extracted_text:
Лекция 1: Понятие
и сущность менеджмента. Виды менеджмента. Функции управления. Методы
управления. Уровни управления. Принципы менеджмента.
Менеджмент - 1) совокупность
принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и
производственным персоналом с использованием достижений науки управления.
Основная цель менеджмента - достижение высокой эффективности производства,
лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, компании; 2)
руководство предприятия, фирмы, руководящий орган.
Менеджмент- это эффективное и рациональное достижение целей
организации посредством планирования, организации, руководства и контроля
организационных ресурсов.
Менеджмент - совокупность принципов, методов и
средств управления с целью повышения эффективности предпринимательской
деятельности и увеличения прибыли.
Менеджмент - это система
методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые
предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное
стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с
целью получения оптимальных результатов.
Управление - это процесс
планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы
сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления
состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для
достижения поставленных целей.
Английское слово менеджмент происходит от корня
латинского слова «манус» - рука. Первоначально термин подразумевал
управление животными и означал искусство управления лошадьми. Позже термин был
перенесен в сферу трудовой деятельности и стал обозначать область науки и
практики управления людьми и организациями.
Впервые о менеджменте как самостоятельной области знаний и практической
деятельности, равноценной инженерному труду, упоминалось в докладе Г. Тауна
(1844-1924) на ежегодном собрании Американского общества инженеров-механиков.
Ме́неджмент (от англ. management — управление,
руководство, менеджмент, администрация,
дирекция,
умение владеть) — означает разработку (моделирование),
создание, максимально эффективное использование (управление) и контроль
социально-экономических систем. Понятие появилось приблизительно в 1930-х годах
в США.

Функции управления - назначение и виды управленческой
деятельности.
Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и
кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью,
сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта
управления.
Управление включает такие функции, как анализ, прогнозирование,
планирование, стимулирование, организацию, учет, контроль и регулирование
производственных и других экономических процессов.

Планирование.
С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства
и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом
этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические
планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она
может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние
внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты,
позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения
потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).
Функция планирования
деятельности организации занимает центральное место среди всех функций, так как
призвана строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации
поставленных перед ней целей, задач. Функция планирования предусматривает
определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды
и разработку производственных программ.
Прогнозирование
- это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или
иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий,
позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они
тесно связаны.
Прогнозирование является основой для строительства планов, дает возможность
определить сферы деятельности организации. При прогнозировании используются
различные математические и эвристические методы

Организация.
Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем
необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и
т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации.
Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

Организация
управления — это совокупность приемов, методов, рационального
сочетания методов и звеньев управленческой системы и ее взаимосвязь с
управлением объектов и другими управляющими системами во времени и в
пространстве. В этом значении организация управления обеспечивает создание
наиболее благоприятных условий для достижения целей (решение конкретных задач,
установленных в период времени при минимальных затратах производственных
ресурсов).

Мотивация
- это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения
целей организации. Задача менеджеров - определить истинные побуждения сотрудников
для работы с максимальной отдачей и обеспечить условия для реализации потенциала
подчиненных. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и
моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия
для проявления их способностей и профессионального "роста". При
хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в
соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации
предполагает создание для работников возможности удовлетворения их
потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей.
Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель
должен выяснить реальные потребности своих работников.

Контроль.
Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов
работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения
организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий.
Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов,
сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных
целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать
нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать
неверные решения.
Контроль - деятельность по измерению
и оценке результатов работы. Цитируя Питера Драккера, «контроль и определение
направления - это синонимы». Важнейшей особенностью контроля является его
всеобъемлющий характер.

Функцию
нормирования следует рассматривать, как процесс разработки научно обоснованных
расчетных величин, устанавливающих количество и качество оценки развитых
элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает
воздействие на поведение объекта четкими и строгими нормами, дисциплинирует
разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный
ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции
календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий) служат основой
планирования, определяют продолжительность, порядок движения планов в процессе
производства.

Функция
координации деятельности организации осуществляется в целях обеспечения
согласованной и слаженной работы участвующих в процессе выполнения плановых
заданий производственных и функциональных подразделений предприятия и цехов.
Эта функция реализуется в форме воздействия на коллектив людей, отдельных
работников, занятых в процессе производства, со стороны линейных руководителей
и функциональных служб.

Функция
регулирования деятельности организации непосредственно сочетается с
функциями контроля и координации. В результате воздействия внешней и внутренней
среды на производственный процесс происходит отклонение от заданных
параметров производственного процесса, выявленных в ходе контроля и
оперативного учета, что в конечном счете требует регулирования процесса
производства.

Уровни управления

Крупные
организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы.
Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный.
Горизонтальный
принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных
подразделений, отделов.
Вертикальный
принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы
скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения
целей организации.
Руководителей
делят на три категории:
1.      Руководители
низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория.
Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за
использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам
относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена
является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида
деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не
очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.
2.      Руководители
среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и
передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному
звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена
ложится существенно большая доля ответственности.
3.      Руководители
высшего звена (топ-менеджеоы). Самая малочисленная категория. Они отвечают за
разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее
решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр,
ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной,
так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в
основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать
управленческие решения.

Виды менеджмента
Крупная
компания одновременно ставит и решает комплекс взаимосвязанных задач, для чего
создается несколько подсистем в системе менеджмента:
Управление
проектами — область деятельности, в
ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при
балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд,
материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха
проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от
плана, эффективного управления изменениями. Управление проектами —
сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах
проекта, чтобы создать продукт проекта, который бы удовлетворил миссию проекта,
путем организации надежной команды проекта, эффективно сочетающей
технические и управленческие методы, создает наибольшую ценность и
демонстрирует эффективные результаты работы.
Продуктами
проекта могут быть продукция предприятия (результаты научных и маркетинговых
исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое
изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных
задач (повышение качества продукции и эффективности организации труда,
оптимизация финансовых потоков и т. д.).

Управление
персоналом — область знаний и практической деятельности, направленная
на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять
возложенные на него трудовые функции и оптимальное
его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью
качественных систем управления
организации.
В
различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми
ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент,
менеджмент персонала.

Управление
качеством. Качество продукции - оценка потребителем степени соответствия
совокупности присущих характеристик назначению продукции. Качество продукции —
степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям.
Требования —
это потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или
являются обязательным;
Продукция —
результат процесса (в том числе товары и услуги).
В
стандарте ИСО 8402 — 88: Качество — совокупность свойств и
характеристик продукции или услуги, которые придают им способность
удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.
В
ГОСТ 15467-79: Качество продукции — это совокупность свойств продукции, обусловливающих
её пригодность удовлетворять определённые потребности в соответствии с её
назначением.

Ма́рке́тинг —
деятельность, направленная на рентабельную
работу предпринимателей посредством обмена. «Маркетинг — это вид
человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей
посредством обмена». (Филипп Котлер)
«Маркетинг —
это социальный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний
индивидов и групп посредством создания и предложения обладающих ценностью
товаров и услуг и свободного обмена ими». (Филипп Котлер)
«Маркетинг —
это искусство и наука правильно выбирать целевой рынок,
привлекать, сохранять и наращивать количество потребителей посредством создания
у покупателя уверенности, что он представляет собой наивысшую ценность для
компании», а также «упорядоченный и целенаправленный процесс осознания проблем
потребителей и регулирования рыночной деятельности». (Филипп Котлер)
 «Маркетинг —
система планирования, ценообразования,
продвижения и распространения идей, товаров и услуг для удовлетворения нужд,
потребностей и желаний отдельных лиц и организаций; реклама является лишь
одним из факторов процесса маркетинга.
Маркетинг —
это управление производственно-сбытовой деятельностью организации, которое
основано на постоянном комплексном анализе рынка. Маркетинг включает в себя:
ценообразование, товарную политику, прогнозирование и изучение спроса, рекламную
деятельность, связи с общественностью, организацию внутрифирменной культуры
и т. д.
В узком смысле
маркетинг определяют как «изучение рынка».

Инновационный
менеджмент —
взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание
необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с
помощью механизмов управления инновационными
процессами.
Объектами
инновационного менеджмента являются инновация и
инновационный процесс.
Инновационный
процесс — это процесс создания, освоения, распространения и использования
инновации. Также инновационный процесс применительно к продукту (товару) может
быть определен как процесс последовательного превращения идеи в товар через
этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок,
маркетинга, производства, сбыта.
Укрупнено
инновации могут быть разделены на продуктовые, технологические и организационно-распорядительные.
Известны классификации инноваций по следующим признакам: распространенность,
место в производственном цикле, преемственность, охват рынка, степень новизны и
инновационный
потенциал - описание возможностей организации по
достижению целей за счёт реализации инновационных
проектов. Величина инновационного потенциала определяется наличием
научно-исследовательских, проектно-конструкторских, технологических
организаций, экспериментальных производств, опытных полигонов, учебных
заведений, персонала и технических средств этих организаций

Информационный
менеджмент - сфера информационного менеджмента — совокупность всех
необходимых для управления решений на всех этапах жизненного
цикла предприятия,
включающая все действия и операции, связанные как с информацией во всех её
формах и состояниях, так и с предприятием в целом. При этом должны решаться
задачи определения ценности и эффективности использования не только собственно
информации (данных и знаний), так чтобы каждый менеджер получал только адекватную
(практической применимости) информацию, но и других ресурсов предприятия, в той
или иной мере входящих в контакт с
информацией: технологических, кадровых, финансовых и т. д.
Задачи информационного менеджмента
1.
Формирование технологической среды информационной
системы
2.
Развитие информационной системы и обеспечение её обслуживания
3.
Планирование в среде информационной системы
4.
Формирование организационной структуры в области информатизации
5.
Использование и эксплуатация информационных систем
6.
Формирование инновационной
политики и осуществление
инновационных программ
7.
Управление персоналом в сфере информатизации
8.
Управление капиталовложениями в сфере информатизации
9.
Формирование и обеспечение
комплексной защищённости информационных ресурсов
10.
Управление информационными потоками

Финансовый
менеджмент направлен на управление движением финансовых ресурсов и
финансовых отношений. Целью финансового менеджмента является максимизация прибыли, благосостояния
предприятия с помощью рациональной финансовой политики.

Стратегическое
управление (менеджмент) — функция управления (менеджмента),
распространяется на долгосрочные цели и действия компании.
Стратегическое
управление — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному
превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.
Стратегия —
образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для
достижения организационных задач и целей организации.
Пять
элементов стратегии (Г.Минцберг):
·
стратегия как план;
·
стратегия как позиция;
·
стратегия как приём;
·
стратегия как паттерн действий;
·
стратегия как перспектива.
Стратегия
организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во
имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её
конкурентам. Стратегия организации — по существу — набор правил
для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей
деятельности.
Стратегический
план — план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения
(стратегической бизнес-единицы (СБЕ)) с целью определения миссии
компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы
для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между
подразделениями компании.
Стратегический
анализ («портфельный анализ») — является основным элементом стратегического
планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента
стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет
и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и
перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является
построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение
производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Альтернативное
описание
Стратегическое
управление (СУ)  — единоличное управление стратегом в соответствии с
выработанной им стратегией для достижения стратегической цели.
Стратег —
руководитель имеющий все необходимые полномочия и ресурсы для реализации своей
стратегии.
Стратегическая
цель — цель, при достижении которой стратег радикально и безвозвратно
меняет ситуацию конкурирования в свою пользу.
Стратегия —
решение задачи о том, как достичь стратегической цели из исходной ситуации с
помощью имеющихся ресурсов и с учётом возможных действий конкурентов.
Стратегические
решения чаще всего основаны на интуиции и опыте Стратега, так как рассчитать
логически все возможности и варианты развития ситуации конкурирования даже в
военном противоборстве невозможно. Для расширения опыта/знаний Стратега
возможно привлекать «советников» (группа по разработке и анализу возможностей и
стратегий).

Инвестиционный
менеджмент — процесс управления всеми аспектами инвестиционной
деятельности.
Включает:
·
Управление инвестиционной деятельностью в государственных
масштабах, что предполагает реагирование, контроль, стимулирование и
сдерживание инвестиционной деятельности законодательными и регламентирующими
методами;
·
Управление отдельными инвестиционными проектами, в том числе
деятельность по планированию, организации, мотивации и контролю на протяжении
жизненного цикла проекта путём применения системы современных методов и техники
управления, которая имеет целью обеспечение наиболее эффективной реализации
определённых в инвестиционном проекте результатов по составу и объёму работ,
стоимости, качеству и удовлетворению участников инвестиционного проекта;
·
Управление инвестиционной деятельностью отдельного хозяйствующего
субъекта — предприятия, предполагающее управление
инвестиционным портфелем предприятия (его формирование, мониторинг, оценка
качества, реинвестирование
и др.), управление оборотным капиталом
(краткосрочные инвестиции) и т. п.

Риск-менеджмент.
Управление рисками — процесс принятия и выполнения управленческих
решений, направленных на снижение вероятности
возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь,
вызванных его реализацией.
Цель
риск-менеджмента в сфере экономики — повышение конкурентоспособности
хозяйствующих субъектов с помощью защиты от реализации чистых рисков.
Этапы
риск-менеджмента
В
риск-менеджменте принято выделять несколько ключевых этапов:
1.      выявление
риска и оценка вероятности его реализации и масштаба последствий, определение максимально-возможного
убытка;
2.      выбор
методов и инструментов управления выявленным риском;
3.      разработка
риск-стратегии с целью снижения вероятности реализации риска и минимизации
возможных негативных последствий;
4.      реализация
риск-стратегии;
5.      оценка
достигнутых результатов и корректировка риск-стратегии.

Экологический
менеджмент — часть общей системы корпоративного управления, которая
обладает четкой организационной структурой и ставит целью достижение положений
указанных в экологической политике посредством реализации программ по охране
окружающей среды. Система экологического менеджмента имеет следующие взаимосвязанные
структурные элементы:
·
Утвержденную экологическую политику
·
Персонал, ответственный за поддержание системы экологического
менеджмента
·
Контроль за соблюдением нормативно-правовых требований
·
Процедуры идентификации и оценки экологических аспектов
·
Установленные цели и задачи по охране окружающей среды
·
Сформированную экологическую программу
·
Документационное обеспечение системы экологического менеджмента
·
Управление операциями
·
Обучение персонала
·
Экологический мониторинг
·
Корректирующие и предупреждающие действия
·
Периодическую оценку соответствия с помощью экологического
аудита
·
Анализ со стороны руководства

Компенсационный
менеджмент представляет собой системное, комплексное изложение теории и
практики вознаграждения трудовой деятельности наемных работников организации
(предприятия, компании, банка и др.) В структуре общего менеджмента
организации «компенсационный менеджмент» выполняет функциональную задачу по
конструированию и администрированию эффективной системы оплаты труда
работников.
 Содержание
понятия «компенсационный менеджмент» включает:
во-первых,
интегрированную систему знания в области управления человеческими ресурсами,
теории мотивации и оплаты труда, трудового права и социально-трудовых отношений,
организации и экономики труда и др.;
во-вторых,
совокупность методов и средств управления оплатой труда, систем краткосрочного
и долгосрочного вознаграждения работников, приемов мотивации к труду и
профессиональному росту, методов нормирования заданий, норм трудового кодекса и
др.;
в-третьих,
структурное оформление практической деятельности по организации оплаты труда,
включающее распределение задач и закрепление процедур за их конкретным
исполнителями (руководителями разного уровня).
Компенсационный
менеджмент необходимо рассматривать как систему, включающую:
 1) науку об
управлении вознаграждением наемных работников (интегрированную систему знания);
 2) вид управленческой
деятельности по организации оплаты труда;
 3)
институциональную структуру специализированных органов, обеспечивающих процесс
принятия решений.

Методы
управления
Методы управления — способы воздействия управляющего субъекта на
управляемый объект, руководителя на возглавляемый им коллектив.
Следует различать методы
управления и методы процесса управления.
Методы управления характеризуют
законченный акт воздействия на объект управления, тогда как с помощью методов
процесса управления выполняются лишь отдельные работы.
Методы управления классифицируются по различным признакам. Выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых (приказ, стимул) предполагается непосредственный результат
воздействия, вторые направлены на создание условий для достижения высоких
результатов (качество трудовой жизни).
Можно выделить методы формального
и неформального воздействия. Соотношение их в практике
управления отражает характерные черты стиля
управления. Методы неформального
воздействия включают воспитательную работу руководителя, психологическую
атмосферу его взаимодействия с подчиненными, поведение в коллективе и т. д.
Наибольшее
значение имеет классификация методов управления на основе объективных
закономерностей, присущих производству как объекту управления, на основе специфики
отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку
выделяют методы:
• организационные (в том числе административные);
• экономические;
• социально-психологические.

Организационные
методы управления базируются на организационных отношениях между
людьми. Всю совокупность организационных методов управления можно классифицировать
по трем группам: методы организационно-стабилизирующего, распорядительного и
дисциплинарного воздействия. Методы организационно-стабилизирующего
воздействия предназначены для создания организационной основы совместной
работы. Это — распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий,
установление порядка деловых взаимоотношений. Они включают: регламентирование —
четкое закрепление функций и работ; нормирование — установление нормативов
выполнения работ, допустимых границ деятельности; инструктирование —
ознакомление с обстоятельствами выполнения работы, ее разъяснение. Методы распорядительного
воздействия предназначены для реагирования на неучтенные моменты организации,
корректировки сложившейся системы организации под новые задачи и условия
работы. Методы данной группы реализуются в форме директивы, приказа, указания,
распоряжения, резолюции, предписания и т. д. Методы дисциплинарного воздействия
предназначены для поддержания организационных основ работы, четкого и
своевременного выполнения установленных задач и обязанностей, ликвидации
возникающих отклонений в системе организации.
К числу
организационных методов относят:
-
организационное проектирование
-
регламентирование
-
нормирование.
Административные
методы управления связаны с властной природой управления: одна сторона
(вышестоящий орган, должностное лицо) наделяется властными полномочиями и
вследствие этого может приказывать другой стороне — управляемому.
В этом случае наблюдается, как правило, прямая подчиненность. Каждое
нижестоящее звено организационно подчинено вышестоящему органу и обязано
выполнять все его решения независимо от собственного мнения. Распорядительные
методы реализуются в форме: приказа, постановления, распоряжения, инструктажа,
команды, рекомендации.
Это методы
прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны
на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Экономические
методы управления - предназначены для воздействия на экономические
отношения. Здесь выделяются следующие методы: хозяйственный расчет, капитальные
вложения, система амортизационных отчислений; плата за фонды; использование
фондов развития производства; системы материального стимулирования,
распределения прибыли и др. К экономическим методам
управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций,
осуществление материальных санкций.
Это
система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного
соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование
и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует
учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и
общественные, и групповые цели. В качестве основных методов управления здесь
выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть
максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда
менеджера целесообразно связать с результатами
его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей
фирмы.

