广州地铁13号线、16号线,广深铁路、广汕铁路以及穗莞深城际快线5条轨道的交汇站点。 广州新东站拥有相当于现广州东站近7倍的面积,全线开通后客流量预计可达45万人次/天,五年后广州东站于此新建,全新枢纽中心,东部发展引擎,重塑区域格局。 [2] 东京 东京是一个国际性大都市,仅距城市中心半径20公里的范围内就聚集着800多万人口。高密度发展的城市形态使城市内部交通量高度集中。东京的铁路是这个城市最主要的交通方式,也是世界上少数能够盈利的城市铁路系统之一。以上世纪70年代开发的新宿副中心为例,商业娱乐中心及其周围的办公建筑集中在距铁路车站不足公里的范围内,有空中、地下步行通道保护行人免遭汽车和恶劣气候的侵扰。由于大量活动直接在车站附近完成,轨道交通是人们出入该区域最方便、最常用的交通方式。由环形铁路向外放射的郊区铁路沿线更存在一系列典型的TOD社区。大型社区中心围绕车站布置,有景观良好的步行系统从中心通往附近的居住区,居民步行和乘公共汽车到铁路车站都很方便。居民到铁路车站的出行总量中,68%为步行,24%乘公交汽车,仅有6%使用私人小汽车。显然,这种用地布局在吸引远距离出行使用铁路的同时,还有效降低了社区内部的机动车交通量。 哥本哈根 丹麦王国首都哥本哈根拥有170万人口,其中城区人口50万。1947年,哥本哈根的规划者提出了“手指形态规划”。该规划采用了手形概念,五根手指从哥本哈根中心分别向北面、西面和南面等方向伸出,每根手指汇集到历史上有名的丹麦市古市场、古镇。城市沿着几条狭窄走廊发展,走廊间由限制开发的绿楔隔开,同时维持原有中心城区的功能。轨道交通系统采用放射形的发展模式,所支撑的走廊从中心城区向外辐射,分别指向区域的五个方向,城市的发展大都集中在轨道交通车站附近。 经过多年的建设,“手指形态规划”已变成现实。形似手指的走廊从哥本哈根的市中心向外发散,走廊之间被由森林、农田和开放休闲空间组成的“绿楔”分隔。“手指”间满是绿地。这种“伸手可及”的亲近性,使城市森林的功能得以充分发挥。
项目管理中团队组建完成并不等于团队建设的完成,团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动,团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的措施。<br>这里简单说明在ERP项目实施过程中,软件公司实施顾问和企业项目小组成员的分工描述。<br>(1)企业高层项目负责人(项目发起人):提出公司总体和长远的目标,有广泛决策权以履行其首要职责,设定优先级,批准实施范围,解决相关公司层问题。当项目履行时,业务部门或人员间发生冲突,项目负责人应具有足够权力协调以推动进程,在方案实施进展中监控进展和对组织进行划分;能够适时地做出决策,支持项目经理完成整个方案的实施目标。<br>(2)企业项目小组负责人:项目总体管理和检查签署项目交付文档、主要在高层项目负责人和各部门项目组成员之间起沟通桥梁作用、准备并管理项目预算、管理和定义实施范围、获得、分配、实时管理项目客户端资源、监控和推进问题解决流程、负责确保项目不偏离原有目标和范围、组织人员培训等。<br>(3)软件公司实施负责人:项目总体和日常管理、准备并维护项目工作计划及进展记录、负责制订实施策略和项目的控制与预算、定义并管理实施范围、对所有参与项目的咨询和实施顾问明确职责、监控和推进问题解决流程、对项目变更活动进行协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。<br>(4)软件公司服务人员:对用户单位的管理提供组织结构和流程优化等方面的建议、向企业项目小组传授先进的管理理念和系统知识、在业务流程设计中提供最好的组完成所有必须的任务等。<br>(5)企业项目小组成员:在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、参加业务调研会、提供所属部门现行业务流程及具体组织结构、就实施或咨询顾问提出的咨询建议进行讨论并提出反馈意见、负责收集各类调查问卷并在实施或咨询顾问的指导下参与分析并做好本职范围内的工作,如数据的整理与集中等。<br>项目人力资源就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成,团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的沟通。