Jeg kan allerede nå love at jeg kommer til å følge med på utviklingen her og se på alle konstruktive innspill. Den omstillingen Statens vegvesen nå gjennomfører, har betydelige organisatoriske og bemanningsmessige utfordringer. Nye organisasjonsenheter er etablert. Ansvar, roller og nye samarbeidsmønstre både internt og eksternt skal utvikles. Det er et siktemål at Statens vegvesen skal ha en årlig innsparing på om lag 350 mill. kr som en følge av at alle oppgaver innen bygging og vedlikehold av vegnettet settes ut på anbud. Samtidig skal etaten effektivisere virksomheten og nedbemanne med om lag 1 000 årsverk. Når alle tiltak er gjennomført, vil etaten få en effektiviseringsgevinst på forvaltningssiden på om lag 500 mill. kr pr. år i forhold til 2001. Til sammen gir dette en årlig innsparing på 850 mill. kr, som da kan bidra til å gi folk rundt om i landet bedre og sikrere veger, Jeg vil først omtale bemanningssituasjonen. Statens vegvesen har hittil hatt en netto nedbemanning på om lag 750 årsverk i omstillingsperioden. Ytterligere nedbemanning vil gjennomføres i siste halvdel av 2005. Størrelsen på bemanningen må imidlertid kontinuerlig tilpasses oppgaver, økonomiske rammer og behovet for å opprettholde nødvendig fagkompetanse. På grunn av økt aktivitet, spesielt når det gjelder trafikksikkerhetstiltak og utbyggingsprosjekter, som denne regjeringen har lagt stor vekt på, kan det bli behov for en bemanning på mer enn 4 250 årsverk. Interne undersøkelser Vegvesenet har foretatt, viser at oppfølgingen av de internt overtallige har fungert tilfredsstillende. Effektiviseringsarbeidet vil fortsette etter 1. januar 2006, og vil utgjøre en viktig del av et kontinuerlig forbedringsarbeid. Effektiviseringsgevinstene på forvaltningssiden ble planlagt tidlig i 2001. Erfaringer viser at uttaket av gevinstene går noe langsommere enn forventet i starten av omstillingsarbeidet. Selv om nedbemanningen skjer i forutsatt tempo, vil de økonomiske gevinstene i form av lavere lønnskostnader komme ett til halvannet år etter at nedbemanningen har funnet sted. Dette skyldes at overtallige gis ett års overgangstid, og at kostnadene ved bruk av ulike typer virkemidler påløper i denne perioden. De største effektiviseringsgevinstene på denne siden vil først komme i 2006 og i 2007. Vegvesenets beregninger viser at den opprinnelig forutsatte effektiviseringsgevinsten ser ut til å bli oppnådd. Vegvesenets utfordringer innen byggherrevirksomheten har vært særlig store etter utskillelsen av produksjonsvirksomheten. I 2002 var kapasiteten innenfor byggherrefunksjonen fordelt mellom forvaltning og produksjon. Det var nødvendig å gjøre en hensiktsmessig deling av denne kompetansen. Det var viktig å gi Mesta AS konkurransenøytrale forutsetninger når de skulle inn i en konkurransesituasjon, og samtidig sikre at forvaltningssiden kunne håndtere utfordringene knyttet til en full konkurranseutsetting både innen anlegg og innen drift og vedlikehold av vegnettet. Det tar tid å bygge opp gode byggherremiljøer med tilstrekkelig kapasitet. Dette har vært krevende arbeid for etaten. Konkurranseutsettingen har gitt gode resultater for drifts- og vedlikeholdssiden. Jeg har fått opplyst at nettogevinsten er på om lag 10–15 pst. sett i forhold til overgangskontraktene som ble inngått med Mesta AS. Når det gjelder investeringssiden, er det for tiden stor usikkerhet med hensyn til utviklingen i markedssituasjonen i anleggsbransjen. De siste overgangskontraktene på investeringssiden som ble inngått med Mesta AS, ble faset ut i 2004. Etter det har Vegvesenet måttet forholde seg til kravet om utarbeidelse av formelt konkurransegrunnlag. Selv for små kontrakter – nedre grense på 200 000 kr – er prosessen fram til kontraktsinngåelse og anleggsstart ressurskrevende. Dette er en viktig årsak til mindreforbruket i 2004. Det kan gå ett år fra prosjektering/utarbeidelse av konkurransegrunnlag til anleggsstart. Etaten har imidlertid gjennomført analyser, og vil iverksette flere tiltak for å styrke byggherrekompetansen ytterligere. Kapasiteten til å utarbeide