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企业预算管理与成本控制

作者：冯彦良来源：《合作经济与科技》2010年第17期

提要本文提出了完善成本管控体系的思路,探讨了将成本控制与全面预算管理相结合控制企业成本的方法。

关键词:成本控制;全面预算管理;信息化

中图分类号:F27文献标识码:A

全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的管理活动或过程的总称。作为兼具规划、控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制,全面预算管理可以使整个企业的经营活动沿着预算管理的轨道科学合理地进行。全面预算管理已成为现代企业管理的核心内容之一,日益被我国企业所重视。在成本为王的年代,成本领先已成为现代企业重要的竞争战略。成本控制从最初的成本降低发展为成本规划,成本控制持续改进。全过程控制、全方位控制、全员控制成为成本控制的核心理念。成本控制作为企业管理的重要部分,应与其他管理融为一体。将成本控制与全面预算管理相结合已成为企业实现战略目标,打造成本核心竞争力的重要手段。

一、建立完善的成本管控体系

1、完善成本费用预算管理模式。根据公司实际情况和成本费用属性将成本费用分为责任成本和非责任成本。责任成本是指车间可以控制的成本;非责任成本是按照相关制度直接计提发生的车间无法控制的成本,如折旧费。责任成本又分为独立责任成本和共同责任成本。独立责任成本是指仅由车间负责的成本,如车间的原材料费用;共同责任成本是职能部室与车间共同负责的成本费用,包括制造费用中的修理费、办公费、差旅费以及各项人工成本等。

独立责任成本由车间控制,将车间列为被考核主体;共同责任成本由职能部室和车间共同控制,将这两个部门列为被考核主体。按照公司全面预算管理办法的要求,对成本费用实行归口管理。职能部室既是成本费用的执行者,又是成本费用的归口管理者。成本归口管理突出了部室在公司成本费用管理中的职能属性,如修理费归口机动处、低值易耗品费用归口生产处、劳动保护费归口安全环保部。

2、完善目标成本分解体系。目标成本管理是现代成本管理的新发展,目标成本管理要求企业以目标利润为出发点,在现行生产技术水平下考虑技术进步以及生产要素的变化,制定预算年度的目标成本。目标成本制定以后,应根据成本项目进行细化并分解。

目标成本按照项目可分为原材料、人工、动力、制造费用。将成本项目按照生产作业流程进一步细化,缩小成本核算单位。分析生产流程中的资源耗费及动因,按照生产步骤将整个工艺流程划分为不同的作业中心,做到生产链与价值链相结合。作业中心设置作为生产工艺中的一个步骤,成本费用相对独立。将目标成本的不同项目分解到各作业中心,各作业中心的成本之和即为产品总成本。

3、建立信息化成本管理及预算管理系统。管理行为能否奏效,与成本信息质量的好坏有直接的联系,如何向管理工作提供高质量的成本信息是提高成本管理水平的重要问题。

成本数据纷繁复杂,稍有不慎就会产生不准确的信息,对决策造成误导。此外,如果没有计算机信息系统,就很容易出现基层人员虚报、隐瞒数据的情况。全面预算管理是庞大的管理体系,预算的编制、执行、反馈、分析、考核均涉及大量信息的传递、加工和处理,建立信息化的预算管理体系也是提高预算管理水平的重要手段。

建立信息化的成本管理及预算管理系统,就是要实现成本信息和预算信息的无缝链接,将成本控制和预算管理融合在一起。信息化管理可以实现数据同源,降低管理成本,充分保证数据的真实性。

二、落实全面预算的全过程管理

1、预算编制。预算编制是预算管理工作的起点,同时也是预算管理工作的重点和难点。编制的预算应适合企业战略目标,并且能够得到切实执行。目前,企业预算编制中存在的突出问题是预算编制与生产运行联系不够紧密,造成预算和生产实际不符。具体体现在以下两个方面:一是生产计划与成本预算编制存在脱节现象;二是成本预算指标制定与业务脱节,管理部门闭门造车,编制的预算不被生产部门所接受和理解。

全面预算的编制需要上下结合,N上N下的反复进行。通常企业的第一版预算需要由基层部门先报,即生产部门以产能的最大利用为基础,提出生产预算,财务部门提出成本预算,同时销售部门依据市场预测和企业产能提出销售预算。企业预算管理委员会对销售预算和生产预算予以平衡,在扩大产能和提高销售之间做出平衡。成本预算依据生产预算的变化及时调整,并对利润进行测算。生产部门根据测算利润与目标利润的差异,提出降低成本的措施,并调整生产预算。