Социально-психологические
методы управления предназначены для воздействия на
социально-психологические отношения между людьми. Социально-психологические
методы включают: 1) социальное планирование и социальную поддержку; 2) развитие
потенциала коллектива, групп и работников; 3) формирование и поддержание
благоприятной социально-психологической атмосферы в организации; 4)
формирование команд; 5) соучастие работников в принятии решений; 6)
формирование привлекательной миссии и видения будущего коллектива, группы,
организации; 7) повышение качества трудовой жизни; 8) индивидуальный подход к
работникам; 9) создание высокого уровня качества трудовой жизни и т. п.
К
социально-психологическим методам относятся: моральное поощрение, социальное
планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и
межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

Принципы
менеджмента
Соблюдение принципов
управления можно рассматривать как залог успеха управления.
Принцип
(от лат. — начало, основа) —
1) основное исходное положение какого-либо учения, теории, науки,
мировоззрения, политической организации и т. д.; 2) внутреннее убеждение
человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и
деятельности.
И своей книге
«Общий и индустриальный менеджмент» Анри Файоль
излагает основные принципы управления. Он не утверждает ни того, что принципы
эти или их воплощение непреложны, ни того, что он приводит сколько-нибудь
полный их список. Напротив, он пишет, что «количество принципов управления
беспредельно... изменение ситуации может повлечь за собой изменение правил,
которые, таким образом, до известной степени, оказываются порождением данной
ситуации». Сам он рассматривает четырнадцать принципов управления.
1.   Разделение
труда — принцип, цель которого «производить больше и лучше при тех же
усилиях». Специализация, по утверждению Файоля,
является одной из примет естественного порядка вещей. Он считал, что
«разделение труда имеет свои границы, определяемые как нашим опытом, так и
чувством меры».
2.   Власть
— «право отдавать распоряжения и требовать их выполнения». Файоль
различает «официальный» (связанный с занимаемой должностью, получаемый «по уставу»)
и «личный» авторитет (обусловленный такими качествами, как интеллект, жизненный
опыт, цельность и способность играть роль лидера). Личный авторитет
первоклассного управляющего является «обязательным дополнением» власти
официальной.
3. Дисциплина
— «по сути, сводится к послушанию, прилежанию, энергичности, определенному
поведению и внешним знакам почтения, соблюдаемым в соответствии с существующим
между фирмой и работниками соглашением». Файоль
полагает, что в различных организациях дисциплина может иметь разные формы, и
настаивает на том, что она всегда является одним из существеннейших их
элементов.
4. Единство
распорядительства — «подчиненный должен получать приказы только от одного
начальника». Согласно Файолю, двойные приказы в любом
случае являются источником напряжения, смущения и конфликтов.
 5. Единство
руководства — «один руководитель и один план для совокупности операций,
направленных на достижение одной и той же цели». Если принцип единства распорядительства
требовал, чтобы каждый подчиненный получал приказы только от одного
руководителя, то данный принцип сводится к единству управления и плана.
6. Подчинение
индивидуальных интересов общим — «заставляет вспомнить о том, что в бизнесе
интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противоречить
целям предприятия». Файоль обращает внимание на то,
что одной из серьезнейших проблем управления является согласование общих и
личных или групповых интересов.
7. Вознаграждение
персонала — «труды должны быть вознаграждены». Файоль
рассматривает факторы, определяющие уровень оплаты, но не зависящие от воли
нанимателя, такие как прожиточный минимум, предложение рабочей силы,
экономическая обстановка и экономическое положение предприятия. Он приходит к
следующему заключению: «Вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд
получает работник — деньги или же такие блага, как тепло, свет, кров, продукты
питания, — смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника».
8. Централизация
— «подобно разделению труда... присуща естественному порядку вещей».
Рассматривая вопрос о том, какую структуру — централизованную или децентрализованную
— должна иметь организация, Файоль сравнивает ее с
живым организмом. Вот что он пишет о централизации: «Вопрос централизации или
децентрализации — это вопрос меры, вопрос нахождения оптимального для данной
ситуации устройства...»
9. Скалярная
цепь — «властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей
инстанции до низших ступеней». Более привычными терминами для определения этого
понятия будут «иерархия» и «каналы», или «линии коммуникации, субординации».
Для того чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом излишней
потери времени, он предлагает использовать систему делегирования подчиненным
прав и ответственности по осуществлению необходимых коммуникаций.
10. Порядок
— наличие «места для всякой вещи и всякой вещи на своем месте» (материальный
порядок) и, по аналогии, «места для каждого лица и каждого лица на своем месте»
(социальный порядок). Эта мысль естественным образом приводит Файоля к рассмотрению вопроса о надлежащей организации
работы и подбора персонала.
11. Справедливость
— Файоль   считал,   что   правосудие — это
реализация   принятых   конвенций,   справедливость   же представлялась ему
сочетанием правосудия и доброжелательности. Хотя руководству в любом случае
пристало выглядеть в глазах подчиненных справедливым и благородным, каждый
руководитель должен помнить и о дисциплине. Обретение должного баланса между
справедливостью и дисциплиной требует от руководителя, согласно Файолю, «немалого здравомыслия, опыта и добродушия».
12. Стабильность
состава персонала — имеет отношение к проблемам планирования кадров,
совершенствования методов управления и текучести рабочей силы. Файоль считал, что новым сотрудникам должен даваться
специальный период для ознакомления с работой и привыкания к новой обстановке.
13. Инициатива
— способность составлять план и обеспечивать его выполнение. Она, будучи
одним из «сильнейших стимулов, определяющих поведение человека», обеспечивает
мотивацию и удовлетворенность работой.
14. Корпоративный
дух — созидание и поддержание определенной гармонии в организации. Файоль резко осуждает тех, кто придерживается принципа
«разделяй и властвуй».
По мнению
Питера Хэрриота, сейчас в число принципов и
ценностей, которые должны разделять и работники компании, и весь менеджмент,
необходимо включить следующие:
1) принцип
стремления к взаимному благу. Организация существует на благо ее сотрудников
в той же степени (если не более того), в какой сотрудники — на благо организации.
Представление об организации прежде всего как о
социальной системе видится наиболее перспективным с позиции развития
человеческого сообщества и каждого человека, с позиции понимания естественного стремления
социума и личности к духовному совершенству;
2) развитие
организации есть развитие ее работников. Если конкурентоспособность
сотрудника улучшается, то это способствует усилению интеллектуального потенциала
организации, а вследствие этого — преимущественного положения по отношению к
конкурентам (улучшению перспектив развития организации, коллектива,
работников);
3) сотрудники
организации различаются по карьерным перспективам и ожиданиям на разных
стадиях своего развития, поэтому следует осуществлять постоянный мониторинг
текущего состояния потенциала работников, их ожиданий и соотносить их с перспективами
развития организации. Отсюда вытекает и принцип индивидуального подхода,
в том числе и в вопросах стимулирования, и принцип необходимости творческого
подхода к стимулированию, и принцип динамичности стимулов;
4) принцип
постижения сути. Если руководство не сможет вникнуть в суть различий между
работниками, признать их и вступить по этому поводу в переговоры, оно не сможет
добиться сотрудничества;
5) принцип
постоянного внимания к работникам. Самые ценные сотрудники организации со
временем предпримут попытки перейти на работу в другую организацию или работать
хуже, чем могут. Если вспомнить теорию жизненного цикла живых систем, а также
наличие рынка труда и собственных планов развития у каждого работника, то это
утверждение не вызовет сомнений, а значит, следует быть постоянно внимательным
и по отношению к самым, казалось бы, «обласканным» работникам;
6) принцип
неизменной уважительности. Перемены, которые отражаются на состоянии рынка
труда (например, покупательский рынок труда в период экономического спада),могут  привести  к  изменению  баланса различных  сил(в
данном случае баланса сил работника и работодателя).Тем не менее эти колебания
в силе позиций не должны влиять принципиальным образом на переговоры с
сотрудниками об условиях их работы и развития;
7) принцип
взаимопонимания. С другой стороны, организации также имеют потребности.
Выживаемость — главная фундаментальная потребность для всех, и потребность
выживания может оправдать слишком высокие ожидания сотрудников. В случае
наличия противоречий между интересами отдельного работника и интересами
коллектива необходима глубокая проработка проблемы, исследование альтернатив
развития и открытое обсуждение ситуации;
8) принцип
доверия. Переговоры о развитии могут проводиться только в том случае, если
отдельный сотрудник и представитель руководства компании могут открыто говорить
о том, чего они хотят добиться, и готовы пойти на компромисс, а лучше — на сотрудничество.
Доверие является необходимым фактором сотрудничества;
9) принцип
стимулирования: определите потребности человека и постарайтесь организовать
соответствующий стимул, связав его с нужным трудовым поведением.

Лекция 2. История  и основные этапы развития менеджмента как науки. Теории управления. Школы управления.

Классическая школа управления (1911
 г.)
Основателем
классической школы считается американский инженер и менеджер Фредерик У. Тейлор.
В своей главной книге “Научная
организация труда” (1911 г.)
он сформулировал постулаты, которые получили название “тейлоризм”. Согласно концепции Тейлора необходимо оптимально
приспособить человека к машине.
До последнего времени в нашей стране подход Тейлора
критиковался и характеризовался как “научная” система выжимания пота.
Развитие идей Ф.У.Тейлора было
продолжено Анри Файолем.

Сферу
деятельности администрации он представил в виде шести направлений:
1. Техническая
деятельность;
2. Коммерческая
деятельность (закупка, продажа, обмен);
3. Финансовая
деятельность (поиски
капитала и его использование);

4. Защитная
деятельность;
5. Бухгалтерская
деятельность;
6. Администрирование (воздействие на личный
состав).
Основной функцией
управления он считал администрирование.
Им были
сформулированы принципы управления:

1. Разделение труда;
2. Полномочия и
ответственность;
3. Дисциплина;
4. Единоначалие;
5. Единство направлений
(одна цель);
6. Подчиненность личных
интересов общим;
7. Вознаграждение;
8. Централизация;
9. Скалярная цепь (ряд лиц, стоящих на
руководящих должностях);

10. Порядок;
11. Справедливость;
12. Стабильность
рабочего места для персонала (снижение
текучести);
13. Инициатива;
14. Корпоративный дух (персонал и руководство
фирмы).
Кроме того, А.Файоль попытался исследовать организационную структуру
управления и дал рекомендации по улучшению линейной структуры (руководящий субъект должен курировать корреспонденцию
двух субъектов).

Школа человеческих отношений,
поведенческая школа (30-60-е гг.)
Начало этому
направлению положил американский социолог и психолог Элтон Мэйо, которого
считают одним из основоположников индустриальной социологии и социологии труда.
Самый большой вклад Мэйо в развитие социологии управления и индустриальной
социологии – это знаменитые Хоторнские
эксперименты в “Вестерн электрик компани” близ
Чикаго (1927–1932 гг.)
Изучая влияние
различных факторов (условия и организация труда, заработная плата, межличностные
отношения и стиль руководства) на повышение производительности труда на
промышленном предприятии, Мэйо пришел к открытию роли человеческого и
группового факторов.
Таким образом, политика
человеческих отношений должна включать ряд мероприятий, ведущих к
удовлетворению текущих нужд работников. Сюда относятся мероприятия по улучшению
условий труда, условий отдыха и проведения свободного времени.
Наука управления, или
количественный подход (1950 - по н/в)
Количественные
методы объединены под общим названием исследование операций. В данном случае
разрабатывается модель ситуации. Однако эти методы требуют специальной
подготовки менеджеров.
Ситуационный подход (60-е
гг.)
Ситуационный
подход не отвергает приведенные теории. Он использует возможности прямого
приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным
моментом этого подхода является ситуация, т.е. конкретный
набор обстоятельств.
Ситуационный
подход увязывает конкретные приемы и концепции с определенными конкретными
ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он
пытается определить какие переменные являются значимыми и как они влияют на эффективность
организации.

Системный подход
Это
методология исследования любых объектов посредством представления их в качестве
систем и анализа этих систем.
Главный
инструмент системного анализа - модель изучаемой системы.
Этот подход
позволяет устранить недостаток подходов различных школ управления, который
заключается в том, что они сосредоточивают внимание на каком-то одном важном
элементе. Системный подход означает анализ не в отдельности, а в системе, т.е. определенной
связи элементов этой системы.
Методы системного
анализа были впервые разработаны и применены в США для отбора и планирования
систем вооружения, в связи с анализом военно-политических целей США. Позже эти
методы применялись в государственных учреждениях и крупных фирмах США.
Система -
это совокупность элементов, находящихся во взаимодействии.
Существуют
открытые и закрытые системы.
Закрытая система
имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от
среды, окружающей систему.
Открытая система
характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является
самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, которые
поступают извне. Открытая система должна иметь способность приспосабливаться к
изменениям во внешней среде, чтобы продолжать свое функционирование.
Крупные
составляющие сложных систем сами являются системами и называются подсистемами.
Неправильное
функционирование даже небольшой подсистемы может повлиять на систему в целом.
Системный анализ
включает:
• анализ и
описание принципов построения и работы системы в целом;
• анализ
особенностей всех компонентов системы, их взаимозависимостей и внутреннего
строения;
• установление
сходства и различия изучаемой системы и других систем;
• перенос
по определенным правилам свойств модели на свойства изучаемой системы.

Теория
справедливости состоит в том,
что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к
затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих
аналогичную работу.
Надо объяснять, почему существует
разница в вознаграждениях.

В некоторых
организациях эту проблему пытаются решить за счет сохранения сумм выплат в
тайне (обезличенная
форма выдачи денег), что
трудно сделать технически.
Кроме того, это
заставляет людей подозревать несправедливость даже там, где ее нет.

Кроме того, теряется
положительное мотивационное воздействие роста зарплаты, связанное с продвижением по службе.
К настоящему времени известны четыре
важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и
практики управления: подход с позиций выделения различных школ, процессный
подход, системный подход, ситуационный подход.
Управление в
условиях рынка получило название менеджмента. Менеджмент – это умение
добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения
других людей.
На
каждом этапе развития менеджмента формировались соответствующие школы
управления. М.Мескон выделяет четыре такие школы, в которых показаны методы и
принципы их формирования: научного управления, классическая школа
управления, человеческих отношений и поведенческих наук.
Изучение
американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США
впервые сформировалась наука и практика менеджмента.
Американский
менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой
является Анри Файоль.
Американские
корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление.
Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ
внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и
разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.)
среды.
Американская
практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские
способности, а не на знания специалиста.
Одной из
главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель
менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. При этом японцы рассматривают
не одного человека (личность), как американцы, а группу людей.
Японцы выше
других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место
работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение
за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей.
В отличие от
работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил,
инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им
решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе – это изучение нюансов обстановки, которые позволяют
менеджеру принять правильное решение.
Английские
ученые внесли существенный вклад в разработку метода «исследования операций»,
который впервые зародился в Англии в 40-х гг., в связи с необходимостью решения
некоторых военных стратегических и тактических задач.
Огромный вклад
в исследование принципов организации внес известный немецкий социолог Макс
Вебер, разработавший «идеальный тип» административной организации,
названный им термином «бюрократия». Особого внимания заслуживают работы по организации
производства, которые выполнил Кароль Адамецкцй. Западногерманские теоретики
школы «человеческих отношений» выступали за более жесткий подход к управлению
персоналом, чем их коллеги в США и Японии.
В Англии,
Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались
также вопросы привлечения работников к «участию в управлении».
Западноевропейские
ученые оказали заметное влияние на формирование подхода к управлению с позиции
«социального человека». Этот подход позволял изучать поведение людей с точки
зрения воздействия на них группового поведения.

 Научные
школы и направления менеджмента

Управление было
признано самостоятельной областью деятельности только в ХХ веке. Первый
значительный интерес к управлению относится к 1911 году, когда Тейлор,
Фредерик Уинслоу опубликовал свою книгу "Принцип научного
управления", традиционно считающуюся началом признания управления наукой и
самостоятельной областью исследований.
 Понятия
о систематизированном управлении организацией стали формироваться в середине
ХIХ века. Основной силой, сформировавшей интерес к научному управлению, была
промышленная революция. Успехи в теории управления
всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких
как инженерные
науки, психология, социология, математика и др. По
мере того, как развивались эти области знаний, теоретики и практики управления
узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Руководители
организаций, предприниматели, ученые стали глубже осознавать влияние сил
внешних по отношению к организации. Специальные исследования позволили
разработать новые подходы в управлении. Подходами в данном случае можно назвать
группы методов управления, объединённых общей идеей, гипотезой.
К
настоящему времени известны четыре основных подхода, которые внесли существенный
вклад в развитие теории и практики управления.
1. Подход с
позиций выделения различных школ рассматривает управление с четырех разных
точек зрения.
Это школы:
а) научного управления; б) административного управления; в) человеческих
отношений и науки о поведении; г) науки управления или количественных методов.
2. Процессный
подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных
управленческих функций: планирование, организация, мотивация, контроль и
связующие процессы - коммуникации и принятия решения.
3. В системном
подходе организация рассматривается как система взаимосвязанных элементов,
таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на
достижение определенных целей в условиях меняющейся внешней среды.
4. Ситуационный
подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления
определяется конкретной ситуацией. Поскольку имеется такое обилие факторов и их
сочетаний, определяющих ситуацию, как в самой организации, так и окружающей
среде, не существует единого для всех « лучшего» способа управления
организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод,
который более всего соответствует данной ситуации. Задача - найти и суметь
реализовать этот метод.
Дополняя
друг друга, эти подходы и формируют современные науку и практику управления.
Вместе с тем следует учитывать, что не существует никаких универсально
применяемых приемов или принципов, которые бы гарантировали эффективное управление
во всех случаях. Однако уже разработанные подходы и методы могут помочь руководителям
повысить вероятность эффективного достижения целей организации.

·

Школа научного управления наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора.
Основателем
классической школы считается американский инженер и менеджер Фредерик У. Тейлор. В своей главной книге
“Научная
организация труда” (1911
 г.) он сформулировал
постулаты, которые
получили название “тейлоризм”. Согласно концепции
Тейлора необходимо оптимально приспособить человека к машине. До последнего времени
в нашей стране подход Тейлора критиковался и характеризовался как “научная” система выжимания
пота.
Создатели
школы научного управления первыми стали использовать наблюдения, замеры, логику
и анализ для усовершенствования многих операций ручного труда, добиваясь их
более эффективного выполнения. Тейлор, например, скрупулёзно замерял количество
железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера.
При этом было установлено, что максимальное количество железной руды и угля
может быть переработано, если рабочие будут пользоваться совковой лопатой
емкостью до 9 кг. Применение результатов такого рода исследований позволило
значительно повысить производительность операции.
Изучая
человеческий фактор,
школа научного управления предложила систематическое использование
стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении
производительности и объёмов производства. Обосновывалась также
целесообразность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в работе. Это давало
руководству возможность устанавливать реальные нормы производства и обоснованно
доплачивать за их перевыполнение. Ключевым моментом здесь было то, что люди,
которые производили больше и вознаграждались больше. Авторы работ по научному
управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и
интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе. Они также подчеркивали
большое значение обучения. Научное управление также считало необходимым
отделение управленческих функций от фактического выполнения работ, что
противоречило старой системе, при которой рабочие сами планировали свою работу.
Разработка и внедрение концепций научного управления стало серьёзным переломным
этапом, благодаря которому, управление начало широко признаваться как
самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики
увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть
эффективно использованы в практике достижения целей организации.

