒阿，只要他不抓就活，他一抓就死，这是要作死的节奏阿。

最后的结果大家看到了，搜狐微博偃旗息鼓。而搜狐真正做的最好的产品，搜狐畅游，搜狗，反而是张朝阳放任不管期间，甚至是隐退期间做起来的。

同样马化腾也宣布，微博是战略级产品，也亲自拉拢各路大V用户，例如李连杰进驻腾讯微博，到处宣传，到现在也不死不活。

马云的段子也不少，其中最有名的两个就是雅虎中国和口碑网了，当时看新闻说，雅虎中国首页的色调，样式都是马云亲自定的，结果雅虎中国很快玩完；后来轮到了口碑网，我又看到新闻说马云高度重视生活服务类网站，口碑网改版，要死磕大众点评，马云亲自设计口碑网首页。看到了这句话，我心里就说：只要马云设计网站首页，这个网站绝对死定了，后来果不其然。

丁磊的段子也极多，在网易内部，也是每抓必死，曾经听纯银讲过好多段子，说网易内部产品经理如果想让项目有希望，最重要的是瞒住丁磊，不让他知道，一被他盯上，项目就完蛋了；网易现在做的比较好的项目，都是丁磊不管的，就连网易的支柱产品游戏都是如此，丁磊远在杭州，根本管不到广州的游戏团队。

以上这些都还是站在中国互联网浪潮顶尖的成功人士，尚且如此不堪，更不要说下面无数中小互联网公司了，基本脱不开一个魔咒，就是：公司开拓互联网创新产品，老板一抓就死，屡试不爽。

为何互联网行业会有这种怪现象呢？一手缔造公司出来的大佬怎么就成了埋葬公司新产品的杀手了呢？为何传统行业很少看到此类现象呢？

### 互联网行业的特征是什么？

互联网行业有什么区别于传统行业的特征呢？或者说互联网时代有什么特别的地方吗？

凯文凯利写过一本很有名的著作《失控》，这本著作也受到马化腾和张小龙的推崇，内容很多，大概讲述复杂系统的进化过程：

在传统的人类社会，由于交通工具和通讯工具的限制，人类社会这个大系统节点的复杂度是有限的，社会进化比较缓慢和有序，局部节点的扰动影响的范围也很小。

但是互联网彻底改变了人类社会的进化过程，物理空间的限制瞬间消失了，人类节点之间的联系，瞬间从少数的链接状态，变成了无穷多的复杂链接状态，单个节点的扰动，很可能迅速传播到整个人类社会，深刻的影响了人类社会政治，文化，经济各个方面，政治就不提了，鸟叔的全球爆红就是很好的例子。总之系统的复杂度已经达到了无法预测，无法控制的地步，谁都不知道什么时候突然会冒出来一个什么新东西颠覆了整个世界。

在互联网行业，我们可以观察到一个很明显的现象：就是成功公司创造财富的速度非常惊人，例如Google，Facebook成立仅仅几年时间，就可以达到几百上千亿美元的市值，超过很多持续成长了上百年的传统跨国公司；同样，互联网公司垮掉也会发生在短短几年时间内，例如SUN公司，NOKIA都是活生生的例子。这些现象说明工业时代以来的商业社会的进化规则已经过时了，互联网时代有了新的商业特征：

一、一旦你在行业处于领先地位，就是赢家通吃，而且优势会不断拉大，而且只要你不犯大的错误，竞争对手根本没有任何机会颠覆你，你可以高枕无忧了。

互联网行业为什么在早期圈地的竞争阶段非常残酷，大家全都放弃利润抢占市场，就是因为你在行业里面抢到最大的市场份额，未来就前途光明；你抢不到最大的市场份额，只能苦逼到死，没有翻身可能。

我们看到很多大佬一战成名之后，其实也是混招迭出，段子不停，这方面的轶事很多啦，像张朝阳，丁磊，马云，陈天桥，李彦宏都是如此，有些大佬看似就像个昏君，连你我都纳闷他怎么能这么昏聩？可公司怎么就是屹立不倒，越来越赚钱了呢？道理就是如此，一旦形成垄断地位，公司发展的惯性非常大，就像一列高速行驶的列车，它不可能出轨。

