h&m最近怎么了
<br><img><br>新疆棉<br>H&M 首次量化了始于社交媒体的中国抵制活动的影响。首席执行官海伦娜·赫尔默森(Helena Helmersson)表示,“就中国而言,情况仍然复杂。”<br>1、全球销售额下降明显<br>这家说,在截至5月31日的三个月里,该公司在中国的销售额下降了28%,从上年同期的2.64亿美元降至约1.89亿美元。与该公司报告的同期54亿美元的全球销售额相比,中国市场的损失只占很小一部分,但令人失望的数据被视为削弱了对这家时尚巨头前景的乐观情绪,对于这个一直在快速增长的时尚市场来说,是一个重大打击。<br>2、门店减少<br>H&M 表示,其全球 5,000 家门店中有 95 家暂时关闭,而3月初为 1,300 家。截至5月31日,中国市场的门店总数为489家。第二季度,其市场净新店数量减少了13家。<br>3、供应商只剩一个<br>中国占去年集团销售额的 5% 左右,是H&M 的两大供应商之一。抵制事件发生后,H&M 正在密切关注另一个主要供应商孟加拉国的情况,但孟加拉国目前疫情严重,最近已经开始封城。
H&M店中的产品多元,提供男女消费者以及儿童流行的基本服饰,同时贩卖化妆品。店中服饰的平均售价只有18美元。公司认为,平价才能让消费者负担得起每一年、甚至每一季都去店中购买新推出的产品。这种策略最能吸引15到30岁讲求曾经拥有而不是天长地久、希望随时都能追上流行的女性消费者。<br>为了降低成本,以维持平价策略,H&M没有自己的成衣厂,制造完全外包给九百家工厂。为了拿到最好的价格,公司精挑细选外包对象,这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。由于成本控制得当,公司的产品售价虽低,毛利仍然能够维持在53%左右。<br>除了价格牌,H&M还打流行牌。公司把流行视为容易腐坏的食品,必须时时保持它的新鲜,因此公司力求将存货降到最低,而且让新货源源不绝。所以新点子必须迅速被转化为服饰,让消费者能够快速买下上架的衣服,上街展示还属新鲜的时髦服饰。<br>为了达到这种效率,公司的所有服饰都由公司内的八十名设计师设计。公司与供应商间密切合作,严格控制整个过程,同时扮演进口商、批发商和零售商的角色,尽可能减少产品经手的人数,让过程更简洁。H&M把衣服从设计到上架的时间压缩,最短只需三个星期,速度在业界数一数二。公司因此有能力在任何时候,推出符合流行尖端的产品。<br>此外,公司每天都以国家及店面为单位,分别分析每件衣服的销售成绩,掌握哪些产品热卖,需要立刻增加生产,也让货品供应更顺畅。公司标榜店面每天都会进货,以补足消费者目前最需要的产品。2003年春天,当H&M在纽约的旗舰店开幕时,因为人潮过于拥挤,公司甚至可以配合需求,在每个小时进货。<br>美国《商业周刊》日前评论,H&M“重新定义了平价流行”,印证了公司认为价格、流行、品质能够同时存在的可能性。