Cross-cultural leadership
पार-सांस्कृतिक मनोविज्ञान यह समझने का प्रयास करता है कि विभिन्न संस्कृतियों के व्यक्ति एक-दूसरे के साथ कैसे बातचीत करते हैं। इन तर्ज पर, पार-सांस्कृतिक नेतृत्व नए वैश्वीकृत बाजार में काम करने वाले नेताओं को समझने के तरीके के रूप में विकसित हुआ है। आज के अंतर्राष्ट्रीय संगठनों को ऐसे नेताओं की आवश्यकता होती है जो विभिन्न वातावरणों के साथ जल्दी से तालमेल बिठा सकें और अन्य संस्कृतियों के भागीदारों और कर्मचारियों के साथ काम कर सकें। यह नहीं माना जा सकता है कि एक देश में सफल होने वाला प्रबंधक दूसरे देश में सफल होगा। संबंधित सिद्धांत और अनुसंधान निहित नेतृत्व सिद्धांत अंतर्निहित नेतृत्व सिद्धांत (आई. एल. टी.) इस बात पर जोर देता है कि लोगों की अंतर्निहित धारणाएं, रूढ़िवादी धारणाएं, विश्वास और योजनाएँ उस हद तक प्रभावित करती हैं जिस तक वे किसी को एक अच्छे नेता के रूप में देखते हैं। चूँकि अलग-अलग संस्कृतियों के लोग अलग-अलग अंतर्निहित मान्यताओं, योजनाओं और रूढ़िवादी धारणाओं को रखते हैं, इसलिए यह स्वाभाविक लगता है कि एक अच्छे नेता को अलग-अलग संस्कृतियों में अलग बनाता है। हॉफस्टेड के सांस्कृतिक आयाम एक वैश्वीकृत दुनिया में नेतृत्व के संबंध में अब तक के सबसे प्रमुख और प्रभावशाली अध्ययनों में से एक संस्कृति के हॉफस्टेड आयाम हैं। अध्ययन संस्कृतियों में समानताओं के साथ-साथ मतभेदों को प्रकट करता है और अन्य संस्कृतियों में अंतर को समझने के लिए खुले दिमाग की आवश्यकता पर जोर देता है। होफस्टेड संस्कृतियों की तुलना करने के लिए संस्कृति के छह आयामों का उपयोग करता है ताकि नेताओं को यह समझ मिल सके कि उनकी नेतृत्व शैलियों को तदनुसार कैसे समायोजित किया जाए। इन आयामों में व्यक्तिवाद/सामूहिकता, स्त्रीलिंग/मर्दाना, शक्ति की दूरी, अनिश्चितता से बचना, दीर्घकालिक/अल्पकालिक अभिविन्यास और भोग/संयम शामिल हैं। ग्लोबल लीडरशिप एंड ऑर्गनाइजेशनल बिहेवियर इफेक्टिवनेस रिसर्च प्रोजेक्ट (जी. एल. ओ. बी. ई.) अध्ययन ने आई. एल. टी. और हॉफस्टेड दोनों के आयामों को एक अद्वितीय शोध अध्ययन में शामिल किया। जी. एल. ओ. बी. ई. अध्ययन ने आई. एल. टी. का विस्तार एक समान संस्कृति के व्यक्तियों को शामिल करने के लिए किया, जो नेताओं के बारे में अपेक्षाकृत स्थिर सामान्य विश्वास बनाए रखते हैं, जो संस्कृति से संस्कृति में भिन्न होता है। उन्होंने इसे सांस्कृतिक रूप से समर्थित अंतर्निहित नेतृत्व सिद्धांत (सी. एल. टी.) नाम दिया। ग्लोब अध्ययन में अनिश्चितता से बचने, शक्ति की दूरी, सामूहिकता I: सामाजिक सामूहिकता, सामूहिकता II: समूह में सामूहिकता, लिंग समानता, मुखरता, भविष्य का अभिविन्यास, प्रदर्शन अभिविन्यास और मानवीय अभिविन्यास के नौ आयाम सामने आए। उन आयामों में से कुछ हॉफस्टेड