成本预算不仅要保证企业的目标利润,而且要与生产紧密结合。成本预算应体现全面预算管理全员、全过程、全方位的原则,每个企业职工都要参与预算的制定,并提出各自的建议。这样,不但能提高职工参与预算的积极性,充分挖掘降低成本的潜力,而且有利于预算的执行,使预算真正成为企业行动的纲领。

成本预算的编制应以技术测定为基础,而不是简单地将往年的数据摘抄过来。历史数据具有一定的参考价值,但往往受惯性思维的影响,不利于成本的持续改进。成本预算的编制应由财务部门牵头,以生产车间为主,技术部门、管理部门全面参与。

编制预算时,由生产部门编制生产预算,技术部门审核生产工艺,制定原材料及动力消耗定额,人力资源部门制定人工费用预算。制造费用项目较多,企业应重点控制,可采用总额控制和分项控制相结合的方法。企业依据生产预算及历史数据确定制造费用预算总额。先将制造费用项目分为非责任成本和共同责任成本。非责任成本,如折旧由于相对固定,预算编制比较容易;共同责任成本,应先垂直分解预算样表到各车间,由其填制计划。归口管理部门审核平衡各车间填制的计划,财务部门汇总归口管理部门所控制的费用预算,并提出调整建议,最终保证制造费用各项目预算之和控制在预算总额之内。

生产车间在提出本部门预算时,应依据从下到上的原则,由各作业中心首先提出本中心资源消耗计划,车间会同技术部门进行汇总平衡。成本预算最后分解到各作业中心,企业、生产车间、作业中心均有预算指标和工作目标。

2、预算执行。预算执行是预算管理中的核心环节,其执行情况直接决定预算管理的效果。目前,大部分企业将预算管理重点放在制定指标与考核上,上下级之间是垂直的行政管理模式,处于预算对立面,预算执行不顺畅。企业必须充分发挥预算执行者的主观能动性,变传统的被动考核为主动参与,才能获得较好的预算管理效果。

成本预算编制时,已将各项指标逐级分配到各作业中心,作业中心在日常生产中,在保证生产质量的前提下,紧盯成本指标。成本控制作为作业中心的工作业绩,其在生产过程中会主动去挖掘成本降低的潜力,养成节约的习惯。作业中心成本指标的完成意味着车间成本预算的实现,由此形成由作业中心保证生产车间,生产车间保证企业的层层保证体系。

预算执行一方面需要员工的主动参与,另一方面需要预算运行程序规范生产行为。年度预算是纲领,月度生产情况可能会与年初的预计不同,如果始终以年度预算作为考核和控制的依据,就会使预算管理变得僵化而失去实际的控制作用。企业在月末编制下月的月度预算和滚动的全年预算。月度预算是下月预算控制的依据,原材料领用等应严格按照月度预算执行。滚动年度预算的编制是预算执行中的重点内容。每月的生产情况有可能发生变化,从而使月度预算偏离年度预算。通过滚动年度预算的编制,能够使企业始终对未来有清楚地规划。企业根据已执行月份的实际以及未来月份的预算,编制滚动的全年预算。如果与年初预算存在较大差异,就必须重新规划未来月份的预算,保证年度目标不变。

3、预算评价。预算评价是预算管理的保障体系,预算管理就是使企业经营沿着预定的轨道运行,预算评价通过对员工行为的约束,保障企业经营目标的实现。

预算管理是对企业资源的规划,为企业各级人员指明方向。员工完成预算指标后,必须对其进行科学合理的评价,并给予相应的激励。客观公正的评价体系、有效的激励机制是预算评价的重点。

客观公正的评价体系必须坚持公平、公开、公正的原则。企业应将预算标准向执行单位公布,同时预算执行的结果也要公开透明。如前所述,信息化管理系统有利于信息共享,各作业中心执行预算的结果应及时公开,如作业中心的成本实际完成情况应实时录入系统,成本降低额在工作完成后立刻可以算出,作业中心的成本控制结果随时可以查询。预算执行结果应由专业管理部门进行核实。

有效的激励机制必须保证奖惩分明,并且应贯彻个人和企业双赢的思想。成本降低的弹性比较大,企业应充分调动员工降低成本的积极性。对于成本降低的,企业可考虑将成本降低的收益由企业和员工共享。例如,将成本降低额的一定比例分配给职工。只有职工在成本降低的同时享受到工作的成果,才会充分提高员工降低成本的热情。

(作者单位:华北制药集团倍达有限公司)

主要参考文献:

[1]杨蓉.公司成本管理[M].上海:上海财经大学出版社,2009.

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[3]张先治.预算控制系统设计的内容与方法[J].新理财,2004.9.

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