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从品牌的文化体验出发作者：张国栋来源：《销售与管理》2010年第08期

以高质量的产品或服务性能为基础，针对目标客户群体的心理感受增强文化体验性的附加值，是一件法宝。

随着财富的积累和社会综合实力的增强，仅仅依靠简单的低价策略已经不能满足民族国家在国际竞争中整体发展战略的要求和国民的心理诉求。虽然以低成本策略为基础的低价产品在相当长的时间内还拥有广阔的市场以及强大的竞争能力，但带有文化附加值和独特品牌体验的产品也越来越受到消费人群的关注和青睐，并在许多领域有效的狙击了低成本对手的渗透。这种竞争态势在中国表现的尤为明显。

低成本竞争策略的优势和要害

低成本策略企业的竞争方式往往首先关注产品或服务的细分市场，通过对细分市场的深入了解来优化自身的价值链，并在各个环节压缩成本开支，以同质低价的产品形象进入到一个或几个细分的市场流通领域，对其他同类产品构成威胁。如果同类产品不能有效应对，常常会面临毁灭性的打击，这在快消品行业内表现得非常突出。

在完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花之时，作为国内瓶装水供应商的龙头企业娃哈哈仍然风华正茂。有业界人事评断，20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功的关键因素。无论从价值链理论中的基本价值创造活动(原材料供应、生产制造、市场推广等)到辅助性价值活动(财务管理、人力成本、行政管理等)，还是从财务损益表中的销售费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都在潜意识的贯彻实施企业的总成本领先战略。可以说，在点点滴滴，潜移默化中悄然铸就的总成本领先优势是娃哈哈在激烈的瓶装水市场竞争中持续胜出，并不断击败竞争对手的决定性力量。

低成本战略的核心是建立持久的低成本优势，而低成本战略的价值也就在于它的持久性。这种持久性建立的一种重要方式就是扩大产出能力和生产规模，这需要前期较大规模的投资以及持续的维持低价策略所必须付出的成本，这同时也造成了较高的退出壁垒，一旦市场行情不好或竞争劣势明显时，退出的障碍和成本都很大，因此，资金不够雄厚的公司一般并不适合采用这种模式。

低成本策略在降低某个环节的成本同时，可能在其他成本要素中体现出更高的费用开支，这种价值链中的成本代偿性使得整体成本的降低增添了许多不可控的因素。

低成本对手还有一个重大的软肋，就是其产品核心竞争能力较差，技术含量水平低，更容易被竞争对手模仿，甚至其本身就是模仿的别人产品，这就使得低成本产品从一产生开始就面临着很高的市场风险，并引发产品在某个细分市场上的价格战，这种价格战往往造成两败俱伤，而且由于产品的低技术或低服务的附加值，使得消费者也很难收益。

当竞争对手利用新的技术，或更低的人工成本，形成新的低成本优势时，如果企业过分追求低成本，降低了产品和服务的质量，同时也就降低了顾客的购买体验及使用价值，结果可能事与愿违，非但不能增加企业的利润，已经牢牢在握的市场份额还有可能被新兴的竞争对手占据，甚至有导致产品不得不退出市场的惨痛结局。

更重要的是，当品牌本身不具有进行低成本运作优势时，贸然进行低价竞争，反而会让企业陷入困局。例如，美国的湖人航空(LakerAirlines)企图以价格战来创造公司的竞争优势，进一步夺取英国航空(BritishAirways)大西洋航线的市场。英航则以更低票价采取反制，结果湖人航空因财力不足资源匮乏，只有黯然地退出大西洋市场。2005年左右，英国航空为了捍卫市场老大的地位，又和维珍航空正面进行了价格战的交锋，针对英航的“低价撼市”，维珍针锋相对，这一次英航可没占到什么便宜，到2009年，英航已连续亏损两年。

再比如，王老吉在着重进行功能性饮料形象塑造，并将自身零售价位定在3.3～3.6元之间。与普通的茶饮料、水、碳酸饮料相比，王老吉的零售价是偏高的。让我们再来看看那些功能性饮料的定价区间，如红牛250ml单罐零售价是5～7元，力保健150ml是7元，日加满150ml是7元，与这些相比，王老吉的定价在功能性饮料当中更加倾向于偏低的大众水平。尤其是王老吉推向市场过程中，重点选取了餐饮业这一对价格敏感性不是很高的行业市场，并且在饭店餐饮场所的零售价一度卖到6～8元。当王老吉横扫全国时，一批新推出的凉茶品牌纷纷上市，并在上市伊始就采取了低价策略，其中的代表是“和其正”，终端零售价在2.5元。而这时候消费者对功能性饮料的品牌思维定势已经形成——便宜货的功能性价值低。事实也证明这个时候进行低价竞争是没有胜算的，众多凉茶品牌也因此纷纷掉进了功能性饮料市场竞争的低价陷阱。