के संबंधित आयाम से संबंधित हैं। हालाँकि, वे भिन्न हैं क्योंकि ग्लोब आयाम होफस्टेड के विपरीत सांस्कृतिक मूल्यों और सांस्कृतिक प्रथाओं के बीच अंतर करते हैं। नेतृत्व शैली मातृवादी नेतृत्व "एक 'व्यक्तिगत' वातावरण में पिता की परोपकार और नैतिक अखंडता के साथ मजबूत अनुशासन और अधिकार को जोड़ता है।" पितृत्ववादी नेतृत्व तीन मुख्य तत्वों से बना हैः अधिनायकवाद, परोपकार और नैतिक नेतृत्व। अपनी जड़ों में, पैतृक नेतृत्व एक पदानुक्रमित संबंध को संदर्भित करता है जिसमें नेता माता-पिता के समान श्रमिकों के पेशेवर और व्यक्तिगत जीवन में व्यक्तिगत रुचि लेता है, और बदले में वफादारी और सम्मान की उम्मीद करता है। ये नेता एक टीम को परिवार जैसे समूह में बदलना चाहते हैं। वे कर्मचारियों के जीवन की गुणवत्ता जैसे शौक, माता-पिता की स्वास्थ्य स्थिति और बच्चों की शिक्षा के बारे में जानना चाहते हैं। गैर-पश्चिमी व्यापारिक संगठनों में इस नेतृत्व शैली की व्यापकता पर बहुत शोध किया गया है, जो मुख्य भूमि चीन और ताइवान जैसे देशों में पैतृक नेतृत्व की व्यापकता का संकेत देता है। हालाँकि, पश्चिमी संस्कृतियों में पैतृक नेतृत्व मौजूद है या नहीं, इस पर काफी कम शोध किया गया है। हाल ही में, गैर-पश्चिमी संस्कृतियों में पैतृक नेतृत्व पर ध्यान देने की मात्रा में वृद्धि हुई है। यद्यपि यह नेतृत्व अनुसंधान में ध्यान केंद्रित करने का एक अपेक्षाकृत नया क्षेत्र है, लेकिन मध्य पूर्व, लैटिन अमेरिका और प्रशांत एशिया सहित कई संस्कृतियों में पितृत्ववाद और सकारात्मक कार्य दृष्टिकोण के बीच संबंधों का समर्थन करने वाले साक्ष्य पाए गए हैं। पितृत्ववादी नेतृत्व भारत में नौकरी की संतुष्टि के साथ सकारात्मक रूप से जुड़ा हुआ पाया गया है, लेकिन संयुक्त राज्य अमेरिका में नहीं। दोनों देशों में, पितृत्ववादी नेतृत्व नेता-सदस्य आदान-प्रदान और संगठनात्मक प्रतिबद्धता से सकारात्मक रूप से संबंधित था। परिवर्तनकारी और लेन-देन नेतृत्व परिवर्तनकारी नेतृत्व को एक करिश्माई नेतृत्व शैली के रूप में परिभाषित किया गया है जो उत्साह और समर्थन के साथ एक सामान्य लक्ष्य के आसपास अधीनस्थों को एकजुट करता है। लेन-देन संबंधी नेतृत्व एक प्रोत्साहन के रूप में पुरस्कारों का उपयोग करते हुए एक देने और लेने के संबंध की विशेषता है। 2004 में 10 अलग-अलग बैंकों के कर्मचारियों के प्रश्नावली अध्ययन में, प्रतिक्रियाओं ने संकेत दिया कि मिस्र में आदर्श नेतृत्व शैली में पाए गए 7 कारकों में से केवल 3 अमेरिकी कारकों के अनुरूप थे। अन्य 4 मिस्र या शायद सामान्य रूप से मध्य पूर्व के लिए अद्वितीय थे। ये परिणाम यह मानने में असमर्थता का संकेत देते हैं कि गैर-पश्चिमी संस्कृतियों में लेन-देन और परिवर्तनकारी नेतृत्व सफल होगा। चीन और ऑस्ट्रेलिया में लेन-देन