二、大约5-10年时间，整个行业就会被颠覆一次，大佬的公司如果不能在行业转型期再次取得领先地位，与时俱进的话，很快就会被时代淘汰。

互联网时代行业的变革期来的太快了，往往当你还没有把胜利的果实好好享受一番，新的革命又来了，让你气都喘不过来。我最近看马化腾的讲话，说自己很担心不了解年轻人感兴趣的东西是什么，很害怕不了解年轻人的需求。所以，这是一个失控的时代，财富可以在短短的几年内以惊人的速度聚集，以不可战胜的实力，击败所有的传统势力和竞争对手，也可以在短短的几年内，被更新的潮流颠覆。说到这里，我觉得技术宅男其实是这个时代的宠儿，因为：

1、技术领域，特别是编程行业的发展速度是飞快的，几乎两三年所有的技术储备就要被彻底淘汰一遍，你三年前辛辛苦苦，废寝忘食掌握的编程语言，框架，类库很可能全部过时了，迫使你不停的学习新技术，追赶时代的脚步。因此技术宅男是最快能够适应互联网时代高速进化的族群；

2、因为技术宅男很宅，所以是和互联网链接时间最长，最多的群体。在这个时代，链接互联网越长，越能够发挥互联网威力的人，在未来的行业转型期，越能够敏感的把握新的机会，创造惊人的财富。

总之：互联网行业让整个人类社会的发展都进入了一种飞速的进化状态，公司的生命周期变得很短促，优势竞争地位会迅速放大，树立牢不可破的门槛；行业颠覆也变得很快，所以看似很怪诞，你固有的成功经验所无法理解的新鲜事物就会越来越多，大佬当然也是如此。

### 骄傲的将军

话说在传统商业社会，大佬往往就是常青树，屹立几十年不倒，例如股神巴菲特，用价值投资理念运营股市投资，已经超过了50年，仍然保持着极其稳定和高额投资回报，其投资理念被一代代二级市场投资者奉为经典，每年伯克希尔·哈撒韦公司在奥马哈的股东大会，都成为了投资者的朝圣之旅。另外像华人首富李嘉诚也是同样屹立不倒五六十年，时代的变迁仿佛不会在他们身上留下多少痕迹。

然而互联网行业进化的速度实在太快了，在短短的不到20年时间内，我们就经历了从PC门户时代，到搜索引擎时代，然后快速进入了移动互联网时代，接着互联网又要全面渗透和改造人类社会的方方面面，每过几年，所有的知识储备，所有的经验积累就全部过时了，仅仅过了10年，究竟有多少产品已经被全面淘汰出了我们的视野呢？

iOS6发布以后，苹果的Podcast应用，模拟了一个录音机磁带的拟物效果，当时我就觉得很愚蠢，对于90后的一代来说，磁带已经是他们从来没有见过的东西了，所幸随后iOS升级，去掉了拟物的设计；类似的例子还有应用程序的保存按钮，使用的是软盘的拟物效果，请问年轻人还有谁知道软盘是什么东西？不要说软盘了，就是光盘都快绝迹了；还有MP3播放器，更是昙花一现，从出现到消失，不到10年时间。

互联网行业的进化不但没有减缓，还在不断加速发展，我们不知道究竟有多少东西，多少知识，多少经验积累，将很快被无情的抛进历史的故纸堆，也不知道哪天某个社会底层的屌丝，就会上演人生大逆转，我开肉饼铺子订阅号开篇讲的就是《要对屌丝抱有敬畏之心》，这也是肉饼铺子的基本价值观念：在互联网时代飞速进化的今天，任何人的领先优势都会被瞬间清零，如不拥抱变化，对新鲜事物抱着抗拒的心态的话，今天的大佬，明天就会轰然倒塌。

对于创新产品，大佬之所以一抓就死，最大的原因就是大佬习惯于用自己过去的成功经验和知识积累去判断新鲜的事物，但殊不知自己的知识积累和成功经验早已经过时，大佬自己高高在上，往往又不会深入业务产品第一线与时俱进，丧失了对用户需求，对产品定位的敏感性，这个时候单纯凭借成功经验去做决策，就是在葬送产品的命运。