这也说明，低成本竞争策略在一定的市场环境下和流通环节当中可能会体现出强势的市场冲击能力和市场占有率的快速拉升，但也有很大的局限性和不可避免的风险与隐患，这些也为我们应对低成本竞争策略，成功狙击价格比拼提供了机会和胜算的可能。

从有效的品牌体验出发摆脱低成本对手

面对来势汹汹的低成本竞争者，不管是从细分市场中寻求有明显价格优势的产品进行低价竞争的权宜之计，还是调整自身的产品结构，巧妙回避低价竞争的锋芒，迂回进行市场渗透的战略考量，都是在一定市场竞争环境中行之有效的。

更重要的是，如果我们重视产品或服务的品牌定位，以高质量的产品或服务性能为基础，针对目标客户群体的心理感受增强文化体验性的附加值，有利于培养客户的忠诚和长期的精神依赖，这是能更有效的应对低成本竞争的制胜法宝。

在长期的品牌研究和文化营销实践当中，我们发现品牌文化携带的核心价值诉求和系统形象表现形式，以及整合营销的聚焦式传播模式，无一不在昭告，品牌是基于功能性诉求的情感表达方式，这形成消费者对产品的一种精神体验和审美愉悦，恰恰是这些看似虚无的东西，构成了同类产品在市场中的核心竞争力。

特别是随着社会经济的发展和消费者基本需求得到满足的情况下，寻求精神上的愉悦和被尊重的需求会越发强烈。这正是品牌化产品摆脱低成本、低价位竞争的难题，并得以发展的良好机遇。

当产品的功能价值和体验价值扭结在一起并形成品牌文化的时候，其背后往往隐藏着巨大的商业价值，而其品牌能力转化成商业价值需要一个适当的条件和过程，敏锐的经理人往往能把握住这些条件，并能使品牌产品在激烈的市场竞争中脱颖而出成为可能。

品牌产品文化上的最大价值在于能够引领风尚，积极与目标消费者进行心灵的沟通，不断从趋势上满足目标消费者心理诉求的变化。毕竟，当一种产品变成了一种时代风尚，会受到意想不到的市场追捧。这种状况在那些不断以创新为己任并保持着市场活力的百年老字号的企业当中表现得尤为充分，而一些新晋企业如果能抓住品牌化竞争的核心特征也能跃升出低成本竞争的陷阱，成为细分高端市场的获利者。

当我们相约去星巴克咖啡馆的时候，您会怎么说呢?也许，您不会说，“让我们去那个叫星巴克的咖啡馆吧”，而是告诉我，让我们去“星巴克吧”。当您这么说的时候，您是在和我沟通一种文化体验，而不仅仅是一杯咖啡。这种体验代表了一种浪漫和效率统一的美式生活方式。以星巴克咖啡的定价，并不是在简单的走低价竞争的路子，恰恰相反，星巴克有效地狙击了同类产品的低价竞争者，这靠的是文化体验带来的品牌忠诚。类似的例子往往在哪些充满想象和创意的产品中体现出来，比如苹果电脑带给我们的文化体验是不拘小节的叛逆和追求完美的创新；百威啤酒则带给我们具有男子气的放松和享受以及传统的美式生活，麦当劳体现的是和善包容的家庭氛围和愉快有趣的体验；耐克则表现出时尚活力又极具自我表现力的运动激情。事实上，这些产品也不过是极容易被替代的电脑、啤酒、汉堡包和运动鞋。可是，您觉得它们能够很轻易的就被替代吗?

显然，低成本的竞争策略很难撼动这些品牌产品的市场地位，它们的某项文化特征已经成为我们情感体验中不可或缺的一部分。台湾的品牌策划者据此成功的营造了“左岸咖啡”，而左岸咖啡的定位也正是迎合它所需要的那部分消费群体“追求一种宁静，追求一种心灵”，它是艺术的、文化的、浪漫的、不羁的，不断刺激消费者内心欲望的“精神鸦片”。

发掘本土文化资源，提高产品的文化附加值

中华文化历数千年演进，形成了独特的核心价值和文化体系，同时也具有丰富的文化体验和情感价值。这些文化基因深深隐含在华人的生命基因当中。在近两百年的社会转型期，我们更多的关注和学习西方的哲学、制度、技术甚至生活方式，忽略了自身最深刻和纯粹的文化基因。伴随着中国社会的稳步发展及全球经济格局的变化，中国人的自信心也越来越强，同时也越来越关注自身的文化传统。伴随着这些变化，华人的产品及服务如果能融入这些基于本民族的文化元素，并能有效的形成引人入胜的情感体验和文化品牌，将会使中国制造变成独树一帜的文化产品并带来不可估量的商业价值，这些先锋产品不但能摆脱低成本竞争的红海，还将在国际市场上输出中华文化潜藏的精神宝藏及优秀的核心价值，从而极大鼓舞国民的自信。