और परिवर्तनकारी नेतृत्व के एक अध्ययन में, परिवर्तनकारी नेतृत्व ने ऑस्ट्रेलियाई आबादी में प्रदर्शन और विश्वास की भविष्यवाणी की, लेकिन केवल चीनी आबादी में विश्वास की भविष्यवाणी की, न कि प्रदर्शन की। लेन-देन नेतृत्व ने किसी भी आबादी में विश्वास या प्रदर्शन की भविष्यवाणी नहीं की। हालाँकि, अन्य निष्कर्षों में चीन, भारत, केन्या और यू. एस. में परिवर्तनकारी और/या लेन-देन नेतृत्व की एक मजबूत उपस्थिति देखी गई, जो सामूहिकतावादियों के समान है, परिवर्तनकारी नेतृत्व के लिए अधिक सकारात्मक प्रतिक्रिया देते हैं क्योंकि वे एक सामान्य लक्ष्य के आसपास व्यक्तियों को एकजुट करते हैं। मूर्ख (व्यक्तिवादी संस्कृतियों में पाए जाने वाले व्यक्ति) लेन-देन करने वाले नेताओं के लिए अधिक अनुकूल होते हैं जो व्यक्तियों को कड़ी मेहनत और सफलता के लिए पुरस्कृत करते हैं और उन नेताओं के लिए कम अनुकूल होते हैं जो समूह कार्य को प्रोत्साहित करते हैं और व्यक्तिगत पहचान को कम करते हैं। प्रबंधन में सांस्कृतिक मूल्यों के प्रभाव विभिन्न देशों में प्रबंधन कार्यों (योजना, आयोजन, आदेश, समन्वय, नियंत्रण) के प्रदर्शन में अंतर विभिन्न मूल्य अभिविन्यासों से उत्पन्न होते हैं। विभिन्न संस्कृतियों की अपने पर्यावरण, इतिहास, परंपराओं और सामान्य प्रथाओं के अनुसार समय के बारे में अलग-अलग धारणाएँ होती हैं। मोनोक्रोनिक-योजना कार्य-उन्मुख होती है; संगठन संरचित, रैखिक और कार्य-केंद्रित होता है; आदेश-योजनाओं को बनाने और उनका पालन करने, विस्तृत जानकारी के प्रवाह और वितरण का प्रबंधन करने पर जोर देना; समन्वय अल्पावधि पर केंद्रित होता है, तत्काल जरूरतों और आवश्यकताओं को पूरा करता है; उपयोग नियंत्रण प्रणालियों को नियंत्रित करना जो विस्तृत जानकारी पर निर्भर करते हैं और जिसमें सख्त समय सीमा शामिल होती है। पॉलीक्रोनिक-योजना जन-उन्मुख है; संगठन कम संरचित, प्रकृति में अधिक समग्र और जन-केंद्रित है; आदेश-लचीला, बदलती परिस्थितियों पर प्रतिक्रिया, योजनाओं पर लोगों को प्राथमिकता देना, ज्ञान और जानकारी साझा करने पर निर्भर करता है; समन्वय-समय के साथ संबंध बनाने की चिंता के साथ दीर्घकालिक पर केंद्रित है; सूचना के अलावा लोगों को शामिल करते हुए अधिक लचीली नियंत्रण प्रणालियों का उपयोग नियंत्रित करना। समय अभिविन्यास पूर्व अभिविन्यास-योजना निरंतर परंपराओं पर जोर देती है; व्यवस्थित निर्णय समाज के रीति-रिवाजों के संदर्भ में किए जाते हैं, पिछले लक्ष्य और पूर्ववर्ती संगठन की प्रक्रिया का मार्गदर्शन करते हैं; आदेश देना-कंपनी के मूल्यों और प्रतिष्ठा पर जोर देने के साथ दृष्टि और मिशन विवरण विकसित करना; समन्वय-जिसमें उन मानदंडों को धीरे-धीरे अपनाना शामिल है जिनके द्वारा प्रबंधन कर्मचारियों का चयन और प्रशिक्षण करता है; पारंपरिक