Nagu artiklis „Nii suurendad oma töötajate pühendumust. Ja seeläbi ka nende töörõõmu ning oma tulemusi juhina“ kirjutasin, on töömaailm suuresti muutumises. Ja üheks suurimaks muutuseks on muidugi inimeste mõtteviisi muutus – kui meie emad-isad mõtlesid oma tööst kui „töökohast, mis maksab arved“, siis Y & Z põlvkonna töötajad (üldistatult tänased 35 eluaastat ja nooremad) ootavad oma töölt midagi palju enamat. Nimelt ootavad nad “suurepärast tööd” (loe „suurepärase töö“ olemuse kohta lähemalt siin).
#000002
Kes kannatab selle tulemusena rohkem – kas töötaja või juht/organisatsioon? Kahjuks muidugi organisatsioon, sest head inimesed lihtsalt ei pinguta sellises organisatsioonis, või lahkuvad organisatsioonist üldse. Juhid kiruvad neid muidugi, nimetades neid „lumehelbekesteks“ ja „vähese vastutustundega noorteks“ (keda ei kannata üldse võrrelda „nende aja„ töötajatega, kes nõudsid vähe ja andsid sama palga eest palju rohkem), aga sel pole tähtust – talendid on läinud ja ettevõte areng on peatunud.
#000005
Kuigi koolitustel nendel teemadel rääkides näen 40-50 aastaste juhtide morne nägusid, ei ole positiivsete juhtimisalaste muutuste sisseviimine siiski nii „võimatu samm“. Gallupi eksperdid soovitavad raamatus „It’s the Manager“ („Asi on juhis“) alustada 6 olulise töömaailmas toimunud muutuse teadvustamisega, mille abil on võimalik juhtimiskultuuri motiveerivaks muutma hakata.
#000007
Nagu eespool mainitud, on see põhimõtteline mõttemaailma muutus – kui varem oli inimeste töökoha eesmärgiks eelkõige kindel sissetulek, et arved ära maksta (sest inimeste peamiseks tähenduseks elus oli pere ja lapsed), siis tänased nooremad inimesed pere loomisega ei kiirusta, vaid soovivad enne seda midagi enda jaoks tähenduslikku ja põnevat elus (töö/enese realiseerimise kaudu) korda saata. Kui nad aga satuvad tööle organisatsiooni, kus juhtide suhtumine on jätkuvalt – siin on su ülesanded, mille eduka täitmise korral laekub palk -, on nendel seal raske pikaajaliselt motivatsiooni leida.
#000009
Kuna meie emade-isade põlvkond käis tööl ainult palka teenimas, oli ju väga inimlik selle nimel võimalikult vähe pingutada (et oleks rohkem energiat „päris eluga“ – laste ja perega – tegelda). Kuna tänased noored otsivad aga põnevat ja sisukat tööd, ning soovivad oma andeid realiseerida, peab motivatsiooni tekkeks töö ka reaalselt väljakutseid ja põnevust pakkuma.
#000012
Ehk on vaja nii põnevuse tekitamiseks kui ka töötajate mugavustsoonist väljatoomiseks kasutada teistsuguseid juhtimisvõtteid, mitte lihtsalt oma arvuti tagant Exceli ja e-kirjade kaudu tiimiga suhelda, ja siis 1-2 korda kuus koosolekutel Exceli täitmise osas kokkuvõtteid teha?
#000014
Kui 20 aastat tagasi usuti, et tõhus juhtimine tähendab protsesside loomist ja nende täitmise tagamist, milleks piisas jooksvatest tööalastest vestlustest, meeskonna koosolekutest ja aastapõhisest arenguvestlusest (kus tulemused kokku võtta), siis Y&Z põlvkonna jaoks võib selleks väheks jääda.
#000017
Just see on aga see, mida tänane töötaja vajab. Ja seepärast on tal ka põhjendatud ootus kohtuda juhiga individuaalselt 1-1 vormis rohkem kui üks kord aastas arenguvestlusel. Ta ei oota rohkem “arenguvestluseid”, vaid päriselt “arendavaid vestlusi” selle asemel.
#000021
Juhi tähelepanu töötaja puudustel vs tugevustel
#000022
Muidugi on selle taga juhtide lootus (nagu ka paljude lapsevanemate lootus oma laste suhtes), et oma puudustest kuuldes on võimalik töötajatel end „arendada“, et tulevikus vähem vigu oleks. Kahjuks töötab siin aga pahupidi psühholoogia, mis tekitab töötajates hoopis tunde, et nad ei saa oma tööga hakkama.
#000024
Ainuke viis olukorda parandada ja töötajates hoopis motivatsiooni suurendada, on hakata nendega rääkima puuduste kõrval ka nende tugevustest. Seda ei saa aga teha möödaminnes kohvinurgas või meeskonna koosolekul, vaid ainult eelmises punktis kirjeldatud 1-1 formaadis „arendavatel vestlustel“.
#000026
Minu töö vs Minu elu
#000027
Kõike seda lugedes võib sul tekkida paratamatult tunne, et kuigi sinu meeskonnas töötab palju noori, ei paista kuskilt välja nende huvi töö mõtte, põnevuse ja arengu vastu. Olen seda väidet paljudelt juhtidelt kuulnud!
#000030
Aga äkki ongi siin klassikaline „muna vs kana“ olukord – kumb peaks tulema enne, kas motiveeritud töötajad, kelle juures juhid kõiki eespool kirjeldatud omadusi näevad, või motiveeriv juhtimiskultuur, milles inimesed oma töö sügavamat mõtet tajuvad, tugevused ära tunnevad ja maailma positiivse panuse andmise käigus ka ise arenevad?
#000031
2) Kas märkad oma töötajaid olevat mugavustsoonis? Mida juhid saaksid teha selleks, et mugavustsoon põnevusega asendada?
#000033
3) Kas näed oma organisatsioonis täna rohkem ülemusi või liidreid?
#000034
4) Kui tihti kohtud oma töötajatega, et nende progressist ja arengust rääkida – kas kord aastas või sagedamini?
#000035
5) Mida rohkem märkad ja millest rohkem oma töötajatega räägid – kas nende puudustest või nende tugevustest ja võitudest?
#000036