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内资直销企业回归产品销售原点作者：来源：《新营销》2011年第07期

回归产品销售原点

前不久，三生公司召开了一次高管会议。

此次会议的主题为“回归核心，迈向卓越”。三生公司副总裁施光辉表示，公司正在酝酿一次重大变革，将回归到以产品销售为核心的业务模式，在继续扩大业务队伍规模的同时，业务重心将向产品销售转移。

三生公司一直被业界誉为新锐直销企业，在直销牌照颁发后的新生代直销阵容中，三生公司有着重要的地位。

与此同时，另一家内资直销企业南京中脉，正在全国各地举行“生态中脉健康中国行”产品巡演活动。6月11日，南京中脉在北京启动了此次活动，倡导生态养生文化，揭开了两款新产品的宣传序幕。而南京中脉同样是直销牌照颁发后迅速成长起来的内资直销企业，其在新生代直销企业阵容中同样占据重要的位置。

这样将业务重心向产品转移的直销企业绝不只是三生公司和南京中脉两家，安惠、隆力奇等在近期也通过健康讲座、推出新产品等，向市场释放着强烈的信号。

改变过分倚重业务队伍拓展创造业绩的模式，将业务重心向产品销售转移，其实安利、玫琳凯、完美等早已完成。

此番内资直销企业以产品销售为重心进行转型，正是直销企业发展的必然之举：在初创阶段，要快速拓展业务队伍，构建产品销售渠道；当渠道达到一定规模后，企业进入发展期，开始将业务队伍拓展放到第二位，跃居第一位的是产品销售。在安利、玫琳凯等大型直销企业早已转型回归到产品销售的原点后，内资直销企业以产品销售为重点进行转型，代表了新型直销企业的发展方向。

直销罗生门

直销的本质是销售产品。在经过了制度炒作的狂热后，市场逐渐冷静，要求回到原点。

但如果直销企业在创业伊始，就把业务重心放在产品销售上，即使有差异化的产品，但没有销售渠道，产品怎样销售出去？

快速扩展业务队伍，就成为直销企业创业初期的必然选择。

但这就像原始资本积累不可回避的“原罪”一样。据了解，一些直销企业从正式开展直销业务开始，短短两年多时间，业绩飙升到了年销售额十几亿元。凭心而论，这些直销企业发展势头良好，但不可避免地存在“原罪”：为了快速提升业绩，以至于过度追求业务队伍的扩张，一些不规范的问题随之出现。更重要的是，业务队伍快速扩张，也与直销企业的理念出现了背离。直销市场上上演着一出出“罗生门”。

但一些直销企业过度强调业务队伍拓展，在业绩占比中，业务队伍拓展带来的业绩，甚至超过了产品销售带来的业绩，这就背离了直销企业的本质—直销企业的本质是销售产品获得业绩，而绝非通过拓展业务队伍获得业绩。

正是在这样的背景下，三生公司最近召开内部会议，确定了“回归核心，迈向卓越”的发展战略—只有回归销售产品的核心业务，才能够成为一家卓越的企业。

转型的背后

世上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨。新型内资直销企业此番转型，其实有着现实的原因。

一是顺应企业理念。

企业的本质就是为消费者提供优质的产品和服务。这是企业的原点，直销企业概莫能外。作为一家直销企业，如果过度依赖业务队伍，最终将成为无源之水。市场上有众多企业，由于过度强调队伍拓展，最终轰然倒塌。

据施光辉介绍，三生公司董事长黄金宝创办三生公司，绝对不是短期行为，而是矢志把三生公司打造一家受人尊敬的国际化直销企业。要实现这个目标，就必须依靠永续经营，永续地为消费者提供优质产品，永续地为事业伙伴提供事业平台，而绝不是通过业务队伍拓展取得好的业绩。

像三生公司一样，要成为永续经营的直销企业，就必须为消费者提供卓越的产品。

二是顺应行业趋势。

随着直销市场日益净化，直销行业渐趋理性。市场在呼唤直销企业回归原点。强调业务队伍拓展来发展企业的操作模式，开始被业务人员摒弃。尽管强调业务队伍拓展，对于一部分业务领导人来说，获益更快，但渐趋理性的营销人员意识到，这终归不是永续经营之道。唯有回归产品和服务原点的企业，才能给业务人员一个安全的平台。