लक्ष्यों को ध्यान में रखते हुए प्रदर्शन उद्देश्यों को नियंत्रित करना। भविष्य की अभिविन्यास-योजना में दीर्घकालिक योजनाओं और दीर्घकालिक परिणामों पर जोर दिया जाता है; आयोजन-कार्य और संसाधनों को विभाजित किया जाता है और भविष्य के लिए लंबी दूरी के लक्ष्यों और अनुमानों को पूरा करने के लिए समन्वय किया जाता है; आदेश-दीर्घकालिक लाभ प्राप्त करने पर ध्यान केंद्रित करने के साथ दृष्टि और मिशन विवरण विकसित करना; समन्वय में दीर्घकालिक व्यावसायिक लक्ष्यों को पूरा करने के लिए कर्मचारियों का चयन और प्रशिक्षण शामिल है; दीर्घकालिक लक्ष्यों के संदर्भ में प्रदर्शन उद्देश्यों को विकसित करना नियंत्रित करना। शक्ति पदानुक्रम-योजना-निरंकुश; संगठन संरचना कसकर नियंत्रित होती है, अधिकार और जिम्मेदारी केंद्रीकृत होती है; आदेश-कर्मचारियों की बारीकी से निगरानी की जाती है और वे एक निर्देशक पर्यवेक्षक के साथ सहज महसूस करते हैं; समन्वय-अधीनस्थ अधिकारी मालिकों से उन्हें प्रशिक्षित करने, विकसित करने और बढ़ावा देने के लिए पहल करने की उम्मीद करते हैं; नियंत्रण-अवैयक्तिक नियंत्रण प्रणालियों पर व्यक्तिगत नियंत्रण को प्राथमिकता दी जाती है। समानता-योजना-सहभागी योजना; संगठनात्मक संरचना व्यक्तिगत स्वायत्तता को प्रोत्साहित करती है, प्राधिकरण को न्यूनतम संभव स्तर तक विकेंद्रीकृत किया जाता है; आज्ञाकारी-सहभागी या सलाहकार प्रबंधन शैली, कर्मचारी अपने प्रबंधकों के साथ असहमत होने से डरते नहीं हैं; समन्वय-कार्य संबंध व्यवहार और भूमिकाओं के संदर्भ में सख्ती से निर्धारित नहीं हैं; नियंत्रण-अधीनस्थ कार्य निष्पादन उद्देश्यों को विकसित करने, लागू करने, निगरानी करने और बदलने के लिए मालिकों के साथ काम करते हैं। प्रतिस्पर्धात्मकता-योजना-गति और कार्य प्रदर्शन पर जोर; संगठन संरचना व्यक्तिगत उपलब्धि को काम के आयोजन में प्रोत्साहित किया जाता है, प्रबंधकों की नेतृत्व की भूमिका अधिक होती है; नेतृत्व-नेता की भूमिका उपलब्धि को ट्रैक करना और पुरस्कृत करना है, कार्य प्रक्रिया में उच्च तनाव; समन्वय-कर्मचारियों का चयन स्वतंत्र रूप से काम करने की उनकी क्षमता पर किया जाता है; नियंत्रण-प्रदर्शन-आधारित प्रणालियाँ। सहकारी-योजना-योजना कार्यान्वयन में संबंधों को बनाए रखने पर जोर; संगठन संरचना समूह एकीकरण, सकारात्मक कार्य वातावरण, सुविधाजनक कार्यक्रम, प्रबंधकों की भूमिका सुविधाजनक है; नेतृत्व-नेता की भूमिका पारस्परिक रूप से लाभकारी संबंधों को सुविधाजनक बनाती है; समन्वय-कर्मचारियों का चयन समूह में अच्छी तरह से काम करने की उनकी क्षमता पर किया जाता है; नियंत्रण-कार्य प्रदर्शन और टीम की प्रभावशीलता। गतिविधि करने की संस्कृति-योजना बनाना-मापने योग्य, समयबद्ध कार्य चरणों का विकास करना; व्यवस्थित करने में स्पष्ट रूप