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Comment faire pour qu’un réseau social d’entreprise passe le cap des six premiers mois ?
LE CERCLE. La relation des entreprises envers les réseaux sociaux change. Après avoir eu peur de cet outil, les entreprises l’ont accepté et envisagent même de l’utiliser en interne comme outil de communication. Mais le changement culturel qu’implique la mise en place d’un réseau social d’entreprise est un défi bien plus ample que celui de choisir les bons logiciels et d’obtenir l’approbation des dirigeants…
RichardHughesDirecteur de la Stratégie Sociale chez BroadVisionVoir sonprofilSon dernier article
Social business : au-delà du battage médiatique Tous ses articles	Il n’y a pas si longtemps, les cadres dirigeants étaient terrorisés à l’idée que des secrets d’entreprise puissent être divulgués sur Facebook et Twitter, et ils percevaient l’utilisation des réseaux sociaux uniquement comme une perte de temps, un lieu idéal pour les commérages de bureau. Aujourd’hui, ce sont les entreprises qui n’ont pas une réelle présence sur les médias sociaux grand public qui sont l’exception, et de plus en plus d’entreprises sont en train d’explorer les bénéfices des réseaux sociaux internes pour leur organisation.
Au cours des dernières années, beaucoup de choses ont changé dans l’attitude des entreprises envers les réseaux sociaux. Il n’y a pas si longtemps, les cadres dirigeants étaient terrorisés à l’idée que des secrets d’entreprise puissent être divulgués sur Facebook et Twitter, et ils percevaient l’utilisation des réseaux sociaux uniquement comme une perte de temps, un lieu idéal pour les commérages de bureau. Aujourd’hui, ce sont les entreprises qui n’ont pas une réelle présence sur les médias sociaux grand public qui sont l’exception, et de plus en plus d’entreprises sont en train d’explorer les bénéfices des réseaux sociaux internes pour leur organisation.
Ce changement de perception est sans aucun doute lié à des statistiques particulièrement intéressantes qui attestent des avantages de la mise en place de réseaux sociaux internes destinés aux collaborateurs. Un récent rapport de McKinsey Global Institute (MGI) estime que les réseaux sociaux pourraient représenter une valeur annuelle de 900 à 1 300 milliards de dollars américains rien que pour quatre secteurs d’activité.
Et alors que, jusqu’à présent, la plupart des entreprises ont surtout utilisé les réseaux sociaux pour l’externe, le rapport de MGI indique que les deux tiers de cette valeur potentielle se trouvent dans l’entreprise. Le cabinet estime que l’utilisation des logiciels sociaux pour intensifier la communication, le partage des connaissances et la collaboration peut augmenter la productivité des collaborateurs hautement qualifiés de 20-25 %.
Cependant, il s’avère que de nombreux projets de réseaux sociaux d’entreprise internes échouent au cours des six premiers mois. Il est souvent tentant d’attribuer ces échecs aux logiciels utilisés, mais la réalité est plus complexe : des entreprises enregistrent des échecs répétés sur différentes plates-formes technologiques. Il est souvent plus évident de blâmer les logiciels que de s’interroger sur les raisons plus globales de difficultés d’entreprise.
L’une des principales raisons pour lesquelles un projet de réseau social interne échoue est l’absence d’un objectif clair pour le réseau créé. À une certaine époque, une école de pensée disait que les meilleurs projets sociaux étaient ceux qui provenaient du terrain – des groupes de collaborateurs choisissaient d’utiliser un outil, et son utilisation se propageait ensuite comme un virus dans toute l’entreprise. Aujourd’hui, cette approche est largement discréditée, car même si elle peut parfois être très efficace pour lancer un réseau social, ces réseaux n’ont souvent aucun objectif stratégique défini et leur utilisation s’étiole rapidement.
Dans son rapport Making The Case For Enterprise Social Networks (Plaider pour les Réseaux Sociaux d’Entreprise), Charlene Li de Altimeter Group décrit comment "la réalité du travail de tous les jours" rattrape les collaborateurs et les détourne des réseaux sociaux pour les ramener à leurs "tâches quotidiennes", où ils retombent dans des schémas de travail et de communication conventionnels. Ou, éventuellement, sans objectifs stratégiques clairs, le réseau dégénère en un espace de chat pour des commérages et d’autres futilités – exactement ce que redoutaient les cadres dirigeants.
Les éditeurs de logiciels sociaux sont en partie responsables de cette situation, car ils ont encouragé cette adoption par le bas, la voyant comme un moyen facile de s’inscrire dans une activité en cours sans être "repéré par le radar", c’est à dire sans que les dirigeants s’en rendent compte. De plus, de nombreux éditeurs décrivaient les réseaux sociaux internes comme des "machines à café virtuelles", renforçant ainsi l’impression que c’était un lieu pour les conversations parallèles, et non pour le vrai travail.