Школа
административного управления или "классическая школа управления"
рассматривает вопросы совершенствования организации в целом, в отличие от школы
научного управления, которая изучала отдельные производственные операции. Во
многом это различие определялось личностью разработчиков школ. Тейлор начал
свою карьеру рабочим. Анри Файоль (Fayol H.),
с именем которого связывают возникновение административной школы управления, и
которого называют отцом менеджмента, руководил большой компанией по добыче
угля. Целью административной (классической) школы было создание универсальных
принципов управления.
Разработкой общих принципов управления занимались практически все научные направления
менеджмента. Однако наиболее широкое распространение получили разработки
принципов управления административной (классической) школы управления. Сформулированные
Анри Файолем 14 принципов управления имеют следующее содержание:
1. Разделение труда - специализация работ, необходимая для эффективного
использования рабочей силы.
2.
Полномочия и ответственность - каждому работающему должны быть делегированы
полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполняемые
работы.
3. Дисциплина - рабочие должны подчиняться условиям соглашения между
ними и руководством, менеджеры должны применять справедливые санкции к
нарушителям порядка.
4. Единоначалие - работник получает распоряжение и отчитывается только
перед одним непосредственным начальником.
5.
Единство действий - все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться
в группы и осуществляться по единому плану.
6.
Подчиненность интересов - интересы организации имеют преимущества перед
интересами отдельных сотрудников.
7.
Вознаграждение персонала - получение работниками справедливого
вознаграждения за свой труд.
8.
Централизация - естественный порядок в организации, имеющей управляющий
центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией
и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально
ответственности.
        9. Скалярная цепь - неразрывная цепь команд, по которой
передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями
иерархии ("цепь начальников").
        10. Порядок - рабочее место для каждого работника и каждый
работник на своем рабочем месте.
         11.Справедливость - установленные правила и соглашения должны
проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи.
12.
Стабильность персонала - установка работающих на лояльность по отношении
к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть кадров снижает
эффективность организации.
13.
Инициатива - поощрение работников к выработке независимых функций в границах
делегированных им полномочий и выполняемых работ.
14.
Корпоративный дух - гармония интересов персонала и организации
обеспечивает единство усилий (в единстве - сила).
Эти
принципы затрагивают два основных аспекта. Одним из них была разработка
рациональной системы управления организацией, в частности, определение лучшего
способа разделения организации на подразделения или рабочие группы. Главный
вклад административной школы в теорию управления состоит в том, что она
рассмотрела управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких
взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Вторая категория
классических принципов касалась построения структуры организации и управления
работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому
человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться
только ему одному.

Школа человеческих отношений и
поведенческие науки (30-60-е гг.)
Начало этому
направлению положил американский социолог и психолог Элтон Мэйо, которого
считают одним из основоположников индустриальной социологии и социологии труда.
Самый большой вклад Мэйо в развитие социологии управления и индустриальной
социологии – это знаменитые Хоторнские эксперименты в “Вестерн электрик компани”
близ Чикаго (1927–1932 гг.)
Изучая влияние
различных факторов (условия и организация труда, заработная плата, межличностные
отношения и стиль руководства) на повышение производительности труда на
промышленном предприятии, Мэйо пришел к открытию роли человеческого и
группового факторов.
Таким
образом, политика человеческих отношений должна включать ряд мероприятий, ведущих
к удовлетворению текущих нужд работников. Сюда относятся мероприятия по
улучшению условий труда, условий отдыха и проведения свободного времени.
ШКОЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ И ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ НАУКИ
(данная школа представлена Элтоном Мэйо, Мэри Паркер Фоллетт).
Это научное направление в теории управления возникло после того как было
обнаружено, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата
не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители
школы научного управления. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на
давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на
материальные стимулы. Мотивами поступков людей, как было установлено, являются
не только экономические факторы, но и различные потребности, которые могут быть
лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.
Основываясь
на этих результатах, был сделан вывод о том, что если руководство проявляет
большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен
возрастать. Это в свою очередь приведет к повышению производительности. Эта
школа рекомендует использовать приемы управления человеческими отношениями,
включающие более эффективные действия непосредственных начальников,
консультации с работниками и представление им более широких возможностей
общения на работе.

ШКОЛА
ПОВЕДЕНЧЕСКИХ НАУК сосредоточила свое внимание прежде всего на методах
налаживания межличностных отношений. Этот подход стремится в большей степени
оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей. Основной
целью школы поведенческих наук было повышение эффективности организации за счет
повышения эффективности человеческих ресурсов, полного использования потенциала
каждого работника.

ШКОЛА
НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ или количественный подход. Основой этой школы является
междисциплинарный подход, когда конкретная проблема решается группой
специалистов по математике, статистике, инженерным и общественным наукам. После
постановки проблемы и формулировки задачи разрабатывается модель, чаще всего
математическая, сложившейся ситуации. Такой подход получил название "исследование операций". После
создания модели переменным задаются количественные значения. Это позволяет
более объективно сравнивать и описать каждую переменную и отношения между ними.
Главной характеристикой науки управления считается замена словесных рассуждений
и описательного анализа количественными значениями.
Исследование операций зародилось в начале второй мировой войны для решения
задач эффективного использования военных ресурсов. В послевоенный период методы
исследования операций стали применяться для решения аналогичных задач в
промышленности и бизнесе. Появление компьютеров позволило конструировать
математические модели возрастающей сложности, приближая их к реальной ситуации и
получать более точные решения.

Научные школы

Представители

Вклад в развитие управленческой мысли

Школа
  научного управления

Ф.Тейлор,
  Ф.Гилбрет,
Л.Гилбрет,

Г.Гант

·
  использование
  научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи;
·
  отбор
  работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их
  обучения;
·
  обеспечение
  работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач;
·
  систематическое
  и правильное использование материального стимулирования для повышения
  производительности труда;
·
  отделение
  плановой и организационной работы от производственной.

Классическая
  школа управления

А.Файоль,
  Л.Урвик, Д.Муни,
А.Райли.

·
  развитие
  принципов управления;
·
  описание
  функций управления;
·
  систематизированный
  и комплексный подход к управлению всей организацией

Школа
  человеческих отношений и школа поведенческих наук

М.Фоллет,
  Э.Мэйо,
А.Маслоу

·
  применение
  приемов управления к межлич-ностным отношениям для повышения степени
  удовлетворенности работников и роста произ-водительности труда;
·
  применение
  наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким
  образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии
  с его потенциалом

Школа
  науки управления

С.Черчмен,
  Д.Марч, Г.Саймон, Д.Форестер, Х.Райфа

·
  углубленное
  понимание сложных управленческих процессов благодаря разработке и применению
  моделей (в т.ч. экономико-математических);
·
  развитие
  количественных методов, помогающих менеджерам оперативно принимать решения в
  сложных ситуациях

Вклад
различных направлений и школ в развитие менеджмента
Развитие
теории и практики менеджмента

Чтобы
лучше понять разворачивающееся перед нашими глазами такое новое и сложное
социальное явление как, менеджмент, полезно поставить его в некий исторический
ряд.
Несмотря
на определенное разнообразие школ и направлений развития менеджмента, можно
выделить четыре основные сложившиеся школы:
1.
Школа научного управления.
2.
Административная, или классическая школа.
3.
Школа человеческих отношений и поведенческих наук.
4.
Математическая школа управления.
Взаимосвязь
всех школ создает высокоэффективный менеджмент. Каждая из школ является как бы
нитью в канате управления, который приобретает наивысшую прочность тогда, когда
все нити будут переплетены в одну. Следует отметить, что элементы всех этих
школ находят широкое применение в рамках одной организации и по настоящее время.
Современное управление* вобрало в себя и продолжает
развивать и углублять все лучшие идеи и достижения различных школ.

Школа
научного управления (1885-1920). Появление школы научного управления
связано прежде всего с теоретической и практической системой управления Ф.
Тейлора (1856-1915), который и является её основателем. Проводя параллель,
можно сказать, что как теория А. Смита дала начало всем ветвям политэкономии,
так и система Тейлора - всему последующему менеджменту. П. Друкер писал: "Тейлоризм
- это скала, на которой мы воздвигаем нашу дисциплину".
 Ф.
У. Тейлор - инженер-практик и менеджер, который на базе анализа содержания
работы и определения её основных элементов разработал методологические основы
нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику
научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих. Тейлор
разработал и внедрил сложную систему организационных мер: хронометраж*, инструктивные карточки, методы
переобучения рабочих, плановое бюро, сбор социальной информации. Немалое
значение он придавал стилю руководства, правильной системе дисциплинарных
санкций и стимулированию труда. Труд в его системе является главным источником
эффективности. Ключевым элементом этого подхода было то, что люди, которые
производили больше, вознаграждались больше.
 Наряду
с Тейлором основателями школы научного управления являются Френк и Лилия
Гилберт, Генри Гантт и другие. Создатели школы научного управления исходили из
того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать
большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения.
Формирование школы научного управления базировалось на трех основных моментах,
которые послужили исходными принципами для развития менеджмента:
1.Рациональная
организация труда.
2.Разработка
формальной структуры организации.
3.Определение
мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е. разграничение
исполнительных и управленческих функций.
 Рациональная
организация труда предполагала замену традиционных методов работы рядом правил,
сформированных на основе анализа работы, и последующую правильную расстановку
рабочих и их обучение оптимальным приемам работы.
 Научное
управление наиболее тесно связано с работами Френка и Лилии Гилберт, которые
занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных
процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет
уменьшения усилий, затраченных на их производство.
Гилберты
изучали рабочие операции, используя кинокамеры в сочетании с микрохронометром.
Затем с помощью стоп-кадров анализировали элементы операций, изменяли структуру
рабочих операций с целью устранения лишних, непродуктивных движений, стремились
повысить эффективность работы.
Ф.
Гилберт по результатам своих исследований написал книги "Азбука научной организации
труда" и "Изучение движений". Исследования вопросов
рационализации труда рабочих, проводимые Ф. Гилбертом, обеспечивали трехкратное
повышение производительности труда.
Л.
Гилберт положила начало области управления, которая теперь называется
"управление кадрами". Она исследовала такие вопросы, как подбор,
расстановка и подготовка кадров. Научное управление не пренебрегало
человеческим фактором.
Важным
вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью
заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства.
Научное управление также выступило в защиту отделения управленческих функций
обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники
фактически признавали, что работа по управлению - это определенная специальность
и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится
на том, что она делает успешней всего. Этот подход резко контрастировал со
старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.
Наиболее
близким учеником Тейлора был Г. Гантт, занимавшийся разработками в области
методики премиальной оплаты, составивший карты-схемы для производственного
планирования (ленточные графики Гантта), а также внесший вклад в разработку
теории лидерства. Работы Гантта характеризуют сознание ведущей роли
человеческого фактора.
Представители
школы научного управления в основном посвящали свои работы тому, что называется
управлением производства. Она занималась повышением эффективности на уровне
ниже управленческого, так называемом внеменеджерском уровне.
Концепция
научного управления стала переломным этапом. Оно почти мгновенно стало
предметом всеобщего интереса. Многие отрасли деловой деятельности стали применять
научное управление не только в США, но и в Англии, Франции и в других странах.
В
нашей стране идеи научного управления развивали А. А. Богданов, Н. А. Витке, А.
К. Гастев, О. А. Ерманский, Е. Ф. Розмирович и многие другие ученые и практики.

А.
А. Богданов в своей работе "Всеобщая организационная наука"
(1913-1917) считал, что все виды управления в природе, обществе, технике имеют
общие черты. Это концепция в дальнейшем была разработана и нашла отражение в
кибернетике.
А.
К. Гастев основное внимание в своих работах уделял рациональной организации и
культуре труда, заложил основы комплексного подхода к теории управления.
Идеи,
заложенные школой научного управления, были развиты и применены к управлению
организациями в целом прежде всего представителями административной школы
управления.

Административная,
или классическая школа управления (1920-1950). Тейлор и Гилберт начинали
свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представления
об управлении организацией. Создатели классической школы, наоборот, имели
непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления
в большом бизнесе. Естественно, что их интересы были связаны с эффективностью
работы всей организации. Классики пытались определить общие характеристики и закономерности
организаций.Развитие административной школы происходило по двум направлениям:
рационализация производства и исследование проблем управления. Целью этой
школы было создание универсальных принципов управления, реализация которых
обязательно приведет к успеху. Здесь можно выделить работы Гаррингтона Эмерсона
(1853-1931), Анри Файоля (1841-1925), Линдолла Урвика (1891-1983), Макса Вебера
(1864-1920), Генри Форда (1863-1947). В нашей стране в начале 20-х годов также
развернулась активная исследовательская работа в области научной организации
труда, управления во всех отраслях народного хозяйства и государственном
аппарате. Большой вклад в развитие науки об управлении внесли такие ученые, как
Алексей Константинович Гастев (1882-1941) и Платон Михайлович Керженцев
(1881-1940).
       Г.
Эмерсон в своем главном труде и "Двенадцать принципов
произ-водительности" (1911) рассматривает и формулирует принципы
управления предприятиями, причем обосновывает их примерами не только
промышленных организаций. Понятие производительности, или эффективности, есть
то основное, что внес Эмерсон в науку управления, он впервые поставил вопрос об
эффективности производства в широком смысле. Эффективность - понятие, введенное
им впервые, означает максимально выгодное соотношение между совокупными
затратами и экономическими результатами. "Истинная производительность
всегда дает максимальные результаты при минимальных условиях; напряжение,
наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при условиях ненормально
тяжелых"[64].
       Г.
Эмерсон поставил и обосновал вопрос о необходимости и целесообразности
применения комплексного, системного подхода к решению сложных многогранных практических
задач организации управления производством и всякой деятельности вообще.
Принципами управления, сформулированными Эмерсоном, являются:
1.      Точно
поставленные идеалы или цели, к достижению которых стремятся каждый
руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления.
2.      Здравый
смысл, т. е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового
процесса с учетом перспективных целей.
3.      Компетентная
консультация, т. е. необходимость специальных знаний и компетентных советов
по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно
компетентный совет может быть только коллегиальным.
4.      Дисциплина
- подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку.
5.      Справедливое
отношение к персоналу.
6.      Быстрый,
надежный, полный, точный и постоянный учет, обеспечивающий руководителя
необходимыми сведениями.
7.      Диспетчирование,
обеспечивающее четкое оперативное управление* деятельностью коллектива.
8.      Нормы
и расписания, позволяющие точно измерять все недостатки в организации и
уменьшать вызванные ими потери.
9.      Нормализация
условий, обеспечивающая такое сочетание времени, условий и себестоимости,
при котором достигаются наилучшие результаты.
10.  Нормирование операций,
предлагающее установление времени и последовательности выполнения каждой
операции.
11.  Письменные стандартные
инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ.

12.  Вознаграждение за
производительность, направленное на поощрение труда каждого работника.
Эмерсон
получил известность также благодаря своим исследованиям штабного принципа в
управлении. Дополняя линейный принцип построения организации штабным принципом,
он полагал, что штабной принцип применим не только к военным организациям, но и
ко всем типам организаций.
 Основателем
классической школы управления считается французский горный инженер Анри Файоль,
который внес огромный вклад в науку управления. Не случайно американцы называют
А. Файоля отцом менеджмента. Он разработал общий подход к анализу деятельности
администрации и сформулировал некоторые, строго обязательные принципы
управления.
Файоль,
внесший огромный вклад в науку управления, считал, что число принципов
управления неограниченно и изменение положения вещей может повлечь за собой изменение
правил. В отличие от Тейлора, Файоль отрицал необходимость наделения функциональных
работников административными правами и впервые указал на необходимость создания
штабов, которые не должны обладать правом руководства, а осуществляют подготовку
к будущему и выявляют возможные способы совершенствования организации. Особое
внимание Файоль уделял составлению плана и прогноза. Заслугой Файоля является
также вывод о том, что не только инженерно-технические работники, но и каждый
член общества нуждается в той или иной степени в знании принципов
административной деятельности.
Предприниматель,
организатор, ученый, Файоль был первым исследователем, классифицирующим
изучение управления по его функциональным признакам, таким как планирование,
организация, распоряжение, координация, и контроль.
 Главный
вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление
как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций.
 Файоль
пришел к заключению, что личность администратора весьма существенна для
процветания организации. Исходя из этого, Файоль составил перечень качеств, которыми
должны по его мнению обладать менеджеры*. К числу основных качеств, необходимых
менеджеру, он отнес:
1.
Здоровье и физическую бодрость.
2.
Ум и интеллектуальные способности.
3.
Моральные качества, такие как настойчивость, энергия, мужество в принятии решений
и ответственности, чувство долга и так далее.
4.
Хорошее общее образование.
5.
Управленческие способности: предвидение, умение разрабатывать план действий,
организационные навыки, искусство обращения с людьми, способность объединять и
направлять усилия многих людей и умение их контролировать.
6.
Общую осведомленность во всех существенных функциях предприятия.
7.
 Подлинную компетентность в той специфической деятельности, которая характеризует
организацию.
На
базе работ Файоля в двадцатые годы было сформулировано понятие организационной
структуры фирмы, между элементами которой устанавливаются определенные
взаимосвязи по реализации основных функций управления.
Если
Файоль исследовал функциональный аспект менеджмента, то Макс Вебер развивал
институциональный аспект. Его основная работа "Теория общества и экономическая
организация" (1920) посвящена анализу проблемы лидерства и бюрократической
структуре власти в организации. Вебер выделяет три основных типа организаций в
зависимости от характера власти, которой обладает руководитель:
харизматический, традиционный и идеальный (или бюрократический).
 Харизматический тип организации имеет
место тогда, когда руководитель обладает исключительными личными качествами.
Традиционный
тип организации возникает из харизматического, когда происходит
естественная замена лидера и члены организации по традиции подчиняются
руководителю, заменившему прежнего лидера.
Идеальный
(бюрократический) тип основан на
специальном разделении власти, обеспечивающем руководителю возможность быть
лидером в организации.
Особенно
подробно Вебер разработал характеристики третьего типа организации.
Бюрократический тип организации имеет следующие основные черты:
1.
Вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции,
выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями;
2.
Каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью и авторитетом,
которые действуют только внутри организации. В построении должен четко проявляться
принцип иерархии;
3.
Система четких правил, инструкций и стандартов, определяющих порядок работы и
ответственность каждого члена организации;
4.
Любой руководитель организации должен сохранять необходимую "социальную
дистанцию", должен быть беспристрастным по отношению к своим клиентам и
подчиненным, что способствует одинаково справедливому отношению ко всем лицам.
5.
Необходимо, чтобы каждый член организации занимал должность в соответствии с
его квалификацией и был огражден от возможности произвольного увольнения.
Система продвижения кадров может быть построена по принципу продолжительности
работы, успешности деятельности или с учетом обоих факторов.
Указанные
характеристики идеальной (бюрократической) организации, рассмотренные Вебером,
позволили акцентировать внимание на определенных параметрах организации и
определить направления формализации её деятельности.
В
нашей стране, как уже указывалось, также проводились исследования которые,
можно отнести к школе управления. Так, А. А. Богданов в своей работе
"Всеобщая организационная наука" (1913-1917) писал, что все виды
управления в природе, обществе, технике имеют общие черты. Он пытался создать
"особую организационную науку", определить её предмет, законы,
основные категории. Ряд понятий, разработанных Богдановым, применяется для
построения математических моделей экономических процессов и при решении
планово-экономических задач.
Другой
представитель отечественной школы - А. К. Гастев, подчеркивал, что "попытки
создания так называемой организационной науки вне связи с конкретными тенденциями
машинизированного массового производства неминуемо обрекаются на неудачу".
[ ] Основное внимание в своих работах он уделял рациональной организации и
культуре труда, заложил основу комплексного подхода к теории управления. П. М.
Керженцев понимал научную организацию труда как изучение организационных
приемов и определение наиболее рациональных методов организационной работы.
Вместе с тем он исследовал только управление людьми, коллективами независимо от
сферы их деятельности.
В
отечественной литературе немало отводили место разработке принципов управления.
Так, во многих работах выделяются 10 следующих принципов:
1.      Принцип
демократического централизма.
2.      Принцип
единства политического и хозяйственного руководства.
3.      Принцип
планового ведения хозяйства.
4.      Принцип
материального и морального стимулирования труда.
5.      Принцип
научности управления.
6.      Принцип
ответственности.
7.      Принцип
правильного подбора и расстановки кадров.
8.      Принцип
экономичности и эффективности.
9.      Принцип
оптимального сочетания отраслевого и территориального управления.
10.  Принцип преемственности
хозяйственных решений.
Из
приведенных принципов видно, что объективно теория управления развивалась бы
параллельно как в нашей стране, так и на Западе, естественно с учетом
специфических условий - у нас в условиях командно-административной системы, на
Западе в условиях рыночных отношений.
 С
конца XIX в. бюрократия является важным атрибутом любой крупной организации.
Умножение управленческих функций, расширение отделов и возникновение филиалов,
возрастание объемов документации и всевозможных расчетов - все это
содействовало росту административного персонала. Преимущество бюрократии
заключается в создании рациональных структур с широкими возможностями их
универсального применения к различным социальным институтам. Хотя
бюрократическая форма организации управления нередко и квалифицируется как
бесчеловечная и безразличная к человеческим нуждам, она тем не менее
представляла ощутимый прогресс в сравнении с куда более жесткой практикой
первых фабричных систем, где работник был лишь материалом для эксплуатации.
Практическое внедрение принципов управления упорядочивало реализацию власти
менеджера над исполнителями, а поэтому в определенной степени и ограничивало
ее. Поэтому в этих условиях процесс управления зависел вроде бы не от
конкретных людей, а от совокупности формальных принципов управления.
Вместе
с тем характерной чертой бюрократической структуры является её замкнутость в
себе. Развитие этой структуры ведет ко все более формальной и искаженной связи
системы управления с реальной экономической действительностью. Бюрократизация в
её негативном смысле не является неизбежной. Она становится реальной только в
условиях монополизма, когда исключается или ослабляется в первую очередь
экономический контроль над аппаратом управления. Мировая практика уже имеет
опыт блокирования бюрократизации хозяйственной жизни, повышения эффективности
систем управления.
Так,
можно привести систему мер, названную американскими исследователями "адхократией" .Под ней понимаются
особые организационные механизмы, создаваемые для решения проблем, которые не
могут быстро и эффективно решаться в бюрократической структуре или
проваливаются и застревают в этой структуре.
Методы
адхократии заключаются, в частности, в отказе от жесткой централизации
управления, проведения параллельных исследований и разработок, в организации
внутрифирменной конкуренции, децентрализации производства, предоставлении максимальной
автономии филиалам и подразделениям.
 Характерной
особенностью методов является применение разнообразных моральных стимулов,
попытка максимального использования человеческого фактора.
 Анализ
деятельности крупных компаний, использующих политику адхократии, показал
следующие особенности. Методы управления в лучших крупных компаниях воспроизводят
практику малых фирм: поддержание небольших размеров предприятий и подразделений,
простота управления, минимум бюрократических преград; постоянный личный контакт
управляющих с персоналом; отсутствие жесткой регламентации в творческой
деятельности; формирование чувства единой семьи у всех работающих и др.
  Однако
с развитием общества происходит постепенный отход от командных методов
управления, развиваются непрямые, косвенные формы управления, и проявляется это
прежде всего в развитии школы человеческих отношений.