से वर्णित कार्यों के साथ परियोजना प्रबंधन के लिए कार्य-उन्मुख प्रलेखन शामिल है; आदेश-प्रबंधक प्रभावी होते हैं यदि उनके पास आवश्यक विशेषज्ञता और क्षमता होती है; समन्वय-कर्मचारियों को संगठनात्मक कार्यों को करने की उनकी क्षमता के आधार पर चुना जाता है; नियंत्रण-कार्य प्रदर्शन और इसे करने के तरीके का अनुमान लगाना। संस्कृति होना-योजना बनाना-उस दृष्टि या आदर्श पर मजबूत ध्यान केंद्रित करना जिसे एक कंपनी प्राप्त करना चाहती है; सामान्य दृष्टि और व्यक्तिगत विश्वास पर अधिक ध्यान केंद्रित करना; आदेश-प्रबंधक प्रभावी होते हैं यदि उनके व्यक्तिगत दर्शन, मूल्य और शैली को देखा जाता है जो संगत होते हैं; समन्वय-कैरियर विकास न केवल प्रदर्शन पर बल्कि व्यक्तिगत और सामाजिक मानदंडों पर भी आधारित होता है; नियंत्रण-प्रभावशीलता और अनुकूलन क्षमता का अनुमान लगाता है। स्पेस प्राइवेट-प्लानिंग-योजना के व्यक्तिगत या व्यवस्थित रूपों का उपयोग; व्यवस्थित दृष्टिकोण कार्यों पर केंद्रित होते हैं; कमांडिंग-प्रबंधक और कर्मचारी एक ही कार्यालय को साझा नहीं करते हैं; समन्वय-कर्मचारियों को कैसे नियोजित किया जाना चाहिए, इसके बारे में स्पष्ट जानकारी; नियंत्रण-प्रबंधक प्रदर्शन के स्पष्ट उपायों का उपयोग करते हैं। सार्वजनिक-योजना-योजना के समूह-उन्मुख या आधिकारिक रूपों का उपयोग; संगठनात्मक दृष्टिकोण संबंधों पर केंद्रित होते हैं; आदेश-स्थान और कार्यालय का आकार जहां कर्मचारी काम करता है, कंपनी में उस व्यक्ति के पद को नहीं दर्शाता है; समन्वय-कर्मचारियों को कैसे नियोजित किया जाना चाहिए, इसके बारे में अंतर्निहित जानकारी; नियंत्रण-प्रबंधक प्रदर्शन के स्पष्ट उपायों का उपयोग करते हैं। संचार निम्न-संदर्भ-योजना-स्पष्ट, विस्तृत, मात्रात्मक और सूचना-आधारित; आयोजन-कार्य-उत्तरदायित्व दिशानिर्देश स्पष्ट हैं; आदेश-प्रबंधक विशिष्ट लक्ष्यों और उन्हें प्राप्त करने के तरीकों को रेखांकित करके दूसरों के माध्यम से काम करते हैं, स्पष्ट संचार और अवैयक्तिक संघर्ष; समन्वय-रोजगार के विस्तृत अनुबंध और स्पष्ट प्रदर्शन मूल्यांकन; प्रदर्शन उद्देश्यों को सुनिश्चित करने के लिए उपयोग की जाने वाली निगरानी और नियंत्रण प्रक्रियाओं के अनुसार नियंत्रण-कार्य संचालित नियंत्रण। उच्च-संदर्भ-योजना-अंतर्निहित, निर्देशों के संदर्भ में कम विस्तृत; आयोजन-नौकरी के विवरण और जिम्मेदारियों को निहित और संदर्भ के अनुसार समझा जाता है; आदेश-प्रबंधक संबंधों और समूह प्रक्रियाओं पर ध्यान देकर दूसरों के माध्यम से काम करते हैं, काम की प्रगति से पहले संघर्षों को हल किया जाना चाहिए; समन्वय-मानदंड, भर्ती, चयन, मूल्यांकन प्रक्रिया और गोलीबारी के तरीके स्पष्ट नहीं हैं; नियंत्रण-प्रक्रिया-संचालित। संरचना व्यक्तिवाद-योजना-वे, जो योजना में शामिल