Inhoud
4. Christensen e.a – Disrupting college
3. Themanummer M&O – Management, organisatie en ons brein
2. Laseter – Universiteiten: nieuw 'business model' nodig met het oog op disruptieve innovatie
1. Hansen – Tacit knowledge versus codifiable knowledge
Disrupting college – Christensen e.a.(1)
Themanummer M&O – Management, organisatie en ons brein.
Deze 'beknopte' samenvatting van het Themanummer 'Management, organisatie en ons brein' (nummer 6, november/december 2012) betreft vooral de artikelen die de relatie onderzoeken tussen nieuwe kennis over de werking van ons brein en het gedrag van managers, leiders en bestuurders. Ik verwijs niet naar afzonderlijke artikelen; wel wordt verwezen naar de pagina's.
(6) Uitspraken over menselijk gedrag in de organisatiekunde weerspiegelen doorgaans impliciet aannames over de invloed van de hersenen op menselijk gedrag die afkomstig uit wetenschappelijke studies die inmiddels tientallen jaren oud zijn. Dit nummer trekt een aantal conclusies over de invloed van de hersenen op management en organisatie uit recent onderzoek op het gebied van de neurowetenschappen.
(7) Hersenonderzoekers hebben een aantal inmiddels populaire boeken geschreven, zoals "Wij zijn ons brein, van baarmoeder tot Alzheimer" van Dick Swab (Contact, Amsterdam/Antwerpen 2010) en "De vrije wil bestaat niet" van Victor Lamme (Bert Bakker, Amsterdam 2010) (Lamme). Vooral Lamme drukt het sterk uit. Ons onderbewuste bepaalt grotendeels wat we doen. Ons vermogen om 'logisch' te denken stelt ons in staat daarvoor aannemelijke verklaringen te geven, ook naar onszelf. Maar in wezen is dit vermogen een 'babbelbox'. (8) Simon had ook al betoogd dat onze rationeel handelen hooguit 'bounded rationality' is en onze rationalisaties zijn door Weick al aangeduid met 'retrospective sensemaking'.
Wat nieuw is dat we dankzij de moderne neurowetenschap begrijpen dat de talloze voorbeelden van niet-rationeel handelen geen uitzonderingen zijn, maar verklaarbaar zijn vanuit kennis van de manier waarop het menselijk brein fungeert.
Frans van der Meché is een van de onderzoekers van het menselijk brein die enkele bijdragen aan dit themanummer heeft geleverd en veelvuldig wordt aangehaald. Onze hersenen bestaan uit 100 miljard neuronen, die via hun uitlopers elk 10.000 verbindingen met andere neuronen kunnen maken (18). De kern van onze hersenen bestaat uit het basisysteem (hersenstam en ruggemerg – oranje op het plaatje). In essentie genereert dit bij al onze (onbewuste en bewuste) waarnemingen en handelingen een positief of negatief gevoel. Voor het negatieve gevoel (angst, onveiligheid, boosheid) zorgt de 'amygdala'; voor het positieve gevoel zorgt de 'nucleus accumbens'. Door middel van een MRI-apparatuur kan precies worden nagegaan wanneer deze kleine 'organen' actief zijn. Aan het basissysteem zijn nog drie andere systemen gekoppeld (19). Deze 'hogere' systemen modelleren de basis die in het 'basissysteem' is gelegd.
In de eerste plaats het limbische of sociaal-emotionele systeem (geel). Dit bepaalt vooral of het goed of slecht gaat met de bevrediging van onze drie basisbehoeften: overleven, reproduceren en samenleven. Zodra we ons veilig ('op ons gemak') voelen wordt er een positief signaal afgegeven via de nucleus accumbens. Een mooi voorbeeld is als in een testsituatie non-conformistisch gedrag wordt uitgelokt, de amygdala wordt geactiveerd en wij beginnen ons onaangenaam te voelen. De ene mens reageert uiteraard sterker dan de andere. Hetzelfde geldt ook voor de onderlinge verhouding tussen de drie genoemde basisbehoeften. Ook wordt aangenomen dat er in dit opzicht verschillen tussen mannen en vrouwen bestaan.