De nos jours, il y a de moins en moins de promoteurs de ce concept simpliste de machine à café virtuelle. Il est au contraire de plus en plus admis que, pour qu’un réseau social au sein d’une entreprise soit efficace, des objectifs stratégiques clairement définis et l’approbation des dirigeants sont indispensables. Il doit être le lieu où le vrai travail est effectué, dans un environnement social offrant des fonctionnalités de communication et de collaboration riches pour accompagner les processus opérationnels, que vous auriez de toute façon dû améliorer.
Mais ceci met en évidence une autre cause fréquente d’échec. Pour qu’un réseau social apporte vraiment de la valeur aux processus qu’il sert, les collaborateurs doivent tirer profit des opportunités offertes par l’environnement social. Ils doivent donc changer la mentalité traditionnelle de "la-connaissance-est-le-pouvoir", du "besoin-de-savoir" en une attitude du "besoin-de-partager" dans laquelle ils saisissent l’opportunité offerte par le réseau social de partager leurs connaissances.
Cette modification de l’approche est caractérisée par le passage d’un flux d’informations "poussées" (push) à un flux d’informations "tirées" (pull). La plupart des entreprises sont totalement dépendantes des emails, qui sont leur principal mécanisme de distribution de l’information. L’email est l’archétype de l’outil de type "push" grâce auquel l’expéditeur choisit qui reçoit les informations qu’il envoie.
Toute personne n’étant pas incluse dans la liste des destinataires de l’email pourrait ne jamais découvrir qu’elle a été oubliée; toute personne faisant partie de la discussion sans le vouloir pourrait avoir beaucoup de mal à s’en extraire. L’utilisation d’un réseau social pour communiquer permet un flux d’informations de type "pull", donnant ainsi au consommateur de l’information la possibilité de choisir ce qu’il reçoit en fonction de ses préférences par rapport aux flux d’activités.
Pour nombre d’entreprises, cette sorte de changement culturel est un défi bien plus ample que celui de choisir les bons logiciels et d’obtenir l’approbation des dirigeants. Cela requiert un leadership fort, avec des cadres dirigeants montrant l’exemple à leurs départements sur le fait que la rétention des informations n’est plus acceptable. C’est un changement que les dirigeants ont beaucoup de mal à réaliser, mais, s’ils ne le font pas eux-mêmes, ils auront beaucoup de mal à convaincre leurs départements de s’exécuter.
Pour aider les entreprises dans leurs projets de business social et augmenter les chances de succès, voici en résumé les sept grandes étapes à respecter :
1) Obtenir le mandat
Le premier et principal critère de réussite pour un projet de business social est d’être mandaté par la direction pour appliquer les principes des réseaux sociaux à des problématiques opérationnelles réelles. Sans ce mandat, les collaborateurs percevront leur participation comme une tâche optionnelle, et ne faisant donc pas partie de leur "vrai travail". Et sans cette participation, le projet échouera. Une directive claire émanant de la direction élimine toute ambiguïté sur le fait que cette participation est un "vrai travail".
Le mot "Mandat" a un double sens bien utile dans ce contexte. D’une part, il indique une autorisation, donnant ainsi à l’équipe business social la permission de poursuivre le projet. Et d’autre part, il indique un ordre de la part de la direction. Les deux significations sont pertinentes, car chaque entreprise nécessitera différentes sortes d’encouragement pour faire avancer leur projet.
2) Définir la stratégie
Une fois le mandat pour le projet obtenu, il est temps de réfléchir à comment atteindre les objectifs définis. Le réseau social ne devrait être créé qu’une fois la stratégie de mise en œuvre définie. Trop de projets commencent par le lancement du réseau social sans avoir une stratégie en place, ce qui entraine une adoption quelque peu anarchique. Dans les projets réussis, un comité de pilotage est constitué. Celui-ci a pour mission de définir la stratégie de mise en œuvre du reste du projet. Ce comité doit être assez large pour représenter toutes les parties concernées par le projet, mais pas larges au point de rendre difficiles les prises de décision rapides. Cette étape devrait aussi inclure les règles d’utilisation acceptables, identifier les communautés à créer, ainsi que les responsables qui devront gérer ces communautés.
3) Créer des communautés
Dans cette étape, les responsables des communautés devraient créer les communautés qu’ils vont utiliser et identifier un groupe de travail dédié aux contenus, et avec lequel ils travailleront pour commencer à alimenter ces communautés.