हैं, अपने विचारों को प्रस्तुत करने के लिए पहल करेंगे; संगठनात्मक संरचना कार्य असाइनमेंट और संसाधनों के आवंटन में व्यक्ति पर जोर देती है; कमांडिंग-नेता कर्मचारियों से अपनी जिम्मेदारियों को पूरा करने या उससे अधिक करने और अपने हितों की रक्षा करने की उम्मीद करते हैं; समन्वय-संगठनों से अपने कर्मचारियों के कैरियर के विकास की देखभाल करने की उम्मीद नहीं की जाती है; उत्कृष्टता के व्यक्तिगत मानकों द्वारा नियंत्रण किया जाता है, आत्म-सम्मान खोने का डर मानकों से विचलन को हतोत्साहित करता है। सामूहिकता-योजना-योजनाएँ संगठन में गतिविधियों को मापने और उचित ठहराने के लिए उपयोग किए जाने वाले साझा मूल्यों के भीतर विकसित की जाती हैं; संगठनात्मक संरचना समूह पर जोर देती है, टीम को कार्य और संसाधन सौंपे जाते हैं; नेतृत्व-नेता सुरक्षा के बदले में वफादारी की उम्मीद करते हैं, समूह या ऊपर-नीचे निर्णय मानक हैं; समन्वय-पदोन्नति मुख्य रूप से वरिष्ठता पर आधारित होती है, प्रबंधकों का मूल्यांकन इस आधार पर किया जाता है कि वे संगठनात्मक या समूह मानदंडों के कितने अच्छी तरह से अनुरूप हैं; मानकों और अपेक्षाओं से विचलन को नियंत्रित करने के लिए समूह-उन्मुख दबाव के माध्यम से हतोत्साहित किया जाता है। परिभाषाएँ संगठनात्मक नेतृत्व और संस्कृति नेतृत्व साहित्य में, अंतर-सांस्कृतिक नेतृत्व को परिभाषित करने और संदर्भित करने के तरीके पर आम सहमति की कमी है। ग्लोब अध्ययन में, शोधकर्ता विशेष रूप से अंतर-सांस्कृतिक नेतृत्व को परिभाषित नहीं करते हैं; बल्कि वे इसे दो घटकों में रेखांकित करते हैं; संगठनात्मक नेतृत्व और संस्कृति। लेखक संगठनात्मक नेतृत्व को "किसी व्यक्ति की उन संगठनों की प्रभावशीलता और सफलता में योगदान करने के लिए दूसरों को प्रभावित करने, प्रेरित करने और सक्षम बनाने की क्षमता के रूप में वर्णित करते हैं जिनके वे सदस्य हैं।" लेखकों ने ध्यान दिया कि संस्कृति के लिए कोई सार्वभौमिक परिभाषा नहीं है, लेकिन ग्लोब की परिभाषा में "साझा उद्देश्य, मूल्य, विश्वास, पहचान, और महत्वपूर्ण घटनाओं की व्याख्या या अर्थ शामिल हैं जो सामूहिक सदस्यों के सामान्य अनुभवों के परिणामस्वरूप होते हैं और जो पीढ़ी दर पीढ़ी प्रसारित होते हैं।" एक अंतर-सांस्कृतिक नेता के लिए एक अन्य शब्द "अंतर्राष्ट्रीय कार्यकारी" है, जिसे "एक कार्यकारी के रूप में परिभाषित किया गया है जो कुछ अंतरराष्ट्रीय दायरे के साथ नौकरी में है, चाहे वह एक प्रवासी कार्य में हो या अंतरराष्ट्रीय मुद्दों से निपटने वाली नौकरी में हो।" वैश्विक नेतृत्व को "एक सामान्य दृष्टि और सामान्य लक्ष्यों की दिशा में एक साथ मिलकर काम करने के लिए एक वैश्विक समुदाय के विचारों, दृष्टिकोण और व्यवहारों को प्रभावित करने की एक प्रक्रिया" के रूप में परिभाषित किया