大佬在自己亲手打造的公司里面拥有极高的权威性，地位高高在上，一言九鼎，长此以往，就会养成骄傲自负的心态，认为自己无所不能，不大看得起来自产品运营第一线工作人员的意见和反馈，更相信凭借自己的经验和能力做出的判断，宁愿和高管关在会议室里面头脑风暴、空谈战略，宁愿参加行业高峰论坛和名流觥筹交错、谈笑风生，也不愿意放低身段，和自己的一线产品运营进行深入的沟通，和自己的普通用户进行持续的互动和反馈。

大佬成名以后，为了提升逼格，开始结交社会名流，娱乐明星，所谓谈笑有鸿儒，往来无白丁，越来越不屑于接触普通员工，越来越脱离互联网普通用户，越来越不接地气，越来越不了解互联网行业真实的发展状况，试问，在这种情况下，你怎么能做出正确的产品决策？在这种情况下，大佬抓创新产品，焉能不死？推荐大家看一部上海美术电影制片厂的老动画片《骄傲的将军》，就是讲述一个无敌的将军是怎么成为阶下囚的。

但是有人说，你说不对呀，貌似大佬虽然混招迭出，为啥公司不完蛋捏？

这是因为大佬成名以后虽然往往败家，但是败的还不狠，往往只是皮肉之伤，没有伤筋动骨，所以你就看那些大佬们瞎折腾，但是公司还皮实的很。只不过随着时代的发展，喜欢败家的大佬，迟早要被低调务实的第二波大佬超越。中国第一波互联网新浪搜狐和网易，不就是早就被第二波大佬腾讯百度阿里远远甩在身后了吗？

作为一个大佬来说，公司产品总是让你一抓就死，这绝对不是一个好现象，要好好反思自己是不是已经过时了，已经是个骄傲的将军了。

当然，大佬一抓就死不仅仅只是这一个原因决定的，我们接下去继续深入探讨。

### 互联网的核心战略

这是《从大佬一抓就死说起》的第四篇。第三篇主要谈到大佬习惯于根据自己过去成功经验对未来产品做判断，却不知道自己的经验已经过时了。但原因并非那么片面，很多大佬还年富力强，学习能力很强，也逃脱不了这个规律，这往往是因为大佬犯了另一个常见的错误：从公司战略需要去做产品，而不是从用户需求去做产品。

例如大佬看到行业发展的大势，为了抢占行业制高点，出于战略布局的需要，发起若干新产品；

例如大佬看到竞争对手做的产品风生水起，于是火急火燎的防御之作；

或者大佬看到某品类的产品渐成风靡之势，于是跟风而上。

所有这些产品的决策，都是基于公司战略发展的考虑，这本无可厚非，但恰恰忽视了最致命的问题：你做产品的时候，脑子里面想的是你想要什么，而不是你的用户想要什么。有些所谓公司的战略级产品，大佬亲自抓的项目，做到上线以后才会发现，用户压根不买账，没人用它。一个用户根本不需要的产品，无论它看似对你公司有多么重要的战略价值，它都是废物一个。

互联网公司做产品，唯一的衡量标准就是：满足了用户什么需求，用户买账不买账，其他的一切一切，无论是否迎合了老板的个人偏好也好，迎合了资本市场的热点题材也好，满足了公司战略卡位也好，阻击了竞争对手也好，都是扯淡。

尤其是所谓狙击竞争对手的战略产品，更加容易失败，因为你并不真正了解竞争对手的成功产品是怎样一步一步发展起来的，满足了什么用户需求，竞争对手真正成功之处何在，模仿之作又岂能成功？

例如Google为了狙击Facebook，强推Google+，Facebook的成功是有一个成长路径的，从常春藤盟校到全美，再到其他国家高校，再到美国各个阶层逐渐成长起来的。Google+无论用户是否需要，所有Google产品统一增加全局导航条Gooogle+提示，急于求成，倾全力催肥，除了持续不停的骚扰用户，给用户带来了什么价值？满足了用户什么需求？产品的成长路径有自己的内在客观规律，往往不以大佬的意志为转移。类似的产品有很多，腾讯微博，网易易信，阿里来往，除了成为炮灰，没有别的下场。