Школа
человеческих отношений (1930-1950) и поведенческих наук (1930 - по настоящее
время). На рубеже тридцатых годов в США стали формироваться предпосылки,
приведшие позже к качественно иной ситуации в менеджменте. В условиях перехода
от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования назрела необходимость в
поиске новых форм управления, более чутких к человеческому фактору.
Определенный прорыв в области менеджмента был сделан на рубеже тридцатых годов,
ознаменовавшихся появлением школы человеческих отношений. В её основу положены
достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении).
 Школа
человеческих отношений. Основателем школы человеческих отношений является
американский психолог Элтон Мэйо (1880-1949). Мэйо обнаружил, что четко
разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата* не всегда вели к повышению
производительности труда, как считали представители школы научного управления.
Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто
превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее
на давление со стороны коллег по группе, чем на желание руководства и на
материальные стимулы. Позднее исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и
другими психологами, показали, что мотивами поступков людей являются в основном
не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного
управления, а различные потребности, которые
могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.
Исследователи
этой школы исходили из того, что если руководство проявляет большую заботу о своих
работниках, то уровень удовлетворенности у работников возрастает, что
естественно ведет к увеличению производительности. И в самом деле, "только
человеческие ресурсы способны производить экономические результаты. Все другие
ресурсы подчиняются законам механики. Их можно лучше использовать, но их выход
никогда не будет больше, чем сумма входов".
Цель
сторонников этой школы состояла в том, чтобы попытаться управлять, воздействуя
на систему социально-психологических факторов. Школа человеческих отношений явилась попыткой менеджмента рассматривать каждую
организацию как социальную систему.
 Основоположник
этой школы Элтон Мэйо считал, что организация обладает единой социальной
структурой. И задача менеджмента состоит в том, чтобы в дополнение к формальным
зависимостям между членами организации развивать плодотворные неформальные
связи, которые сильно влияют на результаты деятельности. Таким образом, формальная
организация* дополнялась бы неформальной
структурой, которая расценивается как необходимый и существенный компонент
эффективной деятельности организации.
  Организацию
сравнивают с айсбергом, в подводной части которого находятся различные элементы
неформальной системы, а в верхней - формальные аспекты организации. Тем самым
подчеркивается приоритет этой системы над официально установленными
взаимоотношениями в организации, более глубокий определяющий характер
социально-психологических характеристик в организации.
  Свои
выводы Э. Мэйо основывал прежде всего на известных хоуторнских экспериментах,
проведенных в рабочих группах на Хоуторнском заводе фирмы "Вестерн Электрик
Кo" (Чикаго) в США в 1924-1936 годах. В общем эти выводы можно
представить следующим образом:
1.Выработка
рабочего определяется скорее групповыми нормами, чем его физическими
возможностями. Все нормы, характеризующие определенные стандарты поведения или
позицию человека, поддерживаются групповыми санкциями (например, угрозой социального
остракизма). Групповые нормы по существу являются неписаными правилами,
регулирующими неформальную организацию.
2.Рабочие
гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как
индивиды; поведение их в большинстве случаев обусловливается групповыми
нормами.
3.Особое
значение имеют неформальные лидеры для достижения целей группы, установления и
поддержания групповых норм. Лидер группы - это человек, чья деятельность в
наибольшей степени совпадает с групповыми нормами, т. е. человек, чье поведение
воспринимается как наиболее способствующее достижению целей группы.
 Исходя
из этого, менеджер выполняет две функции: экономическую и социальную. Первая
направлена на максимизацию цели организации, вторая - на создание и управление
трудовых объединений и групп, эффективно работающих вместе.
Достижением
Мэйо и его последователей в анализе неформальной структуры было доказательство
необходимости расширения границ организационного анализа за пределы должностной
структуры.
  Школа
поведенческих наук. Эта школа значительно отошла от школы человеческих
отношений. Новизна этой школы заключалась в стремлении оказать помощь работнику
в осознании его возможностей на основе применения концепций поведенческих наук
для построения и управления организациями. Основной целью школы поведенческих
наук является повышение эффективности организации за счет повышения
эффективности её человеческих ресурсов.
 Начало
новому течению науки управления положил Ч. Барнард. Первые свои работы он
посвятил проблемам кооперации человеческой деятельности. Барнард начал свое
конструирование теоретической модели кооперативных систем с индивида как
дискретного существа. Вместе с тем каждый индивид не действует в одиночку вне
сотрудничества и отношений с другими людьми. Индивиды уникальны, независимы и
обособлены, в то время как организации кооперативны. Будучи независимыми
индивидами, люди могут выбирать, входить им или нет в ту или иную кооперативную
систему.
 Сохранение
кооперации зависит от двух условий: от её результативности и от присущей
ей эффективности. Результативность характеризует достижение
кооперативной цели и является социальной по своей природе, тогда как
эффективность относится к удовлетворению индивидуальных мотивов и личностна по
своему характеру. Функции менеджера как раз и состоят в том, чтобы обеспечить
совпадение кооперативного и индивидуального компонентов организации.
 Изучал
Барнард и природу неформальных организаций, которые он рассматривал как своего
рода самозащиту индивидов перед экспансией формальных организаций: "Под
неформальной организацией я подразумеваю совокупность личных контактов и взаимодействий,
а также ассоциированные группы людей". Неформальная организация весьма
неопределенна и почти бесструктурна. К числу её главных функций относятся:
коммуникация*; поддержание сплоченности;
укрепление чувства личного тождества, самоуважения, независимости выбора.
  Барнард
полагал, что "индивид всегда является стратегическим фактором".
Именно усилия, прилагаемые людьми, и составляет энергию социальных организаций,
но они идут на действия, лишь побуждаемые стимулами.
 Центральная
роль в кооперативных системах принадлежит, по Барнарду, управляющим, в функции
которых входят разработка утонченного искусства принятия решений, продумывание
системы коммуникаций, включая схему организации и структуру управленческого
персонала.
 Исследователи
школы поведенческих наук впервые дали научное обоснование роли мотивов и
потребностей человека в его трудовой деятельности. Они рассматривали мотивы как
главный показатель отношения людей к труду. Структура мотивов выступает как
внутренняя характеристика труда. Положительная мотивация* - главный фактор успешности
выполнения работы. В теории менеджмента изучение мотивации составляет особое
направление. Значительный вклад в эту область внесли А. Маслоу, Ф. Херцберг,
Дуглас Мак Грегор.
  Абрахам
Маслоу разработал теорию потребностей, известную как "пирамида потребностей".
В соответствии с учением Маслоу, человек имеет сложную структуру иерархически
расположенных потребностей, и управление в соответствии с этим должно вестись
на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих методов
мотивирования.

Математическая
школа управления (1950 - по настоящее время). Математическая школа
управления (иногда её называют теорией количественных методов менеджмента)
зародилась в начале 40-х годов, и прежде всего в управлении войсками во время
Второй мировой войны. Затем опробованные количественные методы были перенесены
на управление гражданскими организациями. Многие фирмы начали использовать
некоторые математические инструменты при найме служащих, расстановке
оборудования на производственных площадях, планировании складских операций. То
есть математика носила прикладной характер в некоторых областях менеджмента.
Математическая
школа характеризуется прежде всего использованием в менеджменте исследований
операций и моделирования. По существу эта школа использует количественные
методы для решения управленческих и производственных проблем. Она акцентирует
свое внимание на принятии решений, экономической эффективности, формальных
математических моделях и использовании компьютеров.
Использование
операций в области менеджмента - это применение количественных методов к
операционным проблемам организации. Определив проблему, разрабатывают модель
ситуации, которая приближенно отражает существенные свойства реальности, т. е.
упрощает. Это позволяет придать переменным количественные значения и объективно
сравнить и описать каждую переменную, а также взаимозависимости между ними. Ключевой
характеристикой этой школы является замена словесных рассуждений и описательного
анализа моделями, символами и количественными значениями.
Формирование
и развитие этой школы связано с такими именами, как Р. Акофф, С. Вир, Д.
Форрестер и др. Наряду с исследованиями операций и моделированием в рамках этой
школы получает развитие системный подход* к проблемам менеджмента на основе
системного анализа, что привело к созданию системотехники. Существуют десятки
определений ключевых слов, раскрывающих суть этого подхода. Остановимся лишь на
некоторых из них, позволяющих его понять.
Система
- это некоторая целостность единства, состоящая из взаимозависимых частей,
каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.
Системный
подход - комплексное изучение явления или процесса как единого целого с
позиций системного анализа, т. е. уточнение сложной проблемы и её
структуризация в серию задач, решаемых с помощью экономико-математических
методов, нахождение критериев их решения, детализация целей, конструирование
эффективной организации для достижения целей.
Системотехника
- прикладная наука, исследующая задачи реального создания сложных
управляющих систем. Процесс построения системы состоит из шести этапов:
1.      Системный
анализ.
2.      Системное
программирование, которое включает определение текущих целей: составление
графиков и планов работы.
3.      Системное
проектирование - реальное проектирование системы, её подсистем и компонентов
для достижения оптимальной эффективности.
4.      Создание
программ математического обеспечения.
5.      Ввод
системы в действие и её проверка.
6.      Обслуживание
системы.
Таким
образом, можно сказать, что зарождение и развитие управленческой мысли может
быть описано как взаимопереплетенная цепь трех различных философий: классическая
(научная и административная школы); философия человеческих отношений, или бихевиоральное
направление; и математическая школа. В то или иное время каждому звену цепи
придавалось преобладающее значение. Эволюция управленческой мысли доказала, что
все три звена взаимосвязаны и необходимы и кратко их можно представить в виде
таблицы.
Вклад
различных школ в теорию управления

Школа научного управления

1. Использование научного анализа для определения лучших способов
  выполнения задачи.
2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач и
  обеспечения их обучения.
3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного
  выполнения их задач.
4. Систематическое и правильное использование материального
  стимулирования для повышения производительности труда.
5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.

Классическая школа управления

1. Развитие принципов управления.
2. Описание функций управления.
3. Систематизированный подход к управлению всей организацией.

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук

1. Применение приемов управления межличностными отношениями для
  повышения степени удовлетворенности и производительности.
2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и
  формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть
  полностью использован в соответствии с его потенциалом.

Математическая школа управления

1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря
  разработке и применению моделей.
2. Развитие количественных методов в помощь руководителям,
  принимающим решения в сложных ситуациях.

Харизма
(греч.) - милость, благодать, божественный дар. Исключительная одаренность,
наделенность какого-либо лица (харизматического лидера - пророка, проповедника,
политического деятеля), действия, института или символа особы-ми качествами
исключительности, непогрешимости в глазах приверженцев. Тер-мин впервые
применен в работах Трельча и М. Вебера. Харизма - это власть, построенная не на
логике, не на традициях, а на силе личных качеств или способностей лидера.
Бюрократия
(фр. bureaucratie) - господство канцелярии; специфическая форма социальных
организаций в обществе, существо которой заключается в главенстве формы над
содержанием деятельности, в подчинении правил и задач функцио-нирования организации
целям её сохранения и укрепления. Тип организации, для которой характерно специализированное
распределение труда, четкая управленческая иерархия, правила и стандарты,
показатели оценки работы, принципы найма, основывающиеся на компетенции работника.
Адхократия
(от лат. ad hoc) - предназначенный для этого случая.

Модели
менеджмента
Японская
модель формировалась под влиянием двух факторов:
1. Творческое
освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
2. Последовательное
сохранение национальных традиций.
В связи с
вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие
из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.
Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм).
Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко
ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию
личности. Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина
патернализма. Патернализм (от лат. paternus - отцовский, pater - отец) - доктрина
об “отеческом”, “благотворительном” отношении предпринимателей к занятым
работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия
во время трудовой деятельности. Американская модель утрачивает лидирующее
положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской
модели.
Во многом
особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью
бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они
подчеркивают свою исключительность, “богоизбранность”, стремятся добиваться
быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна
борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный
стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное
подчинение при чисто внешней демократичности. Приведем сравнительную характеристику
японской и американской моделей в таблице.

Характеристики

Модели

Японская

Американская

Доминирующие
  качества делового человека

Умение работать
  в “команде”, ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного “Я”, нежелание
  рисковать

Отказ
  от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному
  риску

Критерии к
  продвижению по службе

Жизненный опыт,
  хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение

Высокая квалификация, способность
  к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.

Профессиональная
  компетентность

Специалисты
  широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная
  переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.

Тенденция
  перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями.
  Традиционные формы обучения и повышения квалификации.

Процесс принятия
  решений

Снизу вверх, принятие
  решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.

Сверху вниз, индивидуальность
  принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.

Отношение
  работников к фирме и работе

Пожизненный найм, переход в другую
  фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников
  характеризуются социально–психологическими факторами (чувством принадлежности
  к коллективу и др.).

Краткосрочный
  найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив –
  экономические факторы (деньги).