गया है। एक वैश्विक नेता की दक्षताओं के छह मुख्य आयामों की पहचान की गई हैः अंतर-सांस्कृतिक संबंध कौशल, लक्षण और मूल्य, संज्ञानात्मक अभिविन्यास, वैश्विक व्यापार विशेषज्ञता, वैश्विक आयोजन विशेषज्ञता और दूरदर्शिता। संचालन अंतरराष्ट्रीय कार्यकारी, स्प्रेट्जर एट अल के शोध में। (1997) ने पाया कि सामान्य बुद्धिमत्ता, व्यावसायिक ज्ञान, पारस्परिक कौशल, प्रतिबद्धता, साहस और अंतर-सांस्कृतिक मुद्दों से निपटने में आसानी ऐसे लक्षण हैं जो एक सफल अंतर्राष्ट्रीय कार्यकारी को चित्रित करने में पूरे साहित्य में प्रतिध्वनित होते हैं। उन्होंने "अंतर्राष्ट्रीय कार्यकारी" सफलता के अकादमिक अनुसंधान भविष्यवक्ताओं की कमी का संकेत दिया, लेकिन इस बात से सहमत हैं कि खुले व्यक्तित्व, लचीलापन, ड्राइव और भाषा कौशल सभी एक सफल अंतर्राष्ट्रीय कार्यकारी में योगदान करते हैं। नेता के लिए एक शब्द को चित्रित करने के बजाय, रेंटश, मोट और अबे (2009) एक विशिष्ट विशेषता का वर्णन करते हैं जिसे बहुसांस्कृतिक नेतृत्व के लिए जिम्मेदार ठहराया जाता है जिसे बहुसांस्कृतिक परिप्रेक्ष्य लेने के रूप में जाना जाता हैः ऐसे नेताओं की क्षमता "सांस्कृतिक संदर्भ के भीतर दूसरे के दृष्टिकोण को लेने के लिए, सांस्कृतिक लेंस लागू करने के लिए, और अपरिचित संस्कृतियों के व्यक्तियों या समूहों का सामना करते समय जल्दी से अनुकूलन करने के लिए"। क्रॉस-सांस्कृतिक संगठनात्मक व्यवहार उन समग्र व्यवहारों को संदर्भित करता है जिन्हें एक क्रॉस-सांस्कृतिक नेता को मूर्त रूप देना चाहिए; अर्थात, "क्रॉस-सांस्कृतिक समानताएं और कार्यों में प्रक्रियाओं और व्यवहारों में अंतर, और बहुसांस्कृतिक घरेलू और अंतर्राष्ट्रीय संदर्भों में क्रॉस-सांस्कृतिक इंटरफेस की गतिशीलता"। अंतर्राष्ट्रीय व्यवसाय में, अंतर-सांस्कृतिक क्षमता "देश या विदेश में विभिन्न राष्ट्रीय सांस्कृतिक पृष्ठभूमि के लोगों के साथ सफलतापूर्वक काम करने के लिए ज्ञान, कौशल और व्यक्तिगत विशेषताओं के एक समूह को आकर्षित करने में एक व्यक्ति की प्रभावशीलता" को संदर्भित करती है। यहाँ ध्यान ज्ञान प्राप्त करने पर नहीं है, बल्कि इस बात पर है कि व्यक्ति पहले से प्राप्त ज्ञान का उपयोग कैसे करता है। अबे और अन्य लोगों द्वारा किए गए इसी तरह के एक अध्ययन में। (2007), अंतर-सांस्कृतिक क्षमता की यही अवधारणा (जिसे यहाँ 3सी के रूप में संदर्भित किया गया है), नेताओं को भाषा और क्षेत्रीय ज्ञान के विपरीत किसी भी संस्कृति में बातचीत करने में सक्षम बनाने के लिए पाई गई, जो केवल विशिष्ट संस्कृतियों में काम करते हैं। 