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中国经济奇迹背后的“隐形发动机”

作者：齐岳峰来源：《中国新时代》2013年第04期

家族企业是否流行及其效率是高是低，与劳动力市场灵活性、技术发展程度、私营行业参与程度、政府工作效率、法律执行力度、融资难易程度以及文化背景等因素密切相关

中国的大多数企业似乎都忌谈自己为家族企业，因为在中国，谈起家族企业，大家多会联想到管理落后、任人唯亲等负面现象。然而据公开资料显示，我国共有790万家民营企业，占企业总数70%以上，其中大多数是家族企业。据统计，2010年底，我国2，063家A股上市公司中，民营企业上市公司达762家，家族企业在上市公司中比重达36.9%。

其实，世界上半数以上的企业都是家族企业，而九成以上的企业在创立初期都是家族式企业结构。在德国、美国等国家，家族企业甚至是支撑国家经济的主要力量。大家熟知的成功企业，如沃尔玛、三星、西门子、摩托罗拉、福特、奔驰、宝马、保时捷、贝塔斯曼等都是家族企业，他们都已经延续了四代或五代以上，历经了数百年的市场与岁月考验，至今依然生机勃勃。

但是，比起西方国家，或近邻日本、韩国，中国的家族式企业发展明显逊色很多，“富不过三代”一说，在中国家族企业中普遍存在，做大做强的家族企业，比例明显低于欧美与日本。顺利从第一代手中接下企业的第二代接班人并不多，能够在父辈的基础上带领企业继续发展、壮大的，更是少之又少。

在市场环境不如西方开放的中国，传统意义上的家族企业依然流行。在中国，人们对“子承父业”的模式绝不陌生，甚至并不排斥。但是，家族企业是否流行及其效率是高是低，与劳动力市场灵活性、技术发展程度、私营行业参与程度、政府工作效率、法律执行力度、融资难易程度以及文化背景等因素密切相关。

“中国式”家族企业

中国的家族企业在改革开放后开始第一次快速发展，根据全国工商联和国家工商总局统计，2011年我国登记注册的民营企业已经超过了900万户，其中约90%是家族式经营。由此可见，在整个宏观经济中，家族企业在数量和质量上都占有重要地位。

中国民（私）营经济研究会副会长王忠明称，我国现存的家族企业绝大多数诞生于1978年改革开放之后。抽样调查发现，家族企业集中于江苏、广东、浙江、山东、上海和湖北等地，多数尚处创业发展早期；以中小企业为主，所有者权益在1，000万元以下的占75.2%；主要从事制造业和批发零售业。调查也显示，在农林牧渔、住宿餐饮、居民服务、卫生和文化

体育行业中，家族企业比重甚至达90%左右。即开放程度越高的行业，家族企业比重越高；资本密集程度越低的行业，家族企业比重越高。

从整体来看，家族企业在企业数量、注册资本金、工业增加值增速、吸纳就业人数、完成税收等方面多项指标明显高于全国平均水平。即使发生了国际金融危机，有52%的家族企业资本规模实现了增长。

然而，在发展之初，由于进入标准较低，我国大量的家族企业如潮水般涌进那些低技术、低成本和劳动密集型的“小商品”生产行业。先天产品附加值较低的密集产业链条及家族粗放式的治理结构，必然形成互相残杀的恶性竞争局面。高耗能、高污染和低附加值成为公众对家族企业的普遍印象。家族企业一般在国民经济体系比较低端、相对微利的行业中生存，这个与30年前刚改革开放时所处的境地并没有太多改变。

我国家族企业面对的挑战首当其冲的便是快速发展的家族企业常常面临的重大组织挑战。主要包括高增长对组织和管理流程构成的压力；决策通常高度集中，对中高级管理层的授权有限，而企业创始人还在试图不断挑战自己在日常管理上的能力和意愿的极限；很多组织方面的能力尚未充分开发或完全缺失，尤其是总部职能部门；关键职位在当前和未来都面临人才短缺的局面，对继任的安排与规划不足；在业务需求不断变化的情况下，面临如何传承创始人所建立的公司文化的问题等。

其次，普遍存在于西方国家的契约关系、诚信交易和有限责任制，在中国却遭遇“水土不服”，这让不少民营企业家更倾向于选择更封闭却高效的传统模式。然而，无论是大环境的特性还是企业家的选择，都与儒家文化的影响有千丝万缕的关联。

儒家文化认为基于血缘和婚姻的风险交易体系通常是牢靠的，再加上“三纲五常”的约束，中国人普遍愿意相信“血浓于水”。中国的历史也表明，超越血缘的社会互助组织都相对不发达，相对于伊斯兰教和基督教社会，儒家社会成员除了家、家族以外，基本没有太多“可供选择的信得过的互助体”。在家族成员间做交易，违约风险通常更小，交易成本也较低。

家族企业的转型之道

家族企业之所以成为“中国企业家越不过的坎”，无非是不自由的市场、不如人意的法治环境和儒家文化共同影响下的结果。在中国民营企业为期尚短的发展历史上，这种由创始人及其家族控制的模式发挥了不可替代的作用，但现在正面临着股权开放和接班的双重挑战。企业家能否顺利越过这个“坎”，本质上还得寄希望于一个越来越开放的经济环境。

在浙江大学管理学院副院长陈凌看来，转型升级是影响家族企业持续成长的重要问题。目前，我国家族企业研发活动主要依靠自身投入，仅13.1%的家族企业在技术改造方面得到政府支持，且多为制造业企业；从政府提供的技术改造支持项目看，主要是先进生产技术，其次是节能和减排技术，还有环保技术的支持。