konkurransegrunnlag økes betraktelig, kompetanseheving og endringer i kontraktsstrategien er videre noen av tiltakene som gjennomføres. I interpellasjonen gis det uttrykk for at informasjon utenfra tyder på at avstanden til publikum, herunder kommuner og fylkeskommuner, har økt, og at avgjørelser synes å bli sentralisert. Til det har jeg følgende kommentar: En av begrunnelsene for å regionalisere Statens vegvesen var å styrke samordningen av transportsystemet over fylkesgrensene. Det er viktig å sikre helhetsvurderinger og styrke strategi- og spesialistoppgavene innenfor regioner der de gamle vegkontorene ble for små. Mye av grunnlaget for samordningen innen regionen skal knytte seg til strategiske valg, budsjett, store prosjekter og oppgaver innen høytrafikkerte veger, stamveger, kollektivtrafikk osv. Dette er oppgaver som krever strategisk kunnskap, men som samtidig må bygge på utstrakt samarbeid med distriktene og den lokalkunnskapen disse har opparbeidet. Etaten har kontinuerlig fokus på rolledelingen mellom regionvegkontoret og distriktsvegkontorene. Utfordringen for Vegvesenet blir å finne en balansegang mellom desentralisering av oppgavene og styring på regionnivå for å oppnå stordriftsfordeler og effektivisering. I noen tilfeller vil nødvendigvis regional styring og prioritering føre til uenighet lokalt. Statens vegvesen opplever likevel ikke at det er så stor uenighet med fylkeskommunene om prioriteringen av investeringsprosjektene, verken når det gjelder øvrig riksvegnett, eller når det gjelder stamvegene. Diskusjonene omhandler i hovedsak det totale bevilgningsnivået til vegformål og størrelsen på fordelingen til de ulike fylkene. Disse spørsmålene blir imidlertid nærmere belyst gjennom den behandlingen av handlingsprogrammet som nå pågår. Regionkontorene har dermed en litt annen funksjon enn det distriktskontorene har. Distriktskontorene har i all hovedsak ansvaret for alle de operative oppgavene. Samtidig skal krav til effektivitet, kvalitet og ensartethet ivaretas. Så distriktskontorene vil i hovedsak være opptatt av å være det utførende ledd for de operative oppgavene, bortsett fra de spesielt store prosjektene, de skal betjene publikum, og de skal utføre førstelinjesaksbehandling av forvaltningssaker. Distriktsvegkontorene har for øvrig i hovedsak de samme fullmaktene som de tidligere vegkontorene hadde. Tilbakemeldinger Statens vegvesen får, tyder på at nærheten til kommunene har økt. Å opprettholde god kontakt med fylkeskommunene har også vært et viktig område for Vegvesenet i ny organisasjon. Jeg har imidlertid fått opplyst fra Vegdirektoratet at det er registrert misnøye enkelte steder. Dette vil bli fulgt opp med direkte kontakt og nye brukerundersøkelser. Jeg vil understreke at jeg i hovedsak har fått positive tilbakemeldinger på omorganiseringen. Statens vegvesen vil gjennomføre en ekstern evaluering av de overordnede målsettingene med omstillingen. En slik evaluering vil gi mest pålitelige svar når organisasjonen har gått seg til, men det er viktig å vurdere og gjennomføre forbedringer kontinuerlig. I tillegg gjennomfører etaten selv en rekke analyser og evalueringer av fagområder som grunnlag for å gjøre interne justeringer i ny organisasjon. Dette gjelder eksempelvis analyse av tjenester og oppgaver innen trafikant- og kjøretøyområdet, byggherrevirksomheten, trafikksikkerhetsarbeidet, økonomistyringen osv. Når hele prosessen er over, synes jeg det er viktig at det blir foretatt en evaluering både av prosessen og av resultatet. Jeg vil gi uttrykk for at en så omfattende omstilling som den Statens vegvesen nå gjennomfører, nødvendigvis vil ta noe tid å gjennomføre fullt ut. Etter min oppfatning er imidlertid omstillingen så langt vellykket. Jeg vil understreke at de tilbakemeldingene jeg har fått, har nok vært litt mer nyansert enn det som representanten Ausdal Starrfelt har presentert. For å sikre at omstillingen skjer i samsvar med Stortingets forutsetninger, har jeg aktivt fulgt med i arbeidet i Statens vegvesen. Dette vil jeg selvfølgelig også gjøre i framtiden.