3सी गतिशील है और समय के साथ विकसित होने के अधीन है। लेखकों ने अंतर-सांस्कृतिक क्षमता के तीन घटकों की स्थापना की, जिसमें ज्ञान और अनुभूति, सांस्कृतिक जागरूकता, अंतर-सांस्कृतिक योजना और संज्ञानात्मक जटिलता शामिल हैं। अबे और अन्य। (2007) ने पाया कि एक नेता दूसरी संस्कृति में काम करने में सफल होगा यदि व्यक्तिगत, कार्य और पारस्परिक क्षेत्रों को पूरा किया जाता है। अभ्यास के लिए प्रभाव अंतर-सांस्कृतिक नेताओं की इस आवश्यकता के प्रभाव इन वैश्विक संगठनों के भीतर मानव संसाधन विभागों में देखे जा सकते हैं। साहित्य में एक मजबूत सहमति है कि चयन प्रक्रिया उन लोगों को काम पर रखने में महत्वपूर्ण भूमिका निभाती है जो सबसे प्रभावी अंतर-सांस्कृतिक नेता होंगे। लेख विशिष्ट व्यक्तित्व लक्षणों और व्यक्तिगत मतभेदों का विवरण देते हैं जो बहुसांस्कृतिक व्यवस्थाओं के लिए गुणवत्तापूर्ण अंतर-सांस्कृतिक नेतृत्व को बढ़ावा देते हैं। वे सभी उन व्यक्तियों को काम पर रखने की आवश्यकता पर भी जोर देते हैं जिनके पास पहले से ही किसी दिए गए देश में छुट्टी मनाने से परे व्यापक अंतर्राष्ट्रीय अनुभव है। इसके अतिरिक्त, प्रवासी सफलता पर अंतरसांस्कृतिक प्रशिक्षण के प्रभाव के बारे में कई अध्ययन प्रकाशित हुए हैं। जबकि कुछ असहमत हैं और प्रशिक्षण की प्रभावशीलता पर सवाल उठाते हैं, अधिकांश लेखक संकेत देते हैं कि अंतर-सांस्कृतिक प्रशिक्षण में कुछ, यदि केवल मामूली, सफलता कारक हैं। अंतरसांस्कृतिक संवेदनशीलता और संचार कौशल की आवश्यकता के बारे में कोई असहमति नहीं है; यह इन कौशल को प्राप्त करने की प्रक्रिया है जो विचाराधीन है। स्प्रेट्जर, मैककॉल जूनियर, महोनी (1997) का मानना है कि अधिकारी इन कौशलों को निरंतर सीखने, और विभिन्न परियोजनाओं और अनुभवों की एक श्रृंखला के माध्यम से प्राप्त करते हैं जो सभी एक संचित ज्ञान की ओर ले जाते हैं। मिंट्ज़बर्ग और गोस्लिंग (2002) इस बात से सहमत हैं कि अधिकारी अनुभव के माध्यम से सीखते हैं और ध्यान देते हैं कि वे उन अनुभवों के कारण अपने स्तर तक पहुँचते हैं। वे कहते हैं कि अधिकारियों के लिए यह हानिकारक होगा कि वे उन्हें कक्षा में बैठने के लिए उनके अनुभवात्मक सीखने से हटा दें और इसके बजाय एक ऐसी सीखने की तकनीक को प्रोत्साहित करें जो उनकी नौकरी से छोटे अंतराल के दौरान कक्षा सीखने को शामिल करती है, लगभग हर सोलह महीने के दो सप्ताह। हेचानोवा एट अल। (2003) जोड़ते हैं कि प्रभावी अंतर-सांस्कृतिक प्रशिक्षण में जो कई संगठनों द्वारा प्रदान किया जाता है वह वास्तव में किसी से भी अधिक हानिकारक नहीं है। केली और प्रोथेरो (1996) के अनुसार, विदेशों में सफल काम करने के लिए तीन सबसे महत्वपूर्ण अवयवों में प्रवासी और उसके निकटतम परिवार की योग्यता और प्रेरणा, स्थानीय समकक्षों की योग्यता और प्रेरणा और परियोजना का समग्र संगठन शामिल हैं। इसलिए, जबकि प्रशिक्षण महत्वपूर्ण है, केवल तीन पहलुओं में से एक, प्रवासी की व्यक्तिगत योग्यता को प्रशिक्षण द्वारा बदला जा सकता है। ।