TPM管理在不同的国家有不同的名称,但是其内涵不会变,都是全员参与维护的一种管理工具,推行TPM要讲究方法,以下是推行TPM管理应遵循的原则。<br>工具/原料<br>TPM管理<br>方法/步骤<br>坚持自愿自律<br>TPM小组活动是员工自愿参与的,在业务中相互交换情报与信息,共同提高,并谋求解决问题的自律性的小组活动。如果只是一部分少数人的活动或者为了应付诊断搞一些突击行动,那么,TPM是绝对不会成功的。TPM是一个循序渐进的STEP活动。作为管理者,一定要安排好时间,提示活动的方向,给予足够的关心和有力的支援。对于落后的小组要给予特别的指导。<br>坚持实践主义<br>TPM是彻底的实践活动,改善不能急于求成。如果省略过程,只重视结果的话,那么在现场上要遵守的基本和原则将不复存在。整理、整顿、清扫3S活动要习惯化,维持好干净规则的工作现场,制定并遵守有活力的标准,及时发现和复原,改善不合理。<br>不断改善业务<br>TPM使现在的业务更容易、更方便、更具有效率、更安全地进行。在业务改善的TPM活动中,不同的小组要体现特色和价值,明确目的。改善后,变更点必须反映到标准管理项目上,做好TPM与标准管理的衔接。<br>明确各阶段目标<br>正确把握目前的水准,以最佳状态作为决定的目标来开展活动,最好是以零缺陷为目标,各阶段的目标要能够体现阶梯式上升的差异性。<br>个人与组织共发展<br>要进行以人为中心的TPM活动。每个人都有潜力,要进行激发每个人潜质的小组活动,最大限度地提高每个人的积极性,奇迹是可以创造的。
现在,每个核心支柱领域都有集中的单位或部门,这些单位或部门　是实施　HUD　协议文本中所规定的行动计划和其他义务的运行点。为了打破各自为政的局　面,这些部门得到了“支柱团队”的支持,其中包括来自中央办公室部门的代表,这些代表　对执行每个行动至关重要。这些部门和其他运营结构在这些支柱领域内的工作,由环境健　康和安全部以及合规部内的专项小组进行审查和监督,这将在第　7　章中进一步讨论。　每个部门所需的核心职能和能力将与　HUD　协议的组织原则保持一致:　1.　大型项目:每个单位内部的合同管理员和项目管理人员将通过采购供应商或在业　务结构内工作来管理大型项目的实施。从门清扫器到屋顶通风机再到两年一次的风　险评估,这些单位必须能够在特定的时间内完成整个住房组合的项目。我们在大型　2020　年11　月16　日——仅供讨论,不用于分发　39　项目的采购过程中发现的一个痛点是,运营部很难为许多合同编写范围。所有的范　围编写职能,包括以前在技术服务部(Technical　Services　Department)工作的团队,　都将移交给基本建设项目司的设计部门(Capital　Projects　Division,　CPD)。CPD　目前　拥有架构师和工程人员,他们能够处理运营部的范围编写职能。　2.　数据分析:每个部门都聘请了数据分析师和绩效管理专业人员来直接与绩效跟踪　和分析部(Performance　Tracking　and　Analytics　Department)合作。使用工单、XRF　和其他数据,每个部门必须能够使用分析学来决定应在该部门内部还是在垂直运营　结构内部部署员工。这些部门与战略与创新部门合作,还将分发“异常情况列表”,　以显示每个管理辖区是否正在履行　HUD　协议的数据驱动义务。　3.　政策专业知识:每个部门都聘请了技术顾问,并与外部专家合作,以确保　NYCHA　重新编写和迭代新的政策和程序,以使其与最佳实践以及地方、州和联邦法规保持　一致。每个部门还必须确认新的业务流程在运营时可用。项目经理直接与信息技术　部门合作,确保　NYCHA　系统的建立符合流程中的每一个新步骤。　4.　熟练技工:每个部门都有自己的员工或具有技术专长的供应商,可以将其部署到　房屋住宅区中,以进行需要更专业技能的工作。例如,运营分析与合同管理部　(Operational　Analysis