Характер проведения
  инноваций

Эволюционным
  путем

Революционным
  путем

Форма деловых отношений

Личные контакты
  на основе взаимного доверия

Контракты

Лекция
3. Понятие организации, её признаки и классификация организаций. Принципы и
закономерности развития организаций. Анализ внешней и внутренней среды
организации. Законы организации. Роль, функции и задачи менеджера в современной
организации.
Качество
управленческих решений повысится, если руководители и специалисты будут
учитывать проявления законов организации, к которым относятся следующие:
·
закон композиции;
·
закон пропорциональности;
·
закон наименьших;
·
закон онтогенеза;
·
закон синергии;
·
закон упорядоченности;
·
закон единства анализа и синтеза;
·
закон самосохранения и развития.
Первые
четыре закона преимущественно проявляются в статике, остальные — в динамике.
Рассмотрим их сущность.
Закон
композиции отражает необходимость согласования целей организации: они
должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера. Для
обеспечения однонаправленности целей организации можно использовать систему деревьев
целей, состоящую из:
·
дерева целей конкурентоспособности каждого товара организации;
·
дерева целей прибыльности каждого товара;
·
дерева целей конкурентоспособности каждой самостоятельной
структуры организации;
·
дерева целей прибыльности каждой самостоятельной структуры
организации;
·
дерева целей конкурентоспособности организации в целом;
·
дерева целей эффективности организации в целом.
Могут
быть построены деревья целей и по отдельным проблемам (реструктуризация,
реинжиниринг, качество, ресурсосбережение, экология, кадры, технология и т.
д.).
Закон
пропорциональности характеризует необходимость определенного соотношения
между частями целого, а также их соразмерность, соответствие или зависимость.
Для технических и социально-экономических систем этот закон является в большой
мере субъективным, регулируемым человеком.
Пропорции
отражают объективно существующие связи и зависимости между частями целого. Одни
пропорции неподвластны времени, другие, что особенно свойственно пропорциям в
технических и социально-экономических системах, подвижны и динамичны.
Достижение необходимых пропорций соразмерности, соответствия, соотношений в
границах организации любой природы равнозначно повышению жизнеспособности системы
и эффективности ее функционирования. Несоответствие между частями целого называется
диспропорцией; она снижает устойчивость и эффективность системы, способствует
ее разрушению.
Закон
наименьших гласит, что структурная устойчивость целого определяется наименьшей
его частичной устойчивостью. Наглядным примером проявления закона наименьших
является элементарная цепь, состоящая из звеньев неодинаковой прочности. Она
выдерживает тот вес, который выдержит наиболее слабое в отношении прочности
звено. Точно так же логическая цепь доказательств рушится, если хотя бы
одно из ее звеньев не выдерживает ударов аргументов и доказательств. Или,
иначе: скорость эскадры определяется скоростью самого тихоходного судна в ней.
Закон
онтогенеза характеризует единство стадий жизненного цикла системы от ее
зарождения до разрушения. При решении любых вопросов обеспечения конкурентоспособности
и эффективности любых объектов следует учитывать взаимосвязи и интеграционные
процессы по всем стадиям их жизненного цикла.
Закон
синергии проявляется в том, что сумма свойств системы не равна сумме
свойств ее компонентов. Разность между суммой свойств системы и суммой свойств
ее компонентов называется синергическим эффектом, дополнительным
эффектом созидательного взаимодействия компонентов. При высокой
организованности системы сумма свойств системы будет выше суммы свойств ее
компонентов. При низкой организованности системы сумма ее свойств будет меньше
суммы свойств компонентов.
Главной
стадией жизненного цикла системы, на которой закладывается синергический
эффект, является первая, стадия зарождения. Высококвалифицированный
менеджер может обеспечить получение синергического эффекта за счет
созидательного взаимодействия компонентов (структур, работников, элементов
организации и т. п.), когда 2 + 2 будет равно условно 5, где дополнительная
единица эффекта получена за счет умножения некоторой части потенциала двух
компонентов. Кроме того, каждый компонент может давать эффект только в составе
системы, куда он входит. Факторами получения синергического эффекта являются
соблюдение законов и принципов организации в статике и динамике.
Закон
упорядоченности утверждает, что главным связующим звеном системы является
упорядоченная информация. Упорядоченность — характеристика системы, отражающая
наличие определенным образом установленных взаимосвязей, обеспечивающих
порядок, организованность во всем, устойчивость функционирования системы.
Достигнутую упорядоченность можно охарактеризовать с помощью количественных и
качественных оценок. Например, упорядоченность в принципе можно признать
полной, если при ее оценке учтены три аспекта:
·
установлены границы системы и ее структура;
·
определены переменные компоненты системы;
·
сформулирован порядок взаимодействия компонентов системы и
системы с внешней средой, установлены формы, методы и средства получения,
обработки, хранения и передачи информации.
Отсюда
следует, что повышение качества информационного обеспечения системы
инновационного менеджмента является главным условием качественного функционирования
системы и достижения конкурентоспособности выпускаемых ею товаров. Кто владеет
качественной информацией, тот владеет ситуацией, имеет достойное положение.
Закон
единства анализа и синтеза предполагает рассмотрение в единстве процессов
структуризации, детализации, распределения, специализации, т. е. анализ с
обратными процессами соединения, укрупнения, универсализации, т. е. синтез.
Анализ сосредоточивается на структуре, он показывает, как работают части
целого. Синтез акцентирует внимание на функциях, он открывает, почему
компоненты действуют именно так, а не иначе. Поэтому анализ дает значение, а
синтез — понимание. Первый позволяет нам описать систему, а второй — объяснить
ее. Анализ устремлен внутрь системы, синтез — изнутри.
Закон
самосохранения гласит, что любая система стремится сохранить себя как целостное
образование и, следовательно, экономнее расходовать свой ресурс.
Жизнь,
выживание, равновесие, устойчивость — это ключевые понятия для раскрытия
содержания закона самосохранения различных систем. Для самосохранения необходимо,
чтобы системы строились, функционировали и развивались в соответствии с законами
и закономерностями, научными подходами и принципами, способами и методами,
присущими данной системе. Любые действия по обеспечению равновесия и
устойчивости системы следует рассматривать в статике, т. е. в структуре
(особенно это важно осуществлять при построении системы), и в динамике — при
функционировании и развитии системы.
По
нашей оценке, примерно на 90% конкурентоспособность на «выходе» системы
определяется качеством структуры, качеством входящих в систему проектов и
других компонентов. В достижении конкурентоспособного «выхода» системы на
исполнителей приходится около 10% при условии, что они соблюдают установленные
нормы и нормативы, стандарты, технологии и т. д. Поэтому вопросами
самосохранения, устойчивости, эффективности системы следует заниматься до ее
рождения, па стадии формирования концепции. При этом главной движущей силой
повышения обоснованности концепции является конкуренция.
Наряду
с этим следует учитывать, что упорядоченность имеет тенденцию к перерастанию в
инерционность и даже в стагнацию, поэтому в дееспособной системе необходимы и
желательны диалектические противоречия, движущие ее вперед, преодолевающие инерцию.
1) закон
синергии гласит: потенциал и возможности организации как единого целого
превышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено
их взаимной поддержкой и дополнением;
2) закон
дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно
направленными: разделение дополняется объединением, специализация - универсализацией,
дифференциация - интеграцией и наоборот;
3) закон
сохранения пропорциональности между организацией и ее элементами при любых
возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их
возможности;
4) закон
композиции гласит: функционирование всех без исключения организационных
элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели
каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к
ней подцелями;
5) закон
самосохранения предполагает: любая организация, равно как и ее отдельный
элемент, стремятся сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда
условий (например, недопущение конфликтов, перестроек; экономия и рациональное
использование ресурсов; расширение сферы деятельности);
6) закон
информированности: в организации не может быть больше порядка, чем у ее
членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать
осмысленные решения;
7) закон
онтогенеза: жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно
сменяющих друг друга: становления, развития и угасания.
  Законы
организации производственных систем
Производственные
системы формируются и функционируют на основе общих и частных законов. Под
законом организации производственных систем понимается необходимое,
существенное, устойчивое отношение между элементами производственной системы,
а также между этой системой и внешней средой. Законы организации производственных
систем образуют систему законов, они взаимосвязаны и взаимообусловлены, а все
вместе представляют единство, целостность.

Законы статики организации
производственных систем
1. Закон соответствия производственных систем целям, перед
ними поставленным.
Этот
закон обусловлен главнейшей особенностью этих систем - их целенаправленностью.
Следствия:
1.1. Целеполагание системы, ее подсистем и элементов
предусматривает разработку системы целей, подцелей и путей их
осуществления.
1.2. Оценка функционирования системы, подсистем и элементов
осуществляется измерением степени достижения цели.
1.3. Непрерывность функционирования системы обусловлена
необходимостью постоянного достижения изменяющихся целей и повышением
эффективности производства.
2. Закон соответствия организации производственной системы
внешней среде. Обусловлен открытостью
этих систем и их взаимодействием с динамичной внешней средой.
Следствия:
2.1. Соответствие экономическим законам формации.
2.2. Соответствие государственному устройству (правовым
законам, нормам, инструкциям и т. п.)
2.3. Соответствие системе более высокого ранга.
2.4. Соответствие уровня специализации внешней среде.
2.5. Соответствие уровня кооперирования внешней среде.
2.6. Экологическое соответствие внешней среде (допустимые
выбросы производственной системы в окружающую среду).

3. Закон соответствия элементов производственной системы
друг другу.
Следствия:
3.1. Соответствие технологического процесса сырью и продукции.
3.2. Соответствие всех подсистем друг другу и системе в
целом.
3.3. Соответствие оборудования технологическому процессу.
3.4. Соответствие квалификации рабочих оборудованию и
технологическому процессу.
3.5. Соответствие каждого элемента системы выполняемой функции.
3.6. Соответствие форм организации производства виду
выпускаемой продукции и размеру партии изделий.
4. Закон соответствия связей элементов производственных систем,
их свойствам и сущности системы
(связи взаимодействия, материальные, информационные и другие связи).
Следствия:
4.1. Упрощение связей.
4.2. Эластичность связей позволяет обойти элементы производственной
системы, оказавшиеся неработоспособными.
4.3. Взаимное соответствие структур управляемых и управляющих
подсистем во всех подсистемах и системе в целом.
5. Закон резервов в производственных системах. Обусловлен необходимостью компенсации отклонений в
работе системы.

Следствия:
5.1. Взаимозаменяемость   различных   видов   резервов
(организационных, интенсивно-экстенсивных, ресурсных).
5.2. Выбор из разнообразия резервов эффективных видов.
5.3. Конкретность резервов, соответствие размещения резервов
местам возникновения потребности в них.
5.4. Оптимизация резервов - установление оптимальной величины
каждого конкретного вида эффективных резервов.
6.
Закон устранения избыточности
означает, что каждая производственная система должна быть завершенной, то есть
отграниченной от других систем минимальными связями.
Следствия:
6.1. Завершенность производственной системы и ее подсистем,
то есть создание такой ее структуры, которая позволяет выполнять стоящие перед
системой цели, иметь четкие и ограниченные связи с внешней средой и не включает
излишних подсистем и элементов.
6.2. Упрощение производственной системы и ее элементов -
следует из необходимости постоянного рационального выбора элементов системы и
связей, форм организации системы и подсистем в процессе достижения поставленных
целей.
Б. Законы развития производственных
систем
1. Закон инерции
производственных систем отражает объективное свойство систем сохранять
свое состояние, пока какие-либо воздействия его не изменят.
Следствия:
1.1. Управление системой можно представить как способ
преодоления внутренних противоречий (изменение производственной структуры,
хозяйственного механизма управления, отношений в коллективе и т. п.)
1.2. Прогнозирование динамики способов достижения цели
производственной системы (прогнозирование улучшения качества, структуры
ассортимента и объема выпуска продукции, изменения самой производственной
системы в связи с достижениями научно-технического прогресса и т. п.).
2. Закон эластичности производственных систем отражает их способность деформироваться, изменяться с
течением времени в соответствии с изменившимися условиями (проявляется в
различных аспектах: количественном, качественном, оперативном, стратегическом).
Следствия:
2.1. Эластичность элементов производственной системы
(производственных площадей, сооружений, оборудования, работников, трудового
коллектива, предметов труда и т. д.).
2.2. Уменьшение влияния изменений внешней среды, на
которые должна реагировать производственная система (унификация продукции,
технологии и т. д.).
3. Закон непрерывности совершенствования производственной
системы обусловлен изменениями
внешней среды и целями системы.
Следствия:
3.1. Саморазвитие производственной системы осуществляется
путем переподготовки и замены трудящихся, модернизации оборудования, замены
изношенного оборудования, совершенствования технологии, изменения структуры
системы и т. д.).
3.2. Реконструкция производственной системы - процесс
существенного ее преобразования в соответствии с изменившимися внешними и
внутренними условиями. В результате создается новая производственная система с
использованием определенных элементов существующей (работников, зданий,
сооружений, части оборудования).

Лекция 4.
Целеполагание. Природа и сущность организационных целей (виды целей и
требования к целям). Дерево целей. Управление по целям (особенности, этапы,
оценка эффективности). Методы организационного планирования.

Лекция 5.
Значение коммуникации в управлении организацией, виды коммуникаций.
Межличностные коммуникации. Современные средства коммуникации и пути совершенствования
коммуникации в организации
1. Понятие процесса коммуникации.2. Этапы процесса коммуникации.3. Коммуникационные сети.4. Коммуникационные стили.

В процессе
коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Субъектами
могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом
случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи
идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от
одного лица к другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты,
поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.д.) с целью получения в
ответ желаемой реакции.
Эффективная
межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в
управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном
взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в
рамках различных событий.
Во-вторых,
межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения
вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.
Процесс
коммуникации состоит из этапов и стадий. Значение роли и содержания каждого
из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом.
Этап
отправления
Отправитель→формулирование
значений→носители послания→форма послания→послание→передатчик→канал→
Этап
получения
Приемник→восприятие
послания→интерпретация послания→оценка послания→принятие
значений→получатель.
Коммуникационная
сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном
процессе индивидов с помощью информационных потоков. В данном случае
рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между
индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между
двумя или более индивидами.
Создаваемая
руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных
связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным.
Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидам или
частям организации: между заместителями, между начальниками отделов, между
подчиненными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими
подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации.
Коммуникационный
стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить
коммуникационное взаимодействие с другими. Знание стилей помогает определить
то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным
стилем.
За основу
измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как
открытость в коммуникации и адекватность обратной связи. Первое измерение
включает степень открытия или раскрытия себя в коммуникации для других в целях
получения ответной реакции от них, особенно их реакции, показывающей то, как
они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с
которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них.

Лекция 6.
Понятие организационной структуры. Типы организационных структур, их
достоинства и недостатки. Принципы проектирования орг. структур. Взаимосвязи в
структурах. Нормы управляемости. Специальные виды организационных структур.

Структура управления – это упорядоченная
совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением
управленческих задач организации.
Структура
управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов,
находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и
функционирование как единого целого, называется …
В
ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы
— это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции
управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций
и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям,
которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Структура управления – это  совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления, реализованных в  конкретных организационных формах, обеспечивающих  целостность управления и сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях.Организационная структура объекта управления (системы организации) отражает взаимодействие между его  элементами, это упорядоченная совокупность отдельных элементов, образующаяся составляющими данную организацию подразделениями.
Структура
управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления,
сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение
элементов управления.
Вертикальное
разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и
директивными отношениями.
Горизонтальное
разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть
ориентировано:
-
на подпроцессы промышленного производства;
-
изготавливаемые изделия;
-
пространственные производственные условия.
Горизонтальные
связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.
Вертикальные
связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности
управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.
Централизованные - организации, в которых руководство оставляет за собой большую часть
полномочий для принятия важнейших решений.
Децентрализованные
- организации, в которых полномочия распределены
по нижестоящим уровням управления.
Управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных
областях деятельности.
Бюрократические структуры
характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой
иерархией управления, многочисленными нормами и
правилами поведения.
Структуры
управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с
принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную
формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция
рациональной бюрократии):
·
принцип иерархичности уровней управления, при котором
каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
·
вытекающий из него принцип соответствия полномочий и
ответственности работников управления месту в иерархии;
·
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации
работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности,
обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность
различных задач;
·
вытекающий из него принцип обезличенности выполнения
работниками своих функций;
·
принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым
найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с
квалификационными требованиями.
Организационная
структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической
или бюрократической структуры.
Наиболее
распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная
(линейная структура).
Связи
в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.
Линейные
связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными
руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность
организации или ее структурных подразделений.
Функциональные
связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по
тем или иным функциям управления.
В
рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации
и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены
задачи и функции управления, а, следовательно, — права и ответственность за их
выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму
разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой
происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей
организации.
Департаментизация
- процесс
деления организации на отдельные блоки,
которые могут называться отделами,
отделениями или секторами.
Рост
специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их
координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие
работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное
обособление исполнителей схожих работ. Процесс организационного обособления
называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может
расширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты
типа "Экссон", "Дженерал моторс", ИБМ и др. Существует
много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя
основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация,
являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ
вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то
или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации.

Традиционные
типы организационных структур.

Линейная
организация.
Линейная
организация предполагает относительную автономность в работе. Такой
автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе,
землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде. Данный тип
департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей
(только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная
автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых
производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса.
Такой простой
подход к группированию работ и людей осуществляется, когда выполняемые работы
очень однотипны, а люди - не дифференцируются. В средних и больших размеров
организациях линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних
уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации
начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам
департаментизации.
В линейной
структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими
подразделениями по всем видам деятельности.

Преимущества
линейной структуры:
·
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
·
простота, экономичность
·
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в
своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
·
ясно выраженная ответственность;
·
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания
вышестоящих.
Недостатки
линейной структуры:
·
отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического
планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные
проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
·
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении
проблем, требующих участия нескольких подразделений;
·
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
·
критерии эффективности и качества работы подразделений и
организации в целом - разные;
·
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы
подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

·
большое число "этажей управления" между работниками,
выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
·
перегрузка управленцев верхнего уровня; высокие требования к
квалификации руководителей
·
повышенная зависимость результатов работы организации от
квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Вывод:
в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая
структура плохо совместима с современной философией качества управления.

Функциональная
организация.
С развитием
специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в
организации, возникла функциональная департаментизация. В производстве этот тип
департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании
крупных фабрик и заводов. При функциональном делении организации на части специализированные
работы группируются преимущественно вокруг ресурсов.
Так, отдел
планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - это люди,
отдел финансов - деньги, отдел информационных систем - данные и т.д.
Функциональная
организационная структура — связь административного управления с осуществлением
функционального управления.
Функциональная
организационная структура требует создания подразделений для выполнения
определенных функций на всех уровнях управления. Например,
технико-экономическое планирование осуществляется под руководством директора по
экономике на крупной фирме. Он курирует плановый отдел, планово-экономическое
бюро, экономистов цехов и участков. Ремонтное обслуживание и подготовка
производства курируется техническим директором, либо его заместителями - в
сферу курирования входят: служба механика, энергетика во всех цехах, ремонтные
участки.
Функциональная
специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность.
Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех
функций управления, появляется штаб специалистов, имеющих высокую компетенцию в
своей области и отвечающих за определенное направление деятельности.

Преимущества:
n освобождает
линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
n создает
основу для использования в работе консультаций опытных специалистов;
n уменьшает
потребность в специалистах широкого профиля;
n уменьшение
времени на прохождение информации;
n специализация
деятельности руководителей;
n меньшая
загрузка высшего руководства;
n стимулирование
деловой и профессиональной  специализации;
n улучшение
координации в функциональных областях.
Недостатки:
n усложняются
взаимосвязи;
n затрудняется
координация между подразделениями;
n проявляется
тенденция к чрезмерной централизации;
n  размывание
единства ответственности и  распорядительности, т.к. ни один из отделов не несет
ответственности за результаты деятельности всей организации;
n функциональные
отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделить большее
внимание выполнению внутренних задач;
n  борьба
функциональных руководителей за приоритетность;
n  неувязки
во времени, а также в информации, исходящей от разных руководителей;
n  недостаточная
гибкость, когда путь команд от  руководства к исполнителям становится очень
длинным, что снижает их эффективность;
n  возможность
получения противоречивых указаний, распоряжений;
n  сложность
контроля.
 Функциональная система управления может быть  централизованной и децентрализованной.Централизованная система строится по принципу объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций под руководством единого функционального управляющего.При децентрализованной структуре в основе деятельности подразделений лежит группировка функций по признаку смежной продукции.К функциональным менеджерам относятся специалисты, самостоятельно руководящие инженерно – техническими, планово – экономическими, социальными и другими функциональными службами. Линейно-функциональная структура Эта система реализуется в условиях концентрированного руководства и ограниченного функционализма; в одном случае руководитель дает распоряжение  через  соответствующего линейного руководителя, в других – минуя его.Функциональные подразделения при этом утрачиваю право принятия решения и непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они лишь участвуют в постановке задач, в формировании и подготовке выбора решений, оказывая помощь линейному  руководителю в выполнении отдельных функций управления. При этом функциональные руководители имеют право воздействовать на исполнителей от своего имени. Для устранения противоречивости указанной либо вводится приоритет указаний линейного руководителя над функциональным, либо  функциональному руководителю передается только часть полномочий, либо право рекомендаций. Принятые к исполнению рекомендации в дальнейшем контролирует функциональный руководитель. Основа линейно – функциональных систем управления – это рационализация процесса управления по основным функциям: производства, исследование и разработки, снабжения, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политика и т.д. По каждой такой функции формируется система служб, пронизывающая все предприятия: от директора на высшем уровне через систему отделов и цехов до нижнего уровня – бригадиров и мастеров, руководящих непосредственными исполнителями. Система более всего применима для управления в условиях стабильной экономической среды, например, массового производства, где четко выражена иерархическая пирамида управления, изменения в технологии производства нечасты, планирования детерминировано. Преимущества:-    специалисты в них обладают высокой компетентностью и квалификацией.- наиболее эффективная форма организации труда для выполнения рутинных, повторяющихся, неизменных задач и операций, которые не требуют множества контактов, частого принятия решений или постоянного внесения изменений в выполняемую работу;-   сокращается время на решение технологических вопросов;-   при такой структуре легко управлять людьми, особенно методами административного воздействия;-   разделение труда по профессиональному принципу приводит к сокращению расходов;-  создается доверительная и стабильная атмосфера для специалистов.Недостатки:-   недостаточная гибкость, т.е. невозможность быстро приспособиться к новымусловиям изменения спроса, выживаемости на рынке;- передача информации, коммуникации между функциональными подразделениями крайне затруднены и  выполняются медленно;-  крайне замедлен и усложнен процесс принятия решений в целом – после обсуждения внутри подразделения информация передается с  искажением на другой уровень управления, а ответственность за один и тот же объект научно - технической ( тема, проект) и управленческой деятельности распределяется между различными подразделениями, что приводит к  дополнительным согласованиям, а в результате и к ухудшению выработки и принятия решений;- руководители и специалисты разного уровня различных служб (линейные и функциональные) конфликтуют по поводу приоритетов задач;-   система материального поощрения базируется только на выполнении функций своего подразделения, а не с точки зрения обеспечения высокого конечного результата всего предприятия.Возможны следующие пути выхода из тупиков линейно-функциональной структуры:-  поиск лидера, который сможет сплотить все  структурные подразделения для решения комплексной проблемы;- формирование такой организационной культуры в  фирме, при которой у всех работников были бы одинаковые ценности и мотивация, заинтересованность в общих результатах;-   реорганизация структуры фирмы и формирование  взамен линейно – функциональных командных, автономных и самоуправляемых групп работников.
Линейно - штабная организационная структура

Такой
вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать
ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического
планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения
(штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими -
либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю
в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического
планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.
Штабная
структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях,
которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо
нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному
менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штаба специалистов
по отдельным функциям.

