Strategy and uncertainty
اسٹریٹجک منصوبہ بندی اور غیر یقینی صورتحال ایک حقیقت پسندانہ فریم ورک میں جڑے ہوئے ہیں جہاں کمپنیاں اور تنظیمیں پیچیدگی، ابہام اور غیر یقینی صورتحال کے زیر تسلط دنیا میں ترقی اور مقابلہ کرنے کے پابند ہیں جس میں غیر متوقع، رکنے کے قابل اور بعض اوقات بے معنی حالات متوقع نتائج پر براہ راست اثر ڈال سکتے ہیں۔ اس منظر نامے میں، رسمی منصوبہ بندی کے نظام کو متعدد ماہرین تعلیم کی طرف سے تنقید کا نشانہ بنایا جاتا ہے، جو یہ استدلال کرتے ہیں کہ روایتی طریقے، جو کلاسیکی تجزیاتی ٹولز (مارکیٹ ریسرچ، ویلیو چین تجزیہ، حریفوں کی تشخیص) پر مبنی ہیں، ایک ایسی حکمت عملی کی تشکیل کرنے میں ناکام رہتے ہیں جو بدلتی ہوئی مارکیٹ کے مطابق ڈھل سکتی ہے اور ہر کاروباری یونٹ کی مسابقت کو بڑھا سکتی ہے، جو مسابقتی کاروباری حکمت عملی کا بنیادی اصول ہے۔ حکمت عملی کی منصوبہ بندی کے نظام سے توقع کی جاتی ہے کہ وہ طویل مدتی مقاصد کو ٹھوس بنانے کے لیے بہترین نقطہ نظر تیار کریں۔ تاہم، چونکہ حکمت عملی آنے والے مستقبل سے متعلق ہے، اس لیے کسی تنظیم کا اسٹریٹجک سیاق و سباق ہمیشہ غیر یقینی رہے گا، اس لیے کسی تنظیم کو پہلا انتخاب یہ کرنا ہوتا ہے کہ کب عمل کرنا ہے ؛ ابھی عمل کرنا یا جب غیر یقینی صورتحال حل ہو گئی ہو۔ غیر یقینی صورتحال کو تسلیم کرنا حکمت عملی سازوں کے لیے ایک مخمصے کا باعث بنتا ہے: مستقبل کی پیش گوئی کرنے میں ان کے غلط ہونے کا امکان ہے اور وہ حد سے زیادہ اعتماد میں پڑ سکتے ہیں، لیکن دوسری طرف وہ فیصلہ سازی کے لیے عقلی بنیادوں کو دھندلا کرنے کا خطرہ مول لیتے ہیں۔ لہذا، حکمت عملی بناتے وقت، تنظیم کو درپیش غیر یقینی صورتحال کی سطح (فیصلہ تجزیہ، منظرنامہ منصوبہ بندی، متبادل مستقبل) کی بنیاد پر تجزیاتی ٹولز کا استعمال کرنا بہت ضروری ہے، اس سے تنظیم کو غیر یقینی صورتحال کی اصل اور نوعیت کی نشاندہی کرنے اور اس پر عمل کرنے کے قابل بنائے گا۔ پیشین گوئی کی غلط فہمی اسٹریٹجک پلاننگ کے احاطے کے مطابق، دنیا کو اس وقت تک برقرار رکھنا چاہیے جب تک کہ حکمت عملی تیار کی جا رہی ہو اور پیش گوئی شدہ راستے پر قائم رہنا چاہیے جب تک کہ اس حکمت عملی پر عمل درآمد کیا جا رہا ہو۔ تنظیمی دنیا میں کمپنیاں اپنی سالانہ حکمت عملی کا منصوبہ بناتی ہیں اور انہیں یکم جون کو بورڈ آف ڈائریکٹرز کے ذریعے منظور کیا جاتا ہے۔ تاہم، حریف اس مجوزہ شیڈول کے مطابق یا اس منصوبہ بند حکمت عملی کی بنیاد پر کام نہیں کرتے، نہ ہی وہ بورڈ کی منظوری کا انتظار کرتے ہیں۔ لہذا، کمپنیاں اس مدت کی پیش گوئی نہیں کر سکتیں، اور نہ ہی اس منظر نامے کی جس میں ان کی پیش گوئیاں درست ہو سکتی ہیں۔ اگرچہ کچھ تکراری نمونوں، جیسے کہ موسموں کی پیش گوئی کی جا سکتی ہے، تکنیکی جدت یا قیمت میں تغیر کے طور پر تعطل کی پیش گوئی، تکنیکی طور پر، ناممکن ہے۔ غیر یقینی صورتحال کی نوعیت مسابقتی حکمت عملی تیار کرنے کا پہلا قدم اس غیر یقینی صورتحال کی نوعیت اور اس کی کچھ اہم ترین خصوصیات کو سمجھنا ہے۔ جیسا کہ برجر ورنرفیلٹ اور انیل کرنانی نے اپنے مضمون "غیر یقینی صورتحال کے تحت مسابقتی حکمت عملی" میں قائم کیا ہے، چار مختلف قسم کے ذرائع ہیں: مانگ کا ڈھانچہ، سپلائی کا ڈھانچہ، حریف اور خارجی۔ مانگ کی غیر یقینی صورتحال اس سے مراد مارکیٹ کے سائز اور مانگ کے تخمینے کے گرد گھومتی غیر یقینی صورتحال ہے، جو ہر صنعت میں ایک بنیادی سوال ہے۔ بازار کے مختلف حصوں کا سائز غیر یقینی ہو سکتا ہے، تقسیم کے راستے غیر یقینی ہو سکتے ہیں، متعارف کرائی جانے والی مصنوعات کا ڈیزائن غیر یقینی ہو سکتا ہے، اور صنعتی زندگی کے ابتدائی مراحل میں، یہاں تک کہ غالب ڈیزائن بھی ابھی تک نہیں بنایا گیا ہو گا۔ مثال کے طور پر، امریکی مکئی ویٹ ملنگ انڈسٹری میں، 1972 میں کی گئی مانگ کے تخمینے 25 کروڑ پاؤنڈ سے لے کر 10 ارب پاؤنڈ تک تھے، جس نے پیداوار کے طریقہ کار کو براہ راست متاثر کیا۔ سپلائی کی غیر یقینی صورتحال جب سپلائی کی بات آتی ہے تو تنظیم کی اندرونی کارروائیوں یا ٹیکنالوجی کی بیرونی ترقی میں غیر یقینی صورتحال پائی جا سکتی ہے۔ بہترین تکنیکی عمل کے بارے میں غیر یقینی صورتحال ہو سکتی ہے، یا جب کوئی اعلی ٹیکنالوجی ایجاد کی جا سکتی ہے۔ مزید برآں، بیرونی غیر یقینی صورتحال طاقتور فرموں سے متاثر ہو سکتی ہے جو مصنوعات کی خصوصیات کے لیے معیارات قائم کر سکتی ہیں جبکہ چھوٹی فرموں کو اس میں ایڈجسٹ ہونا پڑتا ہے۔ آخر میں، فرم کے اندر سے بھی غیر یقینی صورتحال پیدا ہو سکتی ہے۔ کلیدی ایگزیکٹو جا سکتا ہے اور حادثات ہو سکتے ہیں۔ مسابقتی غیر یقینی صورتحال اور خارجیتیں یہ تنظیموں کے اندر غیر متوقع حالات کا حوالہ دیتا ہے، یہ بڑے حریفوں کی نوعیت، ان کی حکمت عملیوں اور ماحول کے بارے میں ان کے ردعمل تک بھی پہنچتا ہے۔ یہ حریفوں کی شناخت اور ان کی جارحیت کے گرد گھومتی ہے۔ غیر یقینی صورتحال کی سطح کاروباری ماحول حکمت عملی سے متعلق بہت سی معلومات پیش کرتا ہے، جس میں مارکیٹ کی آبادی، موجودہ ٹیکنالوجیز کے لیے کارکردگی کی صفات یا مصنوعات اور حریفوں کے کچھ مستحکم زمروں کی مانگ کی لچک جیسے واضح رجحانات شامل ہیں۔ کاروباری ماحول کا تجزیہ تنظیم کو بدلتی ہوئی مارکیٹ کے مطابق اپنی حکمت عملی کو نئی شکل دینے یا ڈھالنے کا موقع فراہم کرے گا۔ درحقیقت، فیصلہ کن عوامل کی درست جانچ پڑتال اور اس کے بعد اسٹریٹجک نظاموں کے نفاذ کے ساتھ، انتہائی غیر یقینی ماحول بھی کم خطرے کے ساتھ زیادہ منافع دے سکتے ہیں۔ تاہم، بہترین تجزیاتی عمل کو انجام دینے کے بعد جو غیر یقینی صورتحال باقی رہ جاتی ہے، جسے "بقایا غیر یقینی صورتحال" کہا جاتا ہے، وہ اکثر ان وسیع سطحوں میں سے ایک میں آتی ہے۔ سطح 1: کافی واضح مستقبل اس سطح پر ایک تنظیم مستقبل کی واحد پیش گوئی تیار کر سکتی ہے جو حکمت عملی کی ترقی کے لیے کافی درست ہو۔ اس کے باوجود، پیش گوئی اس حد تک درست نہیں ہوگی کہ تمام کاروبار غیر یقینی صورتحال سے نمٹتے ہیں، لیکن یہ حکمت عملی کو ایک سمت میں تشکیل دینے کے لیے کافی ہوگی۔ اس سطح پر بقایا غیر یقینی صورتحال اسٹریٹجک منصوبہ بندی اور فیصلہ سازی کے لیے غیر متعلقہ ہو جاتی ہے۔ سطح 2: متبادل مستقبل اس منظر نامے میں، مستقبل کو چند متبادل نتائج میں سے ایک سمجھا جا سکتا ہے، جسے مجرد منظرنامے بھی کہا جاتا ہے۔ مطالعات اور تجزیہ اس بات کی وضاحت نہیں کر سکتے کہ کون سا نتیجہ سامنے آئے گا، لیکن اس سے امکانات قائم کرنے میں مدد مل سکتی ہے۔ سطح 3: مستقبل کی ایک رینج سطح 3 پر، تنظیم ممکنہ مستقبل کی ایک رینج کو پہچان سکتی ہے۔ یہ حد کئی کلیدی متغیرات تک محدود ہے، لیکن اصل نتیجہ امکانات کی حد کے اندر کہیں بھی ہو سکتا ہے۔ سطح 4: حقیقی ابہام اس سطح کے اندر، غیر یقینی صورتحال کی متعدد جہتیں ایک ساتھ موجود ہیں اور ایک ایسا ماحول پیدا کرنے کے لیے تعامل کرتی ہیں جس کی پیش گوئی کرنا عملی طور پر ناممکن ہے، جہاں ممکنہ نتائج کی حد قائم نہیں کی جا سکتی، اس حد کے اندر کے منظرناموں کی تو بات ہی چھوڑ دیں۔ کلیدی متغیرات کو واضح کرنا بھی ممکن نہیں ہو سکتا ہے۔ غیر یقینی صورتحال کا سامنا کرنا غیر یقینی صورتحال کا مقابلہ کرنے کے لیے، تنظیمیں پیش گوئیوں اور پیش گوئیوں سے نمٹتی ہیں جو اگر مناسب تجزیاتی ٹولز پر مبنی نہ ہوں تو گمراہ کن ثابت ہو سکتی ہیں۔ صحیح طریقوں کا استعمال تنظیم کو مستقبل کی پیش گوئی کرنے کے قابل بناتا ہے جو انہیں متعدد منظرناموں کے لیے منصوبے بنانے کے قابل بناتا ہے۔ مثال کے طور پر، منظرنامے کی منصوبہ بندی کی بنیاد پر، مالیاتی خدمات فراہم کرنے والے مونڈیکس نے الیکٹرانک نقد لین دین کے تعارف کی پیش گوئی کی اور مصنوعات کی ترقی میں بڑی سرمایہ کاری کی تاکہ کمپنی کے خیال میں صنعت کا مستقبل ایڈجسٹ ہو سکے۔ یہ صحیح اقدام تھا، کیونکہ مونڈیکس نے مارکیٹ کی بڑھتی ہوئی ضرورت پر وقت پر جواب دیا۔ مستقبل کے چند منظرناموں کا تصور کرتے وقت، تنظیم کسی تنظیم کے فیصلہ سازی کو ایک مقصد پر مبنی عمل میں تشکیل دینے کے لیے آپشن ویلیوایشن ماڈل اور گیم تھیوری کا استعمال کر سکتی ہے جس میں ایک یا زیادہ کھلاڑی شامل ہوں اور مختلف ممکنہ منظرناموں کے لیے ایک یا زیادہ امکانات ہوں۔ اس طرح، ٹولز کے ایک سیٹ کے ذریعے خطرے اور واپسی کا اندازہ لگانا آسان ہے جو عقلی انسانی رویے کے منطقی طور پر مستقل نمونے قائم کر سکتے ہیں۔ منظرناموں کی ایک وسیع رینج کا تصور کرتے وقت، تنظیمیں 4 سے 5 ممکنہ نتائج کے منظرناموں کے لیے منصوبہ بندی کرنے کے لیے منظرنامے کی منصوبہ بندی اور ٹیکنالوجی کی پیش گوئی پر توجہ مرکوز کر سکتی ہیں۔ مثال کے طور پر، ایک امریکی، اچھی صارف کمپنی، جو خود کو ہندوستانی بازار میں متعارف کراتی ہے، کو مختلف متغیرات کی خصوصیت والے متعدد منظرناموں کے لیے منصوبہ بندی کرنے کی ضرورت ہوتی ہے، جیسے کہ گاہکوں کی رسائی اور مانگ کی سطح۔ اپنی ارادے کی حکمت عملی کو واضح کرنے کے لیے اسٹریٹجک کرنسی کی رہنمائی میں کام کریں۔ اس انداز میں تشکیل شامل ہے: تنظیم کے ڈھانچے کو ایک نئے ماڈل کی طرف لے جانا ؛ موافقت: موجودہ صنعت کے اندر مقابلہ کرنے کا طریقہ اور کہاں کا انتخاب کرنا ؛ کھیلنے کا حق محفوظ رکھنا: حکمت عملی میں ترمیم کیے بغیر کھیل میں رہنے کے لیے سرمایہ کاری میں اضافہ کرنا۔ ۔