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内部市场化理论与全面预算管理理论的结合与实践探索作者：冯贞来源：《商业时代》2013年第14期

内容摘要：作为企业内部控制的主要方法之一，全面预算管理在企业内部控制管理中发挥着举足轻重的作用。本文以煤炭企业为例，讨论了煤炭企业在内部市场化的条件下，全面预算管理的特点、原则和实施的意义，指出了这两种管理思想的结合的可行性，为煤炭企业管理实践的创新提供了较好的思路。

关键词：煤炭企业内部市场化全面预算管理企业内部控制管理

全面预算管理的概念

（一）概念

财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理定义为：利用预算对企业内部各单位的、各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，从而高效地组织和协调企业的日常活动，实现企业既定的战略目标。全面预算管理反映的是企业未来某一特定期间的全部生产经营活动的财务计划，依据企业的目标利润制定作业指标，以销售预测为起点，随后预测生产、成本及现金收支情况，并编制主要财务报表来反映企业未来期间的财务状况和经营成果。作为企业内部控制的主要方法之一，全面预算管理在企业内部控制管理中发挥着举足轻重的作用。

（二）全面预算管理的主要运作流程

一是预算编制。预算编制是预算管理的第一步，逐一分解企业总体预算目标，具体落实到各部门及其负责人。二是预算执行。预算执行是全面预算管理具体实施的过程，它能否顺利完成直接关系到企业能否成功实现既定的战略目标。需要特别注意，预算委员会需要详细记录执行的情况并且收集预算信息，及时反映给有关负责部门。三是预算调控。预算调控是指当企业内外部环境发生变化，预算出现较大偏差，原有的预算可能不在适宜时，根据新环境所进行的预算修正。具体而言，它主要包括财务预算协调、财务预算调整、财务预算监控及仲裁等职能，是财务预算的重要环节。四是预算考评。预算考评是对企业内部各责任部门实际执行情况进行的考核与评价。它具有两层含义：一是对利润预算管理系统的考评。二是对预算执行者的考核及其业绩的评价。

内部市场化的概念

（一）概念

企业内部市场最早可以追溯至工业社会时代，M型结构是企业内部市场的摇篮。学术界的主流观点认为：内部市场是指依据市场经济规律，将市场机制引入到企业内部，充分挖掘企业潜力，增强企业活力。它有利于提高企业生产效率、降低企业生产成本、推动企业内部人才流动等。

不难发现，内部市场化的实质是通过在企业内部引入市场机制，将市场机制与科层机制二者有机结合，以便实现企业内部生产协调成本的较低、协调效率的提高。在企业的交易环境中，在内部市场存在着基于不同利益的经济主体，而交易的对象则是在共计关系中存在的各种中间产品或生产性服务。

如果我们从生产部门和非生产部门的划分来看，生产部门的链条中是在内部市场沟通中实现产品的向下游供给，而非生产部门则是通过服务的供给来从生产部门中获取利益。这些交易行为在类似于市场供给环境中实现价值发现和价值获取。当一个主体所能供给的产品或者服务不能在内部交易环境中实现价值，其便失去了相应的存在价值。

（二）内部市场化运作的原则

一是正确划分利润中心。内部市场化的核心就是在企业内部引入市场机制，而原各部门和单位是内部市场的主体。划分利润中心的关键在于，责任中心能否确定其成本与收入。具体而言，可根据原企业的“工作流程”或“工作任务”，并充分考虑企业的生产经营特点以及各部门的经营现状。

二是更新管理技术。企业内部市场化使得管理层协调与监控的难度加大，因此，需要建立健全管理技术支持系统，以便保证各利润中心各项工作的顺利完成。

三是合理制定内部市场规则。企业在内部市场化机制下应着眼于企业整体战略要求，以企业价值最大化为目标，结合企业内部实际情况来制定内部市场的交易规则。科学合理的内部交易规则可以保证内部市场的正常运行，防止各个利益中心之间的不正当竞争。此外，内部市场规则制定后，需要根据内外部环境的变化进行实时调整。

四是有效调控全局。为了保证企业整体利益的最大化，管理层必须保留对各责任中心的监督权和调控权。一方面，管理层可以不断增强企业文化的感染力，利用企业文化来规范和引导员工行为；另一方面，也可以通过采取内部审计、内部破产等手段来进行监控，保证企业正常有序的运行。

煤炭企业内部市场化机制下的全面预算管理

（一）内部模拟市场全面预算的特点

内部模拟市场的全面预算是指依据产品的市场价格，通过销售环节倒推出产品的生产成本，再从生产的最后一个环节依次向前倒推出每个生产环节的成本，并将此作为预算的指标来进行产品成本控制的一种方法。内部模拟市场的全面预算不同于传统的全面预算，其有如下特点：

一是成本倒推性。内部模拟市场的全面预算管理各个阶段的预算指标是通过向前倒推而来的，且是固定的上限指标。

二是市场的适应性。内部模拟市场的全面预算管理不是由管理层依据经验制定的，而是通过参考产品的市场价格来确定的。这种成本控制使得煤炭企业在激烈的市场竞争中具有成本优势。