Линейно - штабная структура управления

Достоинства
линейно-штабной структуры:
·
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических
вопросов;
·
некоторая разгрузка высших руководителей;
·
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
·
при наделении штабных подразделений правами функционального
руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным
органическим структурам управления.
·
более гибкая подготовка решений и планов, связанных со
специализацией определенных категорий персонала;
·
освобождение линейных менеджеров от более глубокого анализа
проблем;
·
возможность привлечения консультантов и экспертов.
Недостатки
линейно-штабной структуры:
·
недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица,
готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
·
тенденции к чрезмерной централизации управления;
·
аналогичны линейной структуре, частично - в ослабленном виде.
Вывод:
линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью
при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет,
правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Дивизионная структура управления
Уже
к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации
управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий,
диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением
технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи
с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных
корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим
производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию
развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную
политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную
координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик
внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (Рис.3 ).

Дивизионная структура управления
Ключевыми
фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не
руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие
производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило,
производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или
услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы
потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям -
региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления
широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных
объединений.
Преимущества
дивизионной структуры:
·
она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с
общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными
подразделениями;
·
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на
изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
·
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся
"центрами получения прибыли", активно работая по повышению
эффективности и качества производства;
·
более тесная связь производства с потребителями.
·
позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или
географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая
специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на
изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся
условиям;
·
ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании
(производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей
определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего
звена;
·
 развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости
руководителей отделений (дивизионов).
·
перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов,
децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура
помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций.
 Недостатки
дивизионной структуры:
·
большое количество "этажей" управленческой вертикали;
между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня
управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
·
разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
·
основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для
иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев,
плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

·
дублирование функций на разных "этажах" и как следствие
- очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
·
в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно -
штабная структура со всеми их недостатками.
·
возможность возникновения межотделенческих конфликтов
·
неэффективное использование ресурсов
·
затруднение осуществления контроля сверху донизу
Вывод:
достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в
периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют
повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую
часть идей современной философии качества.

Органический тип структур управления
Органические
или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х
годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг
резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий
высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и
с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа
этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур
органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь
к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные,
матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении
этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между
подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля,
распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не
поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких
структур могут быть отрицательными.
Бригадная (кросс - функциональная) структура
управления
Основой
этой структуры управления является организация работ по рабочим группам
(бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная
форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее
активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо
противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой
организации управления являются:
·
автономная работа рабочих групп (бригад);
·
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация
деятельности по горизонтали;
·
замена жестких управленческих связей бюрократического типа
гибкими связями;
·
привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных
подразделений.
Эти
принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение
сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и
управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми
установками и интересами.
В
организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные
подразделения ( Рис.4 ), так отсутствовать (Рис.4 ). В первом случае работники
находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального
подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей
группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной,
во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные
подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно
бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления
по проектам.

Рис.4. Кросс - функциональная организационная структура

Рис.5. - Структура организации, состоящей из рабочих групп
(бригадная)

Преимущества
бригадной (кросс-функциональной) структуры:
·
сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности
управления;
·
гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
·
работа в группах создает условия для самосовершенствования;
·
возможность применения эффективных методов планирования и управления;

·
сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки
бригадной (кросс-функциональной) структуры:
·  усложнение взаимодействия (в особенности для
кросс-функциональной структуры);
·
сложность в координации работ отдельных бригад;
·
высокая квалификация и ответственность персонала;
·
высокие требования к коммуникациям.
Вывод:
данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с
высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении,
в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных
структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии
качества.

Проектная структура управления
Основным
принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под
которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение
и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов
и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых
проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый
проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми
распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и
управление проектом включает определение его целей, формирование структуры,
планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После
выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая
сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на
контрактной основе). По форме структура управления по проектам может
соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре,
так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион
(отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества
структуры управления по проектам:
·
высокая гибкость;
·
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с
иерархическими структурами.
Недостатки
структуры управления по проектам:
·
очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам
руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями
жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов
компании;
·
дробление ресурсов между проектами;
·
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
·
усложнение процесса развития организации как единого целого.
Вывод:
преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом
одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной
философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления
Матричная
структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух
направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное
направление – управление функциональными и линейными подразделениями
компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами,
продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы
различных подразделений компании.
Такая
структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе
двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному
руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и
техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или
целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления
процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует
с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими
работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по
ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение
непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности,
которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для
постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые
программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры
управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 6. Эта структура была
предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует
по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах
по всему миру.
Управление
по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные
комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения
качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по
качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не
должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела
обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет
секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются
комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы,
работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и
обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает
систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует
показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если
таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение
качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках
вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной
и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.
Матричная
департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, которые
могут проявиться только, если для этого имеются необходимые предпосылки.
Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней
высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения
баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и
административными целями.

Матричная структура управления на фирме "Тойота"

Преимущества
матричной структуры:
·
лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
·
более эффективное текущее управление, возможность снижения
расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
·
более гибкое и эффективное использование персонала организации,
специальных знаний и компетентности сотрудников;
·
относительная автономность проектных групп или программных
комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений,
управленческой культуры, профессиональных навыков;
·
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

·
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо -
"хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов,
касающихся проекта или целевой программы;
·
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к.
созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки
матричных структур:
·
трудность установления четкой ответственности за работу по
заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного
подчинения);
·
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов,
выделяемых подразделениям и программам или проектам;
·
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам
работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
·
частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и
проектов или программ;
·
возможность нарушения правил и стандартов, принятых в
функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в
проекте или программе, от своих подразделений.
Вывод:
внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с
достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в
противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота"
внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в
жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой
фирмы "Тойота".

Дополнение
К преимуществам матричной структуры относятся:
- значительная активизация деятельности руководителей и работников
управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно
взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между
ними;
- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной
творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию
производства;
- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и
повышения эффективности использования ресурсов;
- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
- более гибкое и эффективное использование персонала организации,
специальных знаний и компетентности сотрудников;
- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует
развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры,
профессиональных навыков;
- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой
программы;
- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы
горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо -
«хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся
проекта или целевой программы.
Матричная структура позволяет:
1. Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём
передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при
сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем
уровне.
2. Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при
выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.
3. Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном
управлении программами.
4. Усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом,
так и за её элементы.
5. Организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в
системе управления.
6. Применять современные методы управления.
7. Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и
технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых
технических систем, где сама специфика производства требует быстрого
совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.
Недостатки матричных структур:
- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию
подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного
подчинения);
- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых
подразделениям и программам или проектам;
- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам
работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и
проектов или программ;
- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях,
из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих
подразделений.
Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и
развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла
объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных
промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и
программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых
средств.
Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек,
связанных с внедрением новейших технологических процессов и более
производительного технологического оборудования, что ведёт к 7изменениям в
организационной структуре управления фирмой в целом.
При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект
достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах,
выпускающих сложную продукцию.

Специальные структуры управления.

В последней
четверти XX века человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию
построения информационного общества. Зародившееся еще в 20-е гг. в недрах
индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 40-е гг., а в 50-е гг.
стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации
в важнейший товар. В 60-е гг. появились предсказания о превращении
индустриального общества в информационное. В начале 80-х гг. наиболее развитые
страны уже поднялись на его первую ступень.
Согласно
типологии цивилизаций А. Тофлера, данной им в "Третьей волне", происходящей
на наших глазах социотехнологической революцией, является
информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом цивилизации -
информационное общество. При формировании нового общества претерпевают
радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и
образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание
деятельности. В данном контексте важно понять те новые требования, которые
предъявляет информационное общество к проектированию организации, к объединению
или разделению работ в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип
"каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели
все", то в информационном обществе действует принцип: "каждый должен
знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с
другими", (рис. 6).
С начала 80-х
гг. в развитых странах деловая среда под влиянием информационного общества
претерпела значительные изменения. Следующие факторы определяют уровень
"информационности" внеорганизационного окружения:
• любой индивид
или организованная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь
доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них
информации;
• любой индивид
или организованная группа умеют использовать современную информационную
технологию для решения стоящих перед ними проблем:
• любой
индивид, организованная группа и общество в целом имеют необходимые технические
средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства
требуемой информации.
Прогресс
информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из
них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические,
корпоративные)! Одним из важных последствий этого явилось существенное
сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило
производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях
потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Резко
возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и
потребителями на рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному
потребителю, стал во многом определять структуру организации.
В
складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее
эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям
внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в
литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно
действующих в "информационной" среде. Ниже будут описаны организации
такого рода: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на
рынок и организации предпринимательского типа.

Эдхократическая
организация.
Какими должны
быть организации а будущем? Как они должны быть спроектированы? Каким образом
должны в них объединяться или делиться работы? Ответить на все это достаточно
трудно. Однако в настоящее время в областях высоких технологий и в быстро
растущих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации
будущего. В научной литературе эти организации получили название
эдхократических (от англ. adhocracy) за их применимость к нестандартным и
сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти,
основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.
Под влиянием
высоких технологий в наиболее динамично развивающихся отраслях получили
развитие так называемые эдхократические организации. Они отличаются
ориентированностью на нестандартные и сложные работы, на трудноопределяемые
и быстро сменяющиеся структуры, признанием большей важности
компетентности и знаний, а не позиции в иерархии.
Эдхократия -
это управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность
и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается
установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей
выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои
действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической
организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично
ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск,
так же, как и вознаграждения, делится между участниками.
Формальности не
типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это
относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п.
Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.
Идея
эдхократической среды в организации обычно приписывается американской
компьтерной фирме "Хьюлетт-Паккард", начавшей проводить ее в жизнь
еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период рецессии, компания
не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшие размеры
своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогало ей внедрить менее
формальные отношения и атмосферу групповой работы.
Эдхократической
организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее
вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие
проблемы. Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:
• работа в
областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества,
инновативности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);
• работники
являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют
сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом
высокоэффективным образом;
• структура
имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и
горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих
менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются
в небольших размерах:
• право
принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль
осуществляется сверху;
• система
вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его
компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;
• отношения
по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер,
нередко отсутствует схема структуры такой организации.
В основе
эдхократической организации не столько отношения "власть — подчинение",
сколько профессионализм специалиста, потому что смысл создания таких организаций
— в решении проблем, требующих высокого уровня компетентности, умении проанализировать
и правильно оценить нестандартные ситуации, найти нестандартное, подчас
неожиданное решение, возможное лишь при творческом подходе к проблеме.
Контроль в
управлении эдхократической организацией теряет элементы формального характера,
поскольку оценка результатов действий затруднена и определяется в основном
установлением напряженных целей.
Отсутствие
общепринятых стандартов и критериев при оценке ситуаций, действий сотрудников,
результатов их действий в эдхократической организации требует более высокого
профессионального уровня при принятии управленческих решений, начиная от умения
поставить задачу в сложной, нестандартной ситуации и кончая умением оценить
действия сотрудников по их реализации.
Чтобы
эффективно управлять эдхократической организацией в сложных, нестандартных
ситуациях, необходим высокий профессиональный уровень руководителя, осуществляющего
управление.
Для создания
эффективной системы управления эдхократи-ческой организацией необходимо
профессиональное владение такими управленческими технологиями, как экспертное
оценивание, экспертные технологии принятия управленческих решений.
Высокий
профессиональный уровень сотрудников эдхократической организации делает
целесообразным делегирование полномочий по выбору средств достижения целей
самим исполнителям. Каждый сотрудник такой организации непосредственно отвечает
за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха в решении
стоящих перед организацией задач.
Значительная
самостоятельность сотрудников эдхократической организации в принятии решений
позволяет руководителям предоставлять сотрудникам, занятым решением важных для
организации проблем, самим распределять вознаграждения за выполненную работу.
Как видно из
сказанного выше, эдхократической организации присуща высокая степень свободы в
действиях ее сотрудников. А основной оцениваемый результат их деятельности —
качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.
Делегируя право
принятия решения по многим вопросам профессиональной деятельности сотрудникам,
по уровню компетентности являющимся экспертами в своей области, руководство
организации оставляет за собой право финансового контроля.
Система
вознаграждения сотрудников строится на экспертной оценке вклада работника, его
компетентности и носит групповой характер.
Структура
эдхократической организации может быть условно представлена не управленческими
цепочками, а концентрическими окружностями .
В центре,
образуя ядро организации, располагается высшее руководство, а далее, по мере
убывания степени ответственности и властных полномочий, — штаб-квартира корпорации,
менеджеры, специалисты, рабочие.
Наиболее
пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях, как консультационно-нововведенческая,
компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и
опытно-конструкторская, производство фильмов и т.п.

Многомерная организация.
Матричная
организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной
организаций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами
матричной организации остаются такие важные переменные, как территория, рынок и
потребитель, с ориентацией на которых также могут объединяться работы в организации.
При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации.
Впервые этот термин был использован в 1974
 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации "Доу Корнинг".
Многомерная организация может быть изображена, как это показано на рис. 8.
Потребительские, рыночные или территориальные подразделения
Основой
многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно
выполняющая три задачи.'
· обеспечение
производственной деятельности необходимыми
· ресурсами.
· производство
для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;
· обслуживание
конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок,
проведение операции в пределах определенной территории.
По совокупности
выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра
прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями.
Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными
налогами.
В многомерной
организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями,
руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.
Проблема
матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том, что она основана
на системе двойного подчинения, являющейся наиболее уязвимым ее свойством. Ее
обвиняют в том, что она создает так называемую организационную шизофрению. Многомерная
же модель не создает подобной проблемы. В многомерной организации отношения
членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями
ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.
 Примером
многомерной организации могут быть упоминаемые ранее экспериментальные бригады
"тележечной" сборки на заводах компании "Вольво". Эти
бригады, состоящие из высококвалифицированных и многопрофильных работников, получают
индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада сама
определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Далее
бригада собирает автомобиль на "тележке" от начала до конца и продает
его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками,
компанией, работниками и производит другие выплаты. А оставшаяся сумма
реинвестируется. Бригада является как бы "предприятием в
предприятии". Главным преимуществом такого подхода является то, что
удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с
производителем. Данный опыт не носит еще массового характера из-за своей
сложности и дороговизны. Требуются очень высокое качество работников,
адекватная организационная культура, отработанность операций и связей. Кроме
того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура,
общая культура и уровень образования и жизни.
Другая схема
структуры многомерной организации приводится в книге Р. Акоффа
"Планирование будущего корпорации". В ней проводится идея о том, что
каждое подразделение в многомерной организации может быть организовано таким же
образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому,
вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше подразделение или
часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у
его руководителя. В организации, хозяйственные единицы которой относительно
независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной
делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом.
Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть
настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной
организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной
степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не
исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.
Основными
преимуществами многомерных организаций Р.Акофф считает следующие:
· отсутствует
необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения
приоритетности критериев, используемых при проектировании работ, акценты могут
быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;
· подразделения
можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений
положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с
"многомерной" группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в
этих частях;
· создается
максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что
роль руководства организации остается ведущей;
· к каждому
многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко
измеряемая мера эффективности - получаемая прибыль, что предотвращает
выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом
прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является
единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной
организации и ее членов.
Любая
организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе
существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами)
целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и
средств ( линий поведения ). Та или иная линия поведения предусматривает
использование определенных ресурсов ( входных величин ) для производства
товаров и предоставления услуг ( выходные величины ), которые для
потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы.
Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию,
производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к
государственным и частным организациям.
Традиционно
организационная структура охватывает два вида взаимоотношений:
ответственность
( кто за что отвечает ) и подчинение ( кто перед кем отчитывается).
Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом
обязанности изображаются прямоугольниками , относительное расположение
которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти
прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление
организационной структуры не содержит никакой информации относительно того,
ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или
иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной
структуры, которое может явиться основой для более гибких способов
структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты
- выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере
типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.
Сведения
о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей
организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее
видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за
обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне
данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr.
Средства, используемые программами ( или видами деятельности ), обычно можно
подразделить на операции и услуги.
Операция
- это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой
продукции или на ее наличие. Типичными операциями ( O1, O2,. . . , Om )
является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт
продукции.
Услуги
-это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения
операции. Типичными услугами ( S1, S2,. . . , Sn ) являются работы, выполняемые
такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел
технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый
отдел, отдел кадров, юридические службы.
Виды
деятельности, осуществляемые в рамках программы и в рамках действий по ее
выполнению, могут быть представлены как на рис. 7 и 8. Результаты каждого
отдельного вида деятельности могут быть использованы непосредственно этим же
видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также
исполнительным органом и внешним потребителем.
Общие
программы могут быть подразделены на частные, например, по типу потребителя
( промышленный или индивидуальный ), снабжаемого или обслуживаемого географического
района, по видам продукции и т. д. Частные программы в свою очередь также могут
быть подвергнуты дальнейшему разделению.

Программы
  / Виды деятельности

Р1

Р2

. . .

Рк

Операция Q1

Операция Q2

. . . .

Операция Qm

Услуга S1

Услуга S2

. . . .

Услуга Sm

Аналогичным
образом можно провести детализацию видов деятельности видов деятельности.
Например, операции по изготовлению изделия могут включать производство деталей,
узлов и сборку, причем каждая из этих операций может быть разбита на более
мелкие операции.
Если
число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций
и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять
координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках
конкретных управленческих функций ( рис. 9 ). Для каждого направления
деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного
подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим,
не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных
подразделений ( в данном контексте " координация " означает именно
координацию, а не руководство ). Для осуществления координации вполне
достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и
руководителей.

Структура координации в крупных организациях

К
программам, как и к функциональным подразделениям, предъявляются определенные
требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы
по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей
продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то
возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения
в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры.
В этом случае возникает необходимость в региональных представителях,
обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию
или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные
представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку
программам и различным направлениям деятельности организации в каждом
конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В
дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган,
координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию
одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить
полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой
территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить
имеющиеся ресурсы по регионам.
Однако
географическое положение не единственный критерий организации деятельности
внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии. Например, организации,
снабжающая различные отрасли промышленности смазочными материала- ми,
целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут
быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли
промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять
обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического
положения пользователей.