三是顺应外部环境。

近两年直销规范化建设取得了成效。为了打击传销，规范直销，国家相关部门加大了打击传销的力度，打击频率加快，处罚力度更强，辨别能力提高了，整顿方式多式多样。各种拉人头的传销做法，在打击传销的利剑下无所遁形。直销企业过度强调业务队伍的发展，哪怕企业再规范，业务队伍中不可避免地存在着各种违规行为，将给企业带来极大的风险。

四是顺应直销主流化趋势。

今年呼唤直销回归主流的呼声日渐高涨。与此相反的是，公众对直销一直心怀芥蒂，一个重要原因就是直销员孜孜不倦地发展业务队伍，引起人们反感。此外，为了拓展业务队伍，企业之间的“抢线”现象频繁发生，甚至不惜采用违规手段，导致直销企业被频繁曝光，直销企业的形象受损，甚至损害了行业形象。

直销企业要回归主流，如果倚重业务队伍拓展来促进企业发展，不可避免地会出现各种问题，直销企业不但不能获得尊重，反而让人心存芥蒂。内资直销企业此番将业务重心转向产品销售，有利于树立企业的良好形象，赢得尊重。

五是顺应企业规模。

此番转型的内资直销企业有一个共同的特点，就是正式启动直销业务尽管只有短短两年多的时间，但都在快速发展，年销售额达到10亿元以上。这就意味着它们的业务队伍达到了一定的规模，构建起了产品销售渠道，让企业回归产品销售原点成为可能。

其实玫琳凯等直销巨头早已完成了转型。早在2009年，玫琳凯一名管理人员就透露，玫琳凯业务人员的销售能力强，收入比人员发展能力强的人要高。

转型不可或缺的四把“飞刀”

将业务重心由拓展业务队伍向产品销售转移，对于内资直销企业来说，它们将面临重大的考验。要成功转型，无论是软件还是硬件，都对直销企业提出了更高的要求。从安利、玫琳凯等直销企业来看，内资直销企业转型必须具备四把“飞刀”，才有可能平稳转型。

“飞刀”之一：平衡业务人员收益。

转型首先不能损害业务人员的利益。

在拓展业务队伍的时期，拓展业务人员的收益在业务人员的收益中占有比较的比例。转型为产品销售后，业务人员的收益构成将发生变化。业务人员有着强烈的趋利性，如果不能在政策层面让业务人员通过产品销售获得收益，业务人员仍会重点发展业务队伍。这就要求转型的直销企业即使不改变奖励制度，也必须在销售支持、促销政策等方面侧重于产品销售，甚至在一定程度上弱化业务队伍拓展，从而让销售产品的业务人员获得更多的收益。

“飞刀”之二：培训教育重心转移。

为了配合转型，直销企业的培训教育制度将发生变化，由过去注重事业说明会转向产品说明会，并且增强产品培训力度和配备必要的培训力量，不仅让业务人员学会怎样讲解产品、怎样使用产品，提高产品销售技能，更要从理念上进行教育，从根本上扭转业务人员的观念。

“飞刀”之三：产品营销推广支持。

在拓展业务队伍时代，直销企业的营销推广偏重于企业实力、企业形象、企业愿景等，通过事业愿景吸引业务人员加入。而转型后，直销企业的营销推广要侧重于产品营销，重点塑造产品品牌形象，面向消费者做好产品营销推广工作。

“飞刀”之四：产品研发支持。

在拓展业务队伍时代，内资直销企业的产品研发一直是短板。转型为以产品销售为重点，直销企业要加大产品研发力度，通过追加产品研发投资、与全球著名的产品研究机构建立合作关系、自己组建产品研发队伍等，获得产品研发优势，为业务人员和消费者提供有竞争力的产品。

“此次转型，只是业务重心的转移，希望市场不要误读三生公司的决策。”施光辉强调说，三生公司在强调产品销售的同时，仍会一如既往地拓展业务队伍，毕竟业务队伍的拓展与产品销售是相辅相成的，是不能割裂的。“只是我们在业务队伍拓展方面会更加理性，在产品销售方面会更加加强。”