Het tweede systeem is de zogeheten analytische cortex (groen). Hier wordt informatie vanuit de zintuigen geanalyseerd en gecoördineerd. Taal (links – bij rechtshandige) en ruimtelijk inzicht (rechts – bij rechtshandigen). In dit systeem is een groot aantal waarnemingen uit het verleden opgeslagen, die deels hun functionaliteit hebben verloren, zoals angst voor spinnen, muizen en slangen.
De kleine hersenen (paars) vormen het derde kanaal; hier wordt de motoriek geregeld.
Het voorste deel (blauw) is de frontale cortex. Hier komt alle informatie samen: 'hoe steekt het in elkaar, hoe voelt het en wat kan ik doen"
Vooral de analytische cortex en het limbische systeem leven voortdurend op gespannen voet. Dit geeft aanleiding tot veel misperceptie en bias. Onze analytische cortex registreert bijvoorbeeld dat er wordt meegedeeld dat er een kans is op overstroming (risk perception) . Het idee onmiddellijk ons huis te moeten verlaten roept veel weerstand op. De frontale schors brengt beide met elkaar in overeenstemming door de opvatting te construeren dat het weerbericht het vorige keer ook al fout had.
Het overgrote deel van alle informatie wordt onbewust verwerkt (22). Dit heeft de vraag actueel gemaakt, doet het bewustzijn er wel toe. Onze hersenen produceren veelvuldig antwoorden op vragen voordat we bewust daarover hebben nagedacht. Het gaat dan om het antwoord dat voor het brein op dat moment het best 'aanvoelt'. Ook talloze vaardigheden doen we onbewust, zoals autorijden. We blijken uitstekend te kunnen autorijden op de automatische piloot, zo lang onze hersenen geen concurrerende actie hoeve te verrichten, want anders dan we denken, multi-tasking kunnen we niet (102)
Nobelprijswinnaar Kahnemann (23) onderscheidt het snelle denken en het langzame 'deliberatieve' denken. Bij het snelle denken (ongeveer 99%) van onze hersenactiviteit is bewustzijn een bijkomend effect. Tot het snelle denken horen veel activiteiten die we eerder bewust geleerd hebben, zoals het al genoemde autorijden. Bij het 'deliberatieve' denken speelt de frontale schors een belangrijke rol, maar deze kan nooit om de waarderingen heen die vanuit 'de basis' worden geleverd. Het is met name hier waar de relaties met het gedrag van managers en leiders worden gelegd. Het is vrijwel zeker dat voor bestuurders van onderwijsorganisaties de gedachte aan uitbreiding en fusie een positief gevoel vanuit de nucleus accumbens oproept.
Dit komt aardig tot uitdrukking in het onderzoek van Kaats en Opheij (29), getiteld "waarom bestuurders doen wat ze doen". Indien bestuurders worden gedwongen om samen te werken ontstaat vrijwel altijd gedoe, dat vooral wordt verklaard door het feit dat zij autonomie moeten inleveren maar wantrouwend staan tegenover wat ze hiervoor terugkrijgen. Dit onderzoek is niet verricht met MRI-apparatuur, maar door uitvoerig met bestuurders te praten over het gevoel dat ze bij allerlei bestuurlijke handelingen hadden. Ongeveer 40% van hun gedrag blijkt verklaard te kunnen worden uit wat de auteurs 'persoonlijke drijfveren' noemen (31).
Bestuurders hebben doorgaans een meer dan modale 'need for achievement' en 'need for power' en daarbij komt dat ze vaak geleerd hebben goed 'voor de Bühne' te praten en hun plan aannemelijk te maken voor personeel en toezichthouders. Hiervoor wordt ook wel het begrip 'story telling organizations' (34) gebruikt. De retoriek van bestuurders komt verrassend overeen met die van de predikanten. Beiden zijn zelf doorgaans heilig overtuigd van hun gelijk.