Трехмерная организационная структура

Разделение
ответственности. Рассмотренная " многомерная " организация имеет
нечто общее с так называемыми " матричными организациями ". Однако
последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами
рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования.
Кроме того, всем им присущ один общий недостаток : сотрудники функциональных
подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к
нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток
матричных организаций является причиной так называемой " профессиональной
шизофрении ".
Многомерная
организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной
организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения,
результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к
нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения.
Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального
подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы,
данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального
подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом
напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной
фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но
ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.
Многомерная
организационная структура и финансирование программ.
Обычно
практикуемое (или традиционное) финансирование программ является лишь способом
подготовки сметы расходов функционал подразделений и программ. Оно не связано с
предоставлением ресурсов и обеспечением возможности выбора для подразделений,
работающих по программам, или с требованием к функциональным подразделением к
функциональным подразделениям самостоятельно завоевывать рынки сбыта внутри
организации и за ее пределами. Короче говоря, финансирование программ, как
правило, не учитывает особенностей организационной структуры и не влияет на ее
гибкость. Подобный способ распределения средств между функциональными
подразделениями гарантирует только выполнение программ, обеспечивая при этом
более эффективное, чем обычно, определение стоимости их реализации. Многомерная
организационная структура позволяет сохранить все преимущества традиционного
способа финансирования и, кроме того, обладает рядом других.
Преимущества
многомерной организационной структуры
Многомерная
организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее
способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это
достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность
которых за- висит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары,
пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя.
Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является
ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой
(бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как
внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения
" многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно
расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом.
Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных
показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу
оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного
органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.
Многомерная
структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что
функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих
подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся
препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и
вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг;
поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация
ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии
характерно подчинение целей средствам.
Недостатки
многомерной организационной структуры
Однако
многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных
недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее, не может уст
ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не
гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она
облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.
Введение
на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным
способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям
условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость
" представлений людей о возможностях организаций. Именно это
обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных
организационных структур.
В этой
структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация.
Для
производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным
делением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное деление
высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства.
Разновидностями
функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу
(штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по
технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу
оборудования. Широкое использование функциональной департаментизации и ее
разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами,
которые имеют данный подход.
Основным из них
является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным
способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации,
которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет
квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной
функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы
производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой
процедуры. Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной
схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим
функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций
в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в
организации.
Функциональная
департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту
организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики
работы. Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно
этого типа департаментизации или же его разновидностей. Человечество обязано
этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на
массовое производство, механизацию и автоматизацию производства. Однако широко
известна и другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная
болезнь - функционализм, обязана своим появлением именно этому способу
группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации,
создающею непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными
работами и ослабляющей таким образом горизонтальные связи. В результате
происходит размывание общем организационной цели и ее растаскивание по
функциональным "квартирам". Создается замкнутость в рамках отделов и
становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации
начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущих к консерватизму, складывается
ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все
это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными
участками. Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является
порождаемый ею так называемый "эффект бутылочного горла". Суть его
состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках
функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных
уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки
руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в
оперативной работе, в текучке. И это не является виной руководителя, а виной
используемой организационной системы.

Партисипативная
организация.
Несмотря на
многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью
бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов
организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов
считает, что данная проблема более успешно решается, если членам организации
предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы.
Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации,
построенные на "участии работников в управлении".
Партисипативные
организации – это организации, где посредством создания органов
самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других
членов или частей организации. Наглядным примером такого подхода явилось
введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей
и создание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством
и призванных демократизировать управление предприятием.
Лежащее в
основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении
предполагает:
• участие в принятии
решений',
• участие в
установлении целей',
• участие в
решении проблем.
Степень и формы
участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием.
Различается три степени участия:
• выдвижение
предложений;
• выработка
альтернативы:
• выбор
окончательного решения.
Первая степень
- выдвижение предложений - не требует введения структурных и других изменений в
традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все
еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.
Вторая степень
- разработка альтернатив - требует уже появления в организации специальных
структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это
выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым
поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так
называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии - на российских предприятиях,
комитеты по набору кадров в рабочие группы - на американских предприятиях,
кружки качества ~ на японских предприятиях.
Третья степень
- выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в
форме" работы специальных советов научно-технического,
технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко
бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав
этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя
более низкого уровня иерархии в организации.
Советы имеют
следующие функции:
• несут
ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных
руководителю, к которому относится этот совет;
• отвечают за
интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью
одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих
(обычно руководитель каждого уровня представительствует помимо
"своего" совета еще в двух -"нижнем" и
"верхнем");
• определяют
политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с
двумя другими уровнями. Важно отметить, что советы не принимают решения за
подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно
процессов, происходящих на их уровне.
Некоторым
советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им
руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким
образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и
снизу.
Описанные
условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в
организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному
контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со
стороны любого вышестоящего лица.
Партисипативные
организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной
работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений.
Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в
обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает
творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом.
Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает
коммуникационную систему снизу и ослабляет, тем самым, давление на руководителя
со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается
мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения.
Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая
трудовую мораль и производительность.
Однако же при
неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом
проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении
человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в
одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию,
в которой сохраняется иерархия. В результате происходит уклон либо в сторону
неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им
руководителей и подразделений. Практика участия показывает, что сильно развитые
индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег,
которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект
"коллективной эксплуатации", грозящей при определенных
обстоятельствах стать более жесткой, чем "начальственная эксплуатация".
Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские
качества, а у "контролеров" - коллективный эгоизм, имеющий разрушительные
последствия для предприятий. Нередко в связи с приходом нового руководителя,
обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость
реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться
сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать.
На эффективность структур с участием работников в управлении существенное
влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу
членов советов.
Партисипативные
типы структур используются в различного рода организациях независимо от их
размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут
распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их
внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и
последовательного охвата одного уровня за другим.

Предпринимательская
организация.
Быстрые и
динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении
деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций,
получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано
с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной
основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей.
Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя
ответственности за создание этих экономических ценностей. И, наконец,
предпринимательские структуры, как способ вознаграждения отдельных лиц и групп,
были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и
разделяемых отдельными лицами и группами.
Предпринимательские
структуры не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса,
инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения.
Предпринимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то
определенной отраслью, с территорией или с культурой.
Предпринимательские
организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся
возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и
использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической
и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер
(аренда, займ и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией
характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.
Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности,
а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится
на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования
ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские
структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это
имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется
развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность
важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами
являются люди, группы и их квалификация. Ниже на рис. 10 приводится принципиальная
схема структуры предпринимательской организации.
Предпринимательская
организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой
перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой
организации.
При этом
руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной
обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного
контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес.
Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из
них -это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи
и т.д.). Задача этого блока - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих
бизнес. Второй блок - это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и
передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из
консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией
делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес
предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором
они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются
небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса,
который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже
самостоятельными фирмами или компаниями. Такое структурное построение
предпринимательской организации "поворачивает ее лицом" к потребителю,
приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его
требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и
ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается
мотивированность людей и эффективность их работы.

Механистические
и организмические структуры
В
сотрудничестве с психологом Г.М. Сталкером, Том Бернс (профессор социологии
Эдинбургского Университета)  исследовал попытку создания электронной техники на
шотландских фирмах с целью развития современной отрасли промышленности при сокращении
рынков сбыта традиционной продукции. Трудности, с которыми встретились эти
фирмы, приспосабливаясь к новой ситуации при непрерывно изменяющейся технологии
и рынках, позволили ему выделить два характерных (предельных) типа структуры организацации,
между которыми находится большинство организаций. Эти типы он назвал
механистическим и организмическим (от слова "организм").
Характеристики
организаций с механистическими и организмическими типами структур
Механистический
тип
Организмический
тип
Задания разбиты на специализированные, отдельные
части для отдельных исполнителей.          Сотрудники участвуют в
выполнении заданий для всего отдела
Задания строго
определены
Задания корректируются и перераспределяются с
помощью взаимодействия сотрудников
Знания,
относящиеся к постановке задач, сосредоточены на вершине иерархии
Знания,
относящиеся к постановке задач, распределены по сети уровней и функций
Строгая
иерархия власти и контроля, много правил
Меньше иерархии
власти и контроля, а также мало правил
Преобладает
иерархический, административный и технологический контроль за работой
исполнителей
Преобладает
ненавязчивый, персональный контроль по конечным результатам
Знание и
контроль за выполнением работы сосредоточены в высшем звене руководства
организации
Знание и
контроль рассредоточены по все организации
Общение
преимущественно по вертикали
Общение
преимущественно по горизонтали
Инструкции и
решения проходят сверху вниз через иерархическую структуру
Советы и
указания передаются по сети, как вертикальных, так и горизонтальных контактов
Ценятся
преданные организации, «патриотичные» сотрудники.
Преданности
организации не придается такого большого значения; персонал более
«космополитичный».
Производственным,
коммерческим и техническим контактам сотрудников за пределами организации не
придается важного значения
Производственным,
коммерческим и техническим контактам сотрудников за пределами организации
придается более важное значение
Механистический
тип организации приспособлен к относительно стабильным условиям.
Организмический
(также называемый органическим) тип организации приспособлен к нестабильным
условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут
быть разделены и распределены между существующими специализированными ролями,
поэтому требуется непрерывная настройка и переопределение индивидуальных задач.

Бернса считает,
что не бывает легкого превращения механистических фирм в органические. Причина
в том, что сотрудники механистической организации не только находятся в
подчинении у организации в целом, но также являются членами групп или отделов
со стабильными структурами карьеры, внутригрупповыми интересами и конфликтами
между группами.
При попытке
внедрения изменения возникает энергичная борьба между существующими отделами за
обладание контролем над новыми функциями и ресурсами. Это уводит организацию от
поставленной цели, увековечивает устаревшие механистические структуры и
приводит к созданию "патологических" систем.
Патологические
системы - это результат попытки механистической организации разрешить проблемы,
вызванные изменениями, нововведениями или неопределенностью, в рамках старой
формальной бюрократической системы.

Заключение.
Очевидным
является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную
технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и
специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия
подразделений.
Способы
взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным
образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей
главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и
внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации,
посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.
Согласно
существующей теории и практики, взаимодействие на уровне "подразделение -
подразделение" или "группа - группа" реализуется с помощью
комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках
организационных структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной,
дивизиональной, матричной, а так же других более совершенных и наиболее
приспособленных к современным жизненным требованиям структурам.
Огромная роль
организационной структуры в жизни любого предприятия позволяет рассматривать
реструктуризацию, как один из наиболее эффективных методов выхода из кризиса, а
так же приспособления к новым рыночным условиям. Ведь это так необходимо сейчас
российским предприятиям, особенно крупным.

Лекция 7.
Управленческое решение: сущность, классификация, требования, предъявляемые к
решению. Процедурограмма принятия управленческого решения. Способы принятия
управленческих решений. Методы оптимизации управленческих решений

 Управленческое решение  -   это  творческое, волевое действие  субъекта  управления, на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее деятельности, направленное на устранение проблем. УР - продукт управленческого труда.Любое управленческое решение проходит через три стадии:           1. Уяснение проблемы: сбор информации; анализ полученной информации; выяснение актуальности; выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.           2. Составление плана решения: разработка альтернативных вариантов решения; сопоставление альтернативных вариантов решения с  имеющимися ресурсами; оценка альтернативных вариантов по  социальным  последствиям; оценка  альтернативных вариантов по экономической эффективности; составление программ решения; разработка и составление детального плана решения.          3. Выполнение решения: доведение решений до конкретных исполнителей; разработка мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений.        Методы -  это  конкретные   способы,   с  помощью  которых  может  быть решена проблема.1.  Декомпозиция  -  Представление  сложной   проблемы,   как   совокупности    простых вопросов;2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые  решаются    в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;3.  Экспертные  оценки  -  Формируются  какие-либо  идеи,   рассматриваются,    оцениваются, сравниваются;4. Метод  Дельфи - Экспертам, которые  не знают друг  друга  даются  вопросы,    связанные с  решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до    мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим  решением,    либо его опровергнуть.  Если  большинство  несогласно,  то  их  аргументы    передаются меньшинству и там анализируются.  Этот  процесс повторяется до    тех пор,  пока все эксперты не придут к одному мнению,  либо перейдут   к    тому,  что  выделятся группы, которые  не  меняют  своего  решения.  Этот метод используется для достижения эффективности;5.  Метод  неспециалиста  -  Вопрос  решается  лицами,  которые  никогда  не    занимались  данной  проблемой,  но  являются  специалистами   в   смежных областях;6. Линейное программирование;7. Имитационное моделирование;8. Метод теории вероятности;9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;10.  Метод  аналогий  -  Поиск  возможных   решений    проблем   на   основе   заимствования из других объектов управления.11.   Метод «Шести шляп», метод системного мышления Эдваро де Боно12.   Метод фокальных объектов13.   Метод мозгового штурма и др.       К основным требованиям качества управленческих решений относятся:      Научная обоснованность и объективность; непротиворечивость, которая означает строгую согласованность с поставленными задачами и методами их реализации; правомочность решения, которая определяется законностью принятия решения; оперативность; четкость формирования решения; экономичность; стабильность решения; результативность решения, определяет степень соответствия результата намеченной цели.
Лекция 8.
Стили управления и их влияние на подчиненных. Решетка менеджмента
Блейка-Моутона. Влияние, лидерство, авторитет. Полномочия и делегирование
полномочий. Разновидности власти

Характеристика стилей руководства

Параметры
взаимодействия руководителя с подчинённым

Стили руководства

Авторитарный

Демократический

Либеральный

1.
  Приёмы
принятия
решений

Единолично решаем вопросы, централизация власти

Советуется
с подчинёнными

Ждём решения
руководства или
решения
совещания

2.
  Способ доведения решений до исполнителей

Приказывает, распоряжается,
командует

Предлагает,
просит, осуществляет текущий
контроль решений

Просит,
упрашивает

3.
  Распределение ответственности

Берёт на себя или перекладывает на подчинённых

Распределяет в соответствии с полномочиями

Снимает с себя
всякую
ответственность

4.
  Отношение к инициативе

Подавляет
полностью

Поощряет,
использует
в интересах дела

Отдаёт
инициативу
в руки
подчинённых

5.
  Отношение к подбору кадров

Боится квалифицированных работников, старается избавиться
  от них

Подбирает деловых, грамотных работников, делегирует
  полномочия

Подбором кадров не занимается

6.
  Отношение к недостатку
собственных
знаний

Всё знает – всё умеет

Постоянно
повышает
квалификацию, учитывает
критику

Постоянно
пополняет свои
знания и
поощряет
подчиненных

7.
  Стиль
общения

Держит
дистанцию,
не общителен

Дружески
настроен, любит общение

Боится общения, общается
с подчинёнными только по
их инициативе

8.
  Характер
отношений
с
  подчинёнными

Диктуется
настроением

Ровная манера поведения.
Постоянный
самоконтроль

Мягок, покладист

9.
  Отношение
к
  дисциплине

Приверженец
формальной
жестокой
дисциплины

Сторонник
разумной
дисциплины

Требует
формальной
дисциплины

10.
  Отношение к моральному
воздействию
на
  подчинённых

Считает наказание основным методом стимулирования,
  поощряет избранных только по праздникам

Использует
различные виды стимулов
постоянно

Действует таким же образом

Лидерство - способность оказывать
влияние на отдельные личности,
группы, направляя
их усилия на достижение целей организации.

Влияние - поведение
одного лица, которое
вносит изменения в поведение другого.

Власть - возможность
влиять на поведение других лиц.

Обычно выделяют
пять основных форм власти.
Рассмотрим их.
1. Власть, основанная на
принуждении. Эта
форма приводит к определенному результату.
Но не способствует полному раскрытию потенциала работников. Эта форма власти
требует значительных затрат на жесткий контроль,
который в условиях развития НТП не всегда возможен. Кроме того, в условиях жесткого
контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные
данные и т.д.
2. Власть, основанная на
вознаграждении. Рассматривается
как наиболее эффективная.
Однако возможна в том случае,
если руководитель обладает определенными ресурсами. Кроме того, руководитель должен
хорошо знать потребности подчиненных.
Это связано с тем,
что потребности подчиненных носят индивидуальный характер (для некоторых наибольшей ценностью являются деньги, для других продвижение по службе и т.д.).
3. Традиционная (законная) власть. В данном случае
человек реагирует на должность,
т.е. выполняет
рекомендации начальника,
потому что так принято.

4. Экспертная власть
(или
власть примера). В этом случае
влияние осуществляется через разумную веру.
Подчиненный принимает на веру ценность знаний руководителя, так как верит в него.
5. Власть, основанная на
харизме. В
католической теологии харизма означает исключительный духовный дар, ниспосылающий богом
кому–либо ради
блага церкви (пророческий
дар святых, “непогрешимость” папы и т.д.). Харизма (греч. charisma - милость, божественный дар, исключительная
одаренность). Харизматический
лидер - человек, наделенный в глазах
его последователей авторитетом,
основанным на исключительных качествах его личности - мудрости, “святости”, героизме. Подчиненный выполняет
распоряжения руководителя,
потому что чувствует к нему влечение.
В этом случае предполагается,
что лидер должен обладать привлекательной внешностью, иметь хорошие риторические
способности, уметь
хорошо держаться и т.д. Однако исследования
показали, что харизматические
лидеры не имеют стандартного набора характеристик,
поэтому так называемая теория Великих людей не нашла практического
подтверждения.

"РЕШЕТКА МЕНЕДЖМЕНТА"
  (разработана американскими учеными Р.
Блейком и Дж. Моутон в 80-е годы XX в.)
         В
зависимости от того, какое значение придают менеджеры заботе о производстве
и/или о людях, стили их руководства можно определить таким образом (рис. 5).

Внимание к производству

 Стиль
9.1 - правый нижний угол решетки. Максимальная забота о производстве (9) и минимальная
- о людях (1).
 Стиль 1.9 - левый верхний угол решетки. Минимальная забота о
производстве сочетается с максимальной заботой о людях. Основное внимание
уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже в ущерб
производственным показателям.
Стиль 1.1 - левый нижний угол решетки. Минимальная забота о
производстве и о нуждах работников. Менеджер такого стиля предпринимает
минимальные усилия, направленные лишь на то, чтобы сохранить свое место в
организации.
Стиль 5.5 - середина решетки менеджмента. Соответствует теории
"золотой середины", т. е. средний уровень внимания к производству
сочетается со средним уровнем внимания к людям.
Стиль 9.9 -  верхний левый угол решетки. Сочетает стремление к
наивысшим проявлениям заботы и о производстве, и о людях.
Решетка
менеджмента – это теоретическая матрица, определяющая типологические методы и способы управления, которые
используют руководители всех уровней для урегулирования внутригрупповых
взаимодействий. По сути – это концепция, разработанная американскими
специалистами в теории менеджмента Р. Блейком и Дж.С. Мутон, помогающая найти
наиболее эффективные приемы управленческого влияния на деятельность
организации.
         Решетка менеджмента дает ответы на вопросы:
Каков он –
идеальный руководитель?
Что такое
компромиссный менеджмент?
Что важнее – цели производства
или интересы наемных сотрудников?
Как найти
«золотую середину» между такими стратегическими линиями как производство и
персонал?
Ответы на эти
вопросы нельзя угадать или понять самостоятельно. Существуют специально
разработанные тесты для того чтобы руководитель мог понять, какой стиль
управления характерен именно ему?