其实击败竞争对手的往往不是一个战略防御级别的模仿品，而是你做出了比竞争对手更能够满足用户需求的产品，例如Instagram，Whatsapp对Facebook产生了实质的威胁，迫使Facebook出手收购Instagram，例如马化腾所说，真正能灭掉微信的一定不是一个复制版微信，而是一个什么新的更好玩的东西抢走了用户的时间，让用户更爽。

所以在互联网时代，传统企业的竞争战略已经被完全颠覆了，所谓的战略“布局”，“占位”理论都是扯淡，互联网世界的最高战略只有一条：就是用户需求为王，没有其他任何战略了。所以如果你的老板以后再对你说，我们要狙击竞争对手，我们要卡位，我们要迎合资本市场，我们要快速拷贝成功产品云云，你可以告诉他：你已经out了，你说的这些都不是公司战略，真正的公司战略应该是：用户有什么需求？我们应该给用户提供什么样的产品。

### 产品经理的囚徒困境

这是《从大佬一抓就死说起》的第五篇。第四篇谈到大佬习惯从公司战略角度做产品，恰恰忽视了用户的需求，结果用户根本不买账，产品没有存在的价值，因此引申出一个问题：当产品经理负责一个新产品项目的时候，如果大佬也盯上了这个产品，他究竟应该为谁负责呢？

如果大佬本身也精通产品，并且对产品的发展方向预判准确的话，那产品经理就能得到一个非常良好的外部环境，这个时候你一定要珍惜这来之不易的“艳遇”。

但现实往往是残酷的，大部分情况下，大佬的产品判断都是错误的，而且就算得到大家公认懂产品的行业大佬，也未必每个产品都能判断准确。例如周鸿祎做奇虎的时候，本来是做社区搜索的，惨败的一塌糊涂，期间做了一大堆例如社区问答，社区新闻聚合等等，反而是傅盛做的一个不起眼的安全卫士异军突起了。

所以产品经理的生存环境往往是非常险恶的，大佬看不上的项目，你得不到公司的理解和支持；大佬看上的项目，往往被快速催肥摧死。然而这还不是最糟糕的，最糟糕的是你该如何处理用户需求和大佬需求之间的冲突？

前一篇文章我说了，互联网产品唯一衡量标准就是用户买账不买账，如果用户不买账，你做这个产品根本毫无意义，迟早失败，还不如不做，何必浪费宝贵的公司资源和自己的生命呢？所以如果你是一个真正希望做出一款成功项目的产品经理的话，你就应该明白，你真正意义上的老板其实是用户，而不是你的上司。那么当你的上司对产品做出的决策和用户的需求相冲突的时候，你该怎么办？

如果你坚持自己的意见，抵制上司不合理的产品意见，那么很可能就是你靠边站，最终产品可能被毁掉；如果你顺从上司不合理的意见，扭曲了产品本身的内在逻辑，最终用户根本就不买账，产品还是失败，很可能你也要靠边站。

这就是产品经理的囚徒困境：无论你怎么做，只要大佬盯上了这个产品，并且提出了不合理的产品意见，你的命运已经被判上了死刑。

当然我所认识的大多数产品经理的做法只能是不断的妥协，在坚持自己产品方向的基础上，适当的加入一些大佬的个人偏好，以哄好大佬，免得大佬一个不爽，直接打破游戏规则，让你靠边站。

不过真正成功的产品从来都不是妥协的产物，作为产品经理，当你心里开始考虑妥协的时候，产品已经离失败不远了。所以成功的产品从来都离不开两个必要的条件：不妥协的产品经理，和不添乱的大佬。

我摘录一段张小龙演讲稿的内容给大家看：

“上一次Pony（马化腾）很认真地给我发了一封邮件，说摇一摇的功能真的很好，但是我们要防止竞争对手抄袭模仿我们的功能。之前我们做了一个查看附近的人，然后竞争对手也做了，并且加了一个小创新在里面，叫做表白功能，这样跟我们就不一样了。Pony说为什么我们没有预先把这些该想到的都想进去，让别人想模仿的时候都没有办法再来做一个微创新？我说微创新是永无止境的，别人总可以加一点东西来跟你不太一样。我们这个功能已经做到最简化了，别人没法超越，这里只有一个动作，甚至连按钮都没有。 ...... 一方面是它确实做得很简单，另外一方面它让你很爽，这个爽是来自很深层次的原因，所以我说竞争对手无法超越。”