三是将成本中心改为利润中心。模拟市场的全面预算改变了责任中心的划分方式，将所有与市场直接挂钩的部门或单位当作利润中心，所有与生产直接相关的部门或单位当作模拟利润中心，不断降低成本费用中心在煤炭企业中所占比重，将员工的个人利益与企业利益绑定在一起，激发员工工作的积极性和参与管理的热情，从而有利于实现煤炭企业价值最大化。

四是确定内部转移价格，引入市场机制。不同于传统的全面预算管理，内部模拟市场的全面预算管理引进市场机制，煤炭企业内部的各中间产品以市场价格作为内部转移价格的制定依据，各单位的内部管理也在不断地改善，积极进行技术革新，不断降低产品成本，追求内部经济利润的最大化。将市场机制引入企业内部管理的方法，将促使企业经济效益的持续提高。

（二）内部模拟市场全面预算管理的原则

一是全面性原则。一方面，企业内部每个单位都要成为内部责任单位，承担相应的经济责任；另一方面，企业内部各个单位担负的责任要具体落实，具体到每一个内部员工，从而形成总体责任目标的全员保障体系。

二是差异性原则。对于不同的内部单位，其应承担的责任类别和考核的内容是不同的。比如，内部费用中心的目标是在保证正常经营生产的情况下，尽可能减少支出；而内部利润中心则以内部利润最大化为责任目标。

三是权威性原则。公司的预算管理工作是基于科学合理的预算方案，是一项严肃、迫切的内部管理工作，因而应该具有一定的权威性。当然，在预算的编制过程中是允许内部各单位与预算委员会之间进行协商，但不能无限度的讨价还价或置之不理，否则会影响整个预算工作的进程，也难以实现对内部各单位的有力约束。

四是设立尽可能多的利润中心。内部模拟市场的全面预算管理将内部各单位分为利润中心和模拟利润中心，尽管模拟利润中心实质上是成本中心，但将成本中心转化为利润中心，有利于了解企业哪个生产环节真正创造超额收益，激发作业环节人员工作的积极性和主动性。

五是严格执行全面预算管理以及其奖惩机制。无论是利润中心还是模拟利润中心来说，它们被分配的预算指标一般都是超出其正常条件下的完成情况，具有一定的压力。由于煤炭企业的预算指标具有市场适应性，其面临的市场压力会转化到内部各单位、各部门、各员工身上。对于那些能够创新、努力进取完成甚至超越预算目标的单位或个人，应该给予一定的奖励。相反，对于不能够完成被分配的预算指标的各单位或个人，应该分析其原因，并给予一定的经济惩罚。奖惩分明的机制是预算工作顺利完成的必要保障。

六是中间产品的内部转移价格参照对应产品的市场价格，不能仅依据管理层经验。对于煤炭企业来说，不同的要素应区别对待。对于那些由公用事业单位直接提供的要素，由于价格比较稳定，可直接以市场价格来确定内部转移价格；对于那些由多家供应商提供的要素，可选取加权平均价格作为内部转移价格；对于那些由企业内部自行生产制造的要素，可选取同类要素的市场加权平均价作为内部转移价格；对于那些没有同类产品或市场价格的要素，可按照要素的成本项目累加来确定。

（三）内部模拟市场全面预算的意义

将全面预算与内部市场化结合起来，使预算的执行通过内部市场价格体系、交易结算体系、收入分配体系、仲裁监控体系等实现，使预算执行结果（量差）直接体现为市场（预算）主体的收支，计入其工资分配，从而体现了内部市场化分权管理思想下责权利主体下移、价值链延伸、作业及岗位价值增值的思想。对于改善煤炭企业内部管理发挥着重要的作用。内部模拟市场下全面预算管理促使管理观念的创新，从而提高了煤炭企业整体经营管理效率。内部管理在企业生存发展中起着举足轻重的作用，如果管理理念不能不断创新，企业很难实现其最大潜能。有利于实现企业资金向纵深层次发展，拓展资金管理的内涵，带来资金管理观念的重大创新。在预算编制过程中运用生产经营过程中事前、事中和事后控制相结合的原理方法，有利于提高工作的准确性和效率。

煤炭企业内部市场化机制下的全面预算管理实践

（一）面向全面预算管理的内部市场化实践

首先，制定并有效实施相应的内部市场化制度是基础。为了是内部管理达到“规范化、制度化和市场化”，煤炭企业的管理层应当根据企业实际情况制定整体的管理实施方案和具体的实施细则，明确下属职能机构的职责，对企业的内部市场化工作进行详细、合理的分工布局，并完善对应的监管控制系统。其次，成立专门管理机构，配置对口的管理人员。煤炭企业对企业组织架构进行调整适应内部市场化进程，要成立专门的管理委员会、领导小组、市场小组、网络小组等配套机构，形成一套自上而下分工明确、相互合作配合的管理体系。人员配置方面，做到人职匹配、人岗匹配，重视人员的专业水平和能力素质。最后，保证信息系统的辅助支持。提供档案信息的基础保障，煤炭企业要对企业上下的记录在案的各类档案信息进行分类整理，为全面预算管理提供顺畅的信息渠道；要适应时代要求建立信息系统，提高内部市场化的信息获取和处理效率。