Если бизнесом
управляет авторитарно-ориентированный менеджер, то в компании наблюдается:
         Производственные задачи более приоритетны, чем забота о сотрудниках,
которые непосредственно занимаются производством.
Корпоративная
культура в компании характеризуется термином «добровольная тюрьма»
         Высокая текучка кадров.
Жесткий
тотальный контроль.
Подчиненные не
хотят брать на себя ответственность, проявлять инициативу и решать проблемы
самостоятельно.
2) Создание условий труда,
которые бы максимально отвечали потребностям и желаниям подчиненных? (стремление
к квадрату 9.1).
3) «Нулевое
управление», когда менеджер ни о чем не заботится, ни о производственных
результатах, ни о рабочих условиях (стремление к квадрату 1.1).
4) Идеальное
взаимоотношение – сверхуспешное производство и максимальное внимание к условиям
труда (стремление к квадрату 9.9).
5) Оптимальный
вариант, когда вопросам производства и персонала отведено равноценное внимание
в пропорции 50/50 (стремление к квадрату 5.5)
Как это выглядит на практике?
В
принципе, «чистых типажей» руководителя, который на 100 % соответствует одной
или другой картине, скорее всего, не существует. И это хорошо. Ведь несложно понять,
что если руководитель полностью соответствует первому критерию, то есть он ориентируется
исключительно на «силовую» линию производства, то таких руководителей считают тиранами.

 Второй
тип – «демократ», но с ним успеха не добиться. Когда сотрудники не знают, что
такое «дедлайн», то они расслабляются, ни к чему не стремятся, и со временем
обесцениваются на рынке труда как специалисты.
Третий
тип руководителей - «случайный» - долго на посту не задерживается – или его
предприятие обанкротится, или его уволят, ведь ни один инвестор не хочет, чтобы
его бизнес развалился.
Четвертого
типа в принципе не существует, как и всего идеального или эталонного.
          Пятый типаж – это редкость, но к этому показателю рекомендуется
стремиться.

Автократический
(авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство — распоряжения,
инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся
этого руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все
технические приемы и действия.
Для
этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи
распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением
руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в
состоянии неопределенности относительно
своих будущих действий, знают только свои частные задачи.
Связи
между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись
только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при
необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах
и критике придерживается только своего мнения.
По
мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и
отчужденность, но не откровенная враждебность.
В
авторитарном стиле можно выделить три подтипа:
·
Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив,
поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении
ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые
«знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он
уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные
считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.
·
Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию
отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального
благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль
руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и
опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут
оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не
позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и
будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в
этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства
снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает
их умения вести самостоятельную жизнь.
·
Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как
правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не
уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем
более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на
компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.
При
демократическом стиле руководства группа в той или иной мере
подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы
участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности,
распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между
подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу
товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все
основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель
предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники
разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в
своей похвале и критике их участников.
Позицию
руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать
как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения
стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой
руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним
свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности
и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения.
Однако
отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать
большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность
и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства.
Одним
из наиболее знаменитых был эксперимент, проведенный Левином вместе с коллегами
Липпитом и Уайтом в 1939 году по выяснению влияния авторитарного и демократического
климата на отношения членов группы и групповые явления.
...В
одном случае лидер целиком определял деятельность группы, он должен был говорить,
что и как делать, распределять задания, формировать работающие пары, оценивать
и критиковать работу; одним словом, доминировать над группой — так создавалась
атмосфера авторитарного лидерства. Во втором случае цели и средства их
достижения устанавливались в результате группового обсуждения, участники всегда
имели право выбора действий, сами распределяли работу и подбирали себе
напарников; в своих оценках руководитель стремился к объективности и старался
быть скорее членом группы, чем ее руководителем, что в целом, по мнению
исследователей, и составляло суть демократического стиля лидерства.
Одиннадцатилетние
дети, которые собирались после школы и мастерили разные поделки, были разделены
на две группы по пять человек в каждой. Они встречались одиннадцать раз, и ими
руководил один и тот же человек (Липпит), который в одной группе играл роль
демократического лидера и создавал демократическую атмосферу, а в другой — роль
авторитарного лидера. Пятеро наблюдателей фиксировали особенности поведения
лидера и детей, количество и характер действий лидера и т. д.
Анализируя
результаты, экспериментаторы пришли к следующему выводу: хотя группы
действовали в одних и тех же условиях, между ними быстро возникали различия. А
к последним встречам контраст становился разительным. В авторитарно управляемых
группах наблюдалось больше ссор и враждебности, тогда как группы с демократическим
управлением демонстрировали большую дружественность и для них был характерен
дух группы.
При
либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности
группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его
вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается
полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется
им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой
стиль, замечания делают редко.
Существуют
и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и
вышеприведенные стили. И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую
классификацию стилей руководства.
1.«
Патриарх». Старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности
подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные
не привлекаются к подготовке решений.
2.«Птица
страус». Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов,
боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень
компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему
не хватает инициативы и гибкости.
3.«Индивидуалист».
Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены
всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.
4.«Педант».
Все желает знать в самых подробных деталях, выступает против коллективного принятия
решений, нередко никому не доверяет.
5.«Политик».
Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру.
6.«Посредник».
Хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и
совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен
проявить волю, когда того требует обстановка.
7.«Прилежный
бобер». Сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех
своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных
или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат.
Главное для него — сам процесс работы.
И.
Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от
друга, а в различных комбинациях.
М.
Джеймс (М. James) указывает семь отрицательных типов руководителей:
·
Излишне критически настроенный руководитель, считающий,
что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том
случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения
отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку
избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются
взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю.
·
Излишне «патерналистски» настроенный руководитель,
оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие
деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность.
·
Непоследовательный руководитель, который в течение
коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным
или вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчитываться
за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось.
·
Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся
переложить полномочия и ответственность на подчиненных.
·
«Сверхорганизованный» руководитель, единственной и
абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в
соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы
отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не
остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных
индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним
дружественно и оказывают поддержку.
·
Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает
вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство
неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным
требованиям.
В
создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали
представления Ф. Фишера. Как он полагал, стили деятельности выделяются в
зависимости от того, какова направленность руководителя — на решение задачи
или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд
психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.
Другие
авторы — В. Врум и П. Йетон (V. Vroom, P. Yetton, 1973) —
различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного
до полного участия подчиненных в управлении.
Р.
Лайкерт (R. Likert, 1961) пишет о четырех стилях:
·
эксплуататорски-авторитарном;
·
благосклонно-авторитарном;
·
консультативно-демократичном;
·
основанном на участии.
Р.
Херси и К. Бланшар (R. Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что
стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их
желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести
ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре
стиля:
·
указания: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация
на задачу и низкая — на взаимоотношения;
·
продажи: когда уровень зрелости исполнителей средний, и
они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;
·
ориентации на участие в принятии решений: когда зрелость
исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на
взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая;
·
делегирования: когда уровень зрелости исполнителей
высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения низкая.
Американские
исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл (R. House, T. Mitchell, 1974) выделили
четыре типа руководства:
·
поддерживающее руководство: дружеское отношение
руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу;
·
директивное руководство: четкая регламентация действий
подчиненных, контроль за выполнением задания;
·
разделяемое руководство: стремление консультироваться с
подчиненными и учитывать их предложения;
·
руководство, ориентированное на достижение: акцент на
высококачественное выполнение задания.
Р.
Блейк и Дж. Мутон (R. Blаке, J. Mouton, 1969) выделяют пять стилей
руководства:
·
любезный: уделяется большое внимание удовлетворению
потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе
комфортной и дружелюбной атмосферы.
·
безразличный: прилагается минимум усилий для достижения
необходимых производственных результатов.
·
диктаторский: человеческие аспекты присутствуют в
минимальной степени, главное — производственный результат.
·
статус-кво: балансирование между необходимостью в
достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном
уровне морального настроя рабочих.
·
групповой: производственные успехи определяются командной
работой сотрудников, взаимоотношения между которыми основаны на
взаимозависимости.
Р.
Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1973) выделили в
континууме руководства — от ориентации на вышестоящего руководителя до
ориентации на подчиненных — семь стилей, согласно которым управляющий:
·
принимает решения, которые подчиненные выполняют;
·
должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;
·
выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам
подчиненных;
·
предлагает предварительные решения, которые могут быть изменены
после внесения предложений подчиненными;
·
излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем
принимает решение;
·
устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;
·
совместно с подчиненными принимает решения.

Лекция 9. Межличностные
отношения. Психология коллектива. Социометрический метод. Понятие стресса.
Управление стрессами в организации. Конфликт: понятие, виды, уровни конфликта,
причины возникновения. Методы разрешения противоречий и конфликтов

Основные понятия социологического
исследования

Для более четкого и ясного понимания сущности процесса
социологического исследования необходимо четко разобраться в системе и сущности
понятий и терминов, наиболее часто употребляемых в процессе социологического
исследования. В современных конкретных социологических исследованиях, в том
числе и сфере физической культуры и спорта, используются следующие понятия:
Метод социологического исследования - это способ построения и обоснования
системы знания. В качестве конкретных методов выступают
математико-статистические методы, методы сбора социологической информации.
Методика социологического исследования - сумма частных приемов, позволяющих
применять тот или иной метод к данной специфической предметной области с целью
накопления и систематизации эмпирического материала.
Техника социологического исследования - это совокупность специальных приемов, целью которых является наиболее
рациональное использование того или иного метода.
Процедура социологического исследования - последовательность всех познавательных
и организационных действий, способ организации исследования.
Элементами конкретно-социологического исследования являются:
Объект исследования - процессы или явления социальной
действительности, а также совокупность людей, на которые направлено
социологическое исследование.
Предмет исследования - свойства, стороны, характеристики
объекта, подлежащие непосредственному изучению.
Средства -
то, при помощи чего достигается результат исследования. В современных
конкретно-социологических исследованиях применяются научные, технические и организационные
средства.
Результат социологического исследования - это или новые знания об объекте исследования,
или подтверждение уже известных. Кроме того, результат исследования - это и
способ применения знаний об объекте на практике.
Субъект исследования - социолог-исследователь или группа
социологов.

Виды социологических исследований

Для успешного проведения конкретно-социологических
исследований необходимо знать их классификацию. Существуют следующие виды
социологических исследований:
В зависимости от глубины требуемого количественного анализа
предмета исследования, масштабности и сложности задач различают три основных
виды социологических исследований: разведывательное, описательное и
аналитическое.
Разведывательное (пилотажное, зондажное) исследование используется в качестве
предварительного в случаях, когда предмет исследования относится к числу
малоизученных.
Описательное исследование
- более сложный вид социологического анализа. Данный вид исследования
проводится по достаточно подробной разработанной программе и на базе
апробированного инструментария. Это дает возможность группировки и классификации
элементов исследуемого объекта. В результате мы имеем достаточно полную характеристику
объекта исследования.
Аналитическое исследование
- вид исследования, целью которого является не только описание объекта, но и
выявление причин, которые лежат в его основе и обуславливают характер,
распространенность и другие его черты.
Наряду с основными критериями различия видов социологических
исследований используются и другие критерии, связанные с особенностями метода
сбора информации. В данном случае выделяют: опрос, анкетирование,
интервьюирование, эксперимент, социологическое наблюдение, анализ документов.
В зависимости от того, изучается ли предмет исследования в
статике или динамике, выделяются еще два вида социологического исследования -
точечное и повторное.
Точечное исследование
(разовое) дает информацию о состоянии объекта анализа в момент его изучения, но не дает возможности изучить тенденции его
изменения во времени.
Повторное исследование
дает возможность получить информацию об изменении объекта во времени. Подобные
исследования должны проводиться по единой программе и инструментарию. Особым
видом повторного исследования является панельное. Его отличительная особенность
- неоднократное изучение одних и тех же лиц через заданные интервалы времени.
В наиболее общем виде социологическое исследование можно
определить как систему логически последовательных методологических,
методических и организационно-технических процедур, связанных между собой
единой целью: получить достоверные данные об изучаемом явлении или процессе для
их последующего использования в практике физической культуры и спорта.
Для качественного проведения социологического исследования
последовательность действий социолога должна соответствовать логике перехода
исследовательского процесса от одного качественного уровня к другому. В связи с
этим необходимо выделять этапы исследования:
В научной литературе по прикладным социологическим
исследованиям встречаются различные схемы проведения социологических
исследований. А.Г. Здравомыслов считает, что в любом исследовании можно
выделить 6 этапов исследовательской процедуры:
1. Составление программы исследования.
2. Определение объекта и единиц наблюдения (процесс выборки).
3. Подбор методик исследования.
4. Сбор первично-социологического материала.
5. Анализ материала и его обобщение.
6. Разработка практических рекомендаций.
В дальнейшем ход изменения материала будет связан с
раскрытием содержания каждого из этапов.

Структура программы социологического исследования

Программа
социологического исследования - это научный документ, в котором
содержатся методологические, методические и процедурные предпосылки
исследования социального объекта.
В соответствии со
своим назначением программа социологического исследования выполняет три
основные функции: методологическую, методическую и организационную. Рассмотрим
характеристику каждой из них.
Методологическая функция
состоит в том, что программа позволяет: определить научную проблему;
сформировать цели и задачи исследования; зафиксировать исходное представление
об изучаемом объекте и др.
Методическая функция
состоит в том, что программа позволяет разобрать общий логический план
исследования, использовать методы сбора и анализа информации.
Организационная функция
обеспечивает разработку четкой системы разделения труда между членами
исследовательского коллектива, облегчает контроль за ходом исследования.
В социологической
литературе общепринятым считается, что структура программы социологического
исследования состоит из двух разделов: методологического и методико-процедурного.
Первый, методологический раздел программы,
состоит из следующих элементов:
1. Формулировка
проблемы, определение цели и задач исследования.
Непосредственным
поводом к проведению социологического исследования является реально возникшее
противоречие в развитии социальной системы. Такого рода противоречия составляют
сущность проблемы.
Примером
постановки проблемы в сфере физической культуры может быть следующее:
«Противоречие между уровнем социальных требований и состоянием физического
воспитания студенческой молодежи». Или: «Противоречие между уровнем ценностных
ориентаций и реальной физкультурно-спортивной активностью школьников».
Решение той или
иной проблемы всегда направлено на достижение конкретной цели и задач. Цель
конкретно-социологического исследования - это общая направленность исследования,
проект действия, которые определяют характер и системную упорядоченность
различных актов и операций.
Задача
социологического исследования - это совокупность конкретных целевых установок,
направленных на анализ и решение проблемы.
Например, в
исследовании белорусских социологов целью исследования явилось - выявить
степень физкультурно-спортивной активности студентов Республики Беларусь. Для
достижения поставленной цели решались следующие задачи:
1) выявить
отношение студентов к учебному процессу по физическому воспитанию;
2) выявить
интересы студентов в выборе форм и средств занятий;
3) выявить
факторы, определяющие степень физкультурно-спортивной активности студентов.
2. Определение
объекта и предмета исследования.
Общая
характеристика объекта и предмета социологического исследования было дано выше.
Здесь приведем лишь примеры, что может быть объектом и предметом социологического
исследования в сфере физической культуры и спорта. Объект исследования - студенты
Гродненской области. Предмет исследования - динамика физкультурно-спортивной
активности студентов.
3. Логический
анализ основных понятий.
Для практического
осуществления программы социологического исследования необходимо проведение
процедуры логического анализа основных понятий. Это связано, в первую очередь,
с тем, что каждый инструментарий социологического исследования - это комплекс
гармонично сочетающихся вопросов, своеобразная логико-семантичская модель
какого-либо социального явления.
В связи с этим
необходимо грамотная разработка инструментария исследования, который отражал бы
именно то социальное явление, на которое направлено исследование. Одним словом,
прежде чем приступить к разработке инструментария социологического
исследования, следует серьезно подумать над такими вопросами: о чем спросить?
Почему именно об этом, а не о другом? В какой форме? Как связать в
инструментарии различные аспекты исследуемой проблемы?
Получить
правильные ответы на данные вопросы позволяет логический анализ предмета
исследования. От методологической и методической точности его выполнения в
решающей степени зависит соответствие исследовательской модели социальному явлению,
его реальному содержанию и структуре.
Логический анализ
предмета в социальных исследованиях имеет отличие от естественных наук. Если в
последних предмет анализа чаще всего расчленяется на составляющие элементы,
изучающие при помощи определенных процедур и, на основании их синтеза получают
целостную картину объекта. Понятно, что этого нельзя сделать с социальными
явлениями. Поэтому в социологии прибегают к «косвенному» методу расчленения
предмета анализа, где расчленяется не само явление, а понятие, его
отображающее.
Логический анализ
включает в себя две довольно сложные процедуры, которые в прикладной социологии
называют интерпретацией и операционализацией.
Интерпретация -
истолкование, уточнение смысла каких-либо понятий. Ошибочная интерпретация
может нарушить логику всего исследования. Например, в социологических
исследованиях часто возникает необходимость в уточнении таких понятий, как
«занятия физической культурой» и «занятия спортом». Необходимость в этом
возникает постольку, поскольку в первом случае это занятия с оздоровительной
направленностью, не имеющие целью достижение высоких спортивных результатов, во
втором - обратная направленность - достижение нормированных и максимальных
спортивных результатов.
Все выявленные на
стадии интерпретации конкретизирующие понятия требуют своего объяснения.
Осуществляется она в форме поиска тех частных понятий, которые характеризуют
уже составляющие основного понятия. Эта процедура называется операционализацией.
Операционализация
основного понятия заключается в расчленении выделенных понятий на их элементы.
Получаемое при этом еще более простые понятия принято называть операциональными
понятиями.
Так, в процессе
разработки программы описательного исследования осуществляется структурная
операционализация. Это значит, что логический анализ основного понятия
проводится путем его «расчленения» на составляющие элементы - ведущие
характеристики предмета исследования. (В нашем примере такое «расчленение»
показано на схеме 1).

В аналитическом
исследовании необходимо проведение процедуры факторной операционализации,
заключающейся в выделении факторов, оказывающих прямое или косвенное
воздействие на изучаемое явление.
Приведем пример
факторной операционализации такого явления как «Отношение населения к спорту».

4. Предварительный
системный анализ объекта исследования.
На этапе
определения объекта и предмета исследования обязательной процедурой является
его системный анализ. Его цель - построение гипотетической модели объекта как
системы, раскрыв комплекс его элементов и связей.
Предварительное
описание предмета исследования есть целостное его воспроизведение в реальном
пространстве - времени, охватывающие и факторы, влияющие на его функцию,
направление и развитие. Системный анализ позволяет рассмотреть составляющие
предмета исследования, внутренние и внешние связи. Комплексный анализ позволяет
также объемно представить «образ исследуемого социального явления».
Так например,
если предметом исследования является степень физкультурно-спортивной активности
студентов, то следует изучить условия труда, быта, отдыха и учебы, состояние
физкультурно-спортивных объектов и другие характеристики.
5. Формулировка,
выдвижение гипотез.
Наряду с
определением проблемы, выделением объекта и предмета социологического
исследования обязательным процедурным моментом исследования является формулировка
гипотез.
Определив
проблему, социолог, в первую очередь, пытается объяснить ее на основе имеющихся
знаний и прежнего опыта. Он строит некоторые допущения, которые, по его мнению,
полностью охватывают и объясняют исследуемое явление.
Гипотеза в
социологическом исследовании - это научное предположение о структуре социальных объектов, о характере и