Deze aflevering van Management en organisatie bevat ook een aantal toepassingen. Een daarvan betreft het veiligheidsbeleid. In het veligheidsmanagement wordt vaak nog uitgegaan van het feit dat mensen op basis van hun rationaliteit zelf beseffen wat veilig is en wat niet. Het blijkt dat in een werksituatie werknemers vooral het gedrag van anderen overnemen, ook als dat onveilig is. De analytische cortext schiet te kort omdat daar over specifieke werksituaties nog geen canon is opgebouwd; dus overweegt het limbische systeem waar werknemers zich het beste voelen als ze kun collegae nadoen. Hier ligt overigens ook de oplossing, namelijk het inzetten van 'veiligheidsbuddies', die het goede voorbeeld geven (85)
Andere toepassingen komen uit de sfeer van marketing. Positieve of negatieve gevoelens die worden gemeten met MRI-apparatuur (bijvoorbeeld met betrekking tot consumentenvoorkeuren) voorspellen beter het toekomstige koopgedrag dan voorkeuren op basis van vragenlijsten (68)
De laatste bijdrage van Maureen Sie, hoogleraar filosofie, roept boeiende vragen op over de relatie tussen ethiek en de grote invloed van onderbewuste processen op ons gedrag (127) . Is dit laatste een excuus voor falende managers en wat is trouwens een falende manager? In essentie hebben we jarenlang, met een onjuist zelfbeeld rondgelopen. Daarin hebben we de rol van het bewuste eerder overschat. Naarmate we onszelf beter leren kennen kunnen we ons ook nieuwe indringende vragen stellen: "Waarom wil ik die fusie zo graag" en "hoeveel aanwijzingen zijn er eigenlijk voor mijn aanname dat schaalvergroting tot meer efficiency" leidt.
Tegelijkertijd moeten we de kat niet op het spek binden – dat zijn overigens mijn woorden – we moeten ons serieus afvragen of een persoon (man?) met een overmatige geldingsdrang en narcistische neigingen een bestuurder zou moeten zijn, zeker als hij in zijn rol wordt versterkt door een torenhoog salaris, en een al even grote bonus.
Het nummer bevat nog meer interessant artikelen. Zo onderzoekt Huibert de Man de brein analogie van Morgan door deze aan te vullen met nieuwe kennis over de werking van het brein. Ik heb me in deze samenvatting beperkt tot informatie die een rechtstreeks verband legt tissen de werking van het brein en de mogelijke implicaties daarvan voor het functioneren van managers, leiders en bestuurders.
Laseter – Universiteiten: nieuw 'business model' nodig met het oog op disruptieve innovatie
In een interessant artikel in 'Strategy and Business' (Issue 69, 2012) behandelt Tim Laseter de vraag waarom universiteiten een nieuw business model nodig hebben.
Tacit knowledge versus codifiable knowledge
In een blog legt Morton Hansen (hoogleraar Insead en Un. of California) uit waar online-instructie wel en niet kan. Hij levert daarmee een waardevolle bijdrage aan de discussie over MOOGs.
Studenten kunnen 'codifiable knowledge' uitstekend uit tekstboeken verwerven. Het kan wenselijk zijn er enige uitleg aan te koppelen, en daarvoor leent 'online teaching', bijvoorbeeld via MOOCs zich prima. Ook het reguliere onderwijs kan MOOCs gebruiken en daarmee docentcapaciteit vrijmaken voor doelen waar deze beter tot haar recht komt.
'Tacit knowledge' wordt verworven in interactie tussen meer en minder ervaren 'peer's. Veelal komt deze kennis nauwelijks aan zijn trekken in het onderwijs. Dit verklaart voor een deel het gevoel van net-afgestudeerden in hun eerste baan met twee linker handen te staan. Stages en projecten in de praktijk zijn hier uitgelezen leermethoden.
Tussen beide in zit een groot overgangsgebied, waar studenten zowel kennis verwerven, kennis uitwisselen en kennis toepassen, bij voorkeur aan de hand van realistische problemen. Probleem- en projectgestuurd onderwijs, de behandeling van cases en dergelijke lenen zich hier goed voor; hoorcolleges nauwelijks. Online onderwijs kan in dit gebied werken met 'virtual classrooms' en met tutorials op afstand. Interactie tussen docent en student is een vereiste.
Zowel het reguliere onderwijs als het afstandsonderwijs moeten nog lange weg gaan om het hele scala tussen het verwerven van 'codifiable en tacit knowledge' af te dekken. MOOCs kunnen in beide vormen van onderwijs een belangrijke, maar begrensde rol spelen.