4) Générer des contenus
Inviter des personnes à rejoindre un réseau social vide et espérer qu’elles l’utiliseront tel que vous l’aviez prévu n’est tout simplement pas réaliste. Sans modèle de meilleures pratiques en place, il est inévitable de prendre des mauvaises habitudes dès le départ. Les responsables des communautés devraient donc au contraire travailler avec le groupe de travail dédié aux contenus pour créer un contenu initial. Ceci donnera une raison à un public plus large de rejoindre le réseau lorsqu’il y sera invité, tout en lui fournissant un exemple de comment le réseau devrait être utilisé. 5) Encourager la participation
Enfin, il est désormais temps d’inviter l’ensemble des publics à rejoindre le réseau. Bien qu’il soit tentant de faire entrer tout le monde dans le réseau dès le début du projet, il est préférable de résister et d’attendre que le réseau soit vraiment prêt. Cela permet aux nouveaux membres de mieux appréhender les objectifs du projet et de justifier plus clairement la nécessité de passer du temps à se familiariser avec le nouvel environnement. Il sera beaucoup plus difficile pour les collaborateurs récalcitrants de se soustraire à un réseau dans lequel a été défini un cadre pour y effectuer des tâches précises.
6) Stimuler l’adoption
Même si le réseau social était bien préparé avant d’inviter l’ensemble des publics, il n’est pas réaliste de s’attendre à ce que tout le monde l’adopte entièrement sans quelques encouragements. Ces encouragements peuvent prendre de nombreuses formes – carotte, bâton ou un peu des deux. Dans certaines entreprises, des instructions répétées de la part de la direction seront suffisantes pour encourager les personnes. Mais dire aux personnes ce qu’elles doivent faire est rarement aussi efficace que de les convaincre de vouloir le faire. Ainsi, même si des initiatives telles que les concours et les primes au sein du réseau social peuvent apparaître comme des gadgets, elles peuvent amener les membres à réaliser les avantages qu’offre le fait de participer.
7) Évaluer le succès
L’évaluation de l’utilisation du réseau social créé ne devrait pas être faite qu’à la fin – elle doit être réalisée de façon continue tout au long du projet. Il est très difficile de définir des objectifs complets pour l’adoption du réseau, car chaque entreprise est un peu différente, et des projets différents auront des objectifs différents. Cependant, il est important de viser une amélioration contenue des niveaux de participation et d’engagement tout au long du projet. De nombreux éléments de mesure différents peuvent être utilisés, et la principale difficulté est certainement celle d’identifier lesquels sont les plus pertinents – le comité de pilotage devrait étudier ce point au moment de la définition de la stratégie.
Bien entendu, suivre ces étapes ne donne aucune garantie de succès. Si la stratégie définie au début n’est pas pertinente, il sera difficile de réussir. Aussi, il est conseillé d’organiser le projet en cycles courts de typiquement 2-3 mois, de façon à prendre les mesures correctives appropriées avant que les avantages du réseau social d’entreprise ne soient discrédités par l’échec du projet.
Il est important de ne pas se laisser décourager en cas de manque initial de réussite; les réseaux sociaux dédiés aux collaborateurs sont un concept nouveau pour la plupart des entreprises et il est inévitable que nombre d’entre elles ne réussissent pas dès la première tentative. De plus en plus de documents prouvent les bénéfices des réseaux sociaux au sein des entreprises, mais obtenir ces bénéfices pourrait demander un peu plus que de la simple persévérance.
Les 10 Commandements du Crowdfunding 1 Commentaire
Tru Dô-Khac
merci pour cet article qui détaille une démarche opérationnelle en 7 étapes :
1. "Définir la stratégie"
2. "Obtenir un mandat"
3. "Gérer des communautés"
4. "Générer des contenus"
5. "Encourager la participation"
6. "Stimuler l'adoption"
7. "Evaluer le succès"
Pour le point 1, j'ajouterai "définir un retour sur investissement" : un RSE n'est qu'un outil informatique.
Un exemple simple de ROI, le cas d'une formation professionnelle avec une alternative d'une formation " en présentiel" et une formation en "blended learning"
Un type de ROI est
- présentiel = 3 jours x nombre de collaborateurs à former + 3 jours de formateur
- "blended learning" = 0,5 jours x nombre de collaborateurs à former + 0,5 jours de formateur + coaching sur RSE + licence des copyright des grains pédagogiques déposés par le formateur Sur Le Cercle Les Echos
"Avec le numérique, l’émergence de nouveaux modèles économiques du conseil" avec l'analyse d'un ROI sur l'exploitation des réseaux sociaux par le "consultant personne numérique"
http://lecercle.lesechos.fr/entrepreneur/tendances-innovation/221147033/...