无论在销售额还是净利润方面，有研发投入的企业都明显优于无研发投入的企业。家族企业研发投入与行业特征密切相关，其中卫生、信息服务业和科研技术行业的研发投入较高；从企业规模看，规模大的企业投入更多。有研发投入的企业比例随着销售收入的上升而上升，销售收入在百万元以下的企业中，只有13.3%投入研发，销售收入超三千万元的企业有近四成投入研发。这说明了研发活动需要企业实力来支撑，也解读了为何我国家族企业研发投入不足的问题。

在对“企业家族化”的理解方面，国内民营企业家的思维还不能与国外同步，国内企业家族成员太“放不开”的传统思维，使得“家族化”和“去家族化”成为了两种对立的存在。相比之下，西方国家对家族企业的身份持有更加开放的态度，将家族企业的命运和企业的发展紧密联系在一起，在实现卓越的经营业绩的同时，努力使家族繁荣并继续领导企业。

欧美成熟的家族企业，一般并不会因为本家族是企业的主人而过于强调对企业的日常经营管理权。“如果家族的接班人事实证明并不适合接管企业，他们会选择职业经理人来对企业进行管理。”

据贝恩研究发现，许多成功的家族企业都采取了不同的治理模式应对前所未有的机遇和挑战，例如某些家族企业在财富管理上，强调运营，采取多元化的业务组合方式，流动资金实行再投资，并集中承担社会责任。而另外的一些家族企业则专注于核心业务，通过上市来实现流动资金分配，并把社会责任当做一种辅助企业品牌的举动。各个企业因其自身实际情况而选择不同模式。

在陈凌看来，家族企业往往容易在股权与管理权上出问题，除外来职业经理人篡权夺利，更多的是出在基业传承上，如子女争权夺利，导致企业动荡，甚至是四分五裂。中国很多家族企业因此而消亡，非常让人痛心。而避免这些问题发生的最有效方法就是有效的制度，前面也提到了一些方法，多数与制度有关。家族企业管理与传承的制度是家族企业基业长青的最重要保障。

从家族企业走向现代化公司

在美国和欧洲，股份有限公司已成为家族企业转型的一大“垫脚石”。理论上说，传统家族企业一般强调无限责任，现代公司强调有限责任，中国企业家们为何不愿意放下“肩上的担子”呢？原因之一是有限责任制不仅“把公司和股东在人格上、财务上、责任上进行隔离”，通常还意味着管理权和所有权的分离。但在保障有限责任制的配套司法落实还成问题的情况下，受传统文化熏陶并且靠白手起家的企业家，不一定容易接受。

王忠明称，我国大多数家族企业竞争属于低层次的“成本”和“资源”竞争。只有上升到高层次的“产品价值”竞争，实现“产业化转型升级”，才能在目前复杂严峻的环境中持续发展。目前，一些地处经济发达地区的家族企业已看到了转型升级的紧迫性，主动通过技术投入，提高企业及产品的科技水平和含量，来实现企业产业和产品结构的优化升级。

虽然从总体情况看，在转型升级方面，我国家族企业还处于困境之中，但已有一些典型的具有实力的家族企业走在了前面，脱离了成本竞争，向价值竞争迈进。

然而，从长远看，这可能是中国众多家族企业躲不开的难关。研究表明，家族企业是否能维持高效，就得看企业家能否“管住自己的胃口”。即使对于成功转型的家族企业，一旦家族成员对企业控制权超过其持股比例，都可能对企业形成“家长式”管理、进而对企业成长不利，封闭式的传统家族企业，则更是面临这样的问题。财产权、股权和经营权不分，是很多家族企业逾越不过的“漩涡”。对年轻的中国家族企业来说，随着企业越做越大，如何向现代化公司转型，将是他们必须思考的问题。

在中国，家族企业基本还是父传子，家天下的情况，因此，接班人的选择空间并不大，那么此时如何培养好接班人和为接班人衙辅佐良臣就显得非常重要。如果接班人是一个扶不起的“阿斗”，那父辈打下再好的基础，再辽阔的疆土，也可能在几年时间内断送。

因此，对接班人的教育尤为重要。这种教育不应该是接班前才开始的，而应是从尽可能早便要开始。对于德才兼备的辅佐人挑选，甚至是培养，也应是尽早便要开始，因为，虽然看清一个人的“才”只需要很少的时间，但是，看清一个人的“德”，却需要漫长的时间与考验。

陈凌表示，教育的最好方式就是让接班人接触与处理各种企业经营遇到的问题。让其从企业底层做起，一步步走到管理岗位，最后是掌管企业。这样的培养方式效果远胜过将其送入名校学习，虽然后者也很重要，但是前者却非常必要。同时，对接班人的社会责任感、品德，都应该加以培养，只有这样的接班人才能有更宽广的视野与胸襟，才能带领企业走得更远。

民营经济在我国整体经济格局中占据相当重要的位置。截至2012年底，中国民营企业总数占全国企业总数96%，对中国GDP的贡献超过50%，所吸纳的就业人数占社会就业总人口的75%。

作为民营经济的主力军——家族式企业的健康发展无疑是下一阶段中国经济保持高速增长的助燃剂，因此，中国式家族企业的兴衰显得至关重要。

归根结底，中国家族企业的头号敌人正是自己，如何解决好内部的矛盾与问题，是家族式企业腾飞的关键。如果能够内部齐心协力，科学经营，去除了一些先天的弊病，其自身拥有的，同样是先天的优势就会发挥更大的作用，那时，家族企业的发展优势是非家族企业不可比拟的。