不知道作为产品经理的你看了这段张小龙对马化腾意见的驳斥，你作何感想？你心目当中的老板又是谁呢？你会因为大佬的意见对产品做妥协吗？

### 大佬怎么抓才能不死？

上篇文章主要探讨产品经理面临两难困境的选择问题。简单来说，产品经理是需要用成功的作品证明自己的，用成功的作品增加大佬对你的信任度，给予你更多对产品的决策权。

不过目前互联网行业90%以上的产品经理都是不靠谱的，其中大部分甚至连“产品经理”都算不上，最多只能算一个跨部门资源协调人，所以真正合格的，做过成功的产品，证明过自己的产品经理真的是凤毛麟角。

今天这篇文章想给大佬提一点建议，怎样避免“大佬一抓就死”的现象：

一、产品的成长路径有自己的内在客观规律，不以大佬的意志为转移，绝对不能搞大跃进式的运动催肥，否则只能摧死产品。

对互联网产品，特别是社交类产品发起运动式推广，不尊重产品的客观发展规律，企图靠所谓的“人定胜天”式的员工洗脑，就像大跃进，除了浪费无数的资源，只能徒惹一些笑话。可惜的是，很多大佬非常热衷此道，除了人尽皆知的马云发起的“来往”运动式推广，我听说新浪的CTO许良杰也发起了“微米”推广，和马云如出一辙，员工不完成推广KPI，年终奖泡汤。这种行为只能说提前宣告了产品的失败。耐人寻味的是，喜欢发动运动式推广的大佬，往往出生在60年代，在自己价值观形成的年代被社会打上了深深的烙印。

二、大佬要想亲自抓产品，就不要整天对外嚷嚷，而是真正投入时间和精力，降低姿态，把自己当作一线产品经理。

大佬对外号称自己如何重视产品，如何亲自发动全公司抓产品，这种对外高调的宣传恰恰说明大佬没有抓产品，只是表明自己的决心而已，你见过马化腾整天在外面嚷嚷自己抓QQ产品了吗？爱叫的母鸡不下蛋，你要是把产品抓的很好，早闷声发大财去了，何必整天高调PR？

大佬真要抓产品就把自己当一线产品经理，不能调动超越产品经理级别的公司资源，自己深入产品，掌握关键性细节，把自己当成一个项目执行人员。而不是自己不动手，只管指挥团队干活，不重视产品细节的实现。

大佬还特别在意行业舆论，喜欢在外界舆论面前作秀，却忽视从公司内部盯细节，一看微博大V抱怨，就归罪于自己的产品团队，不问情由，让产品团队无所适从，不敢坚持自己的方向，盲从大佬的意见，导致产品彻底被舆论绑架了，最终粗暴的伤害了自己的团队，所以大佬往往一盯就死。

而乔布斯盯细节，是从公司内部开始盯细节，并不那么在乎外界舆论，甚至敢于顶撞舆论和用户，和用户吵架也很火爆，这种盯细节才对。

三、如果大佬不懂产品或者业务(或者不想深入业务细节)，那么就应该当好一个忠实的拉拉队长。

大佬如果自己并非超级产品经理出身的话，还是负责解决后勤问题比较妥当，不要对一线产品团队指手画脚，多鼓励，而不是指责，甚至瞎指挥，多学会用人，而不是自己撸起袖子亲自上。

总结起来，其实就是：要么身先士卒，自己当超级产品经理撸起袖子干；要么学会善于用人，知人善任，自己退居二线。

最怕的就是大佬既不愿意辛辛苦苦的自己动手，又不甘心完全退居二线，压抑不住自己时不时干涉一把，甚至是“指点”一把的冲动，那产品项目往往就会沦为大佬自娱自乐的炮灰项目了，所有人都是给大佬赔笑的，哄着大佬开心而已。

《从大佬一抓就死说起》这个系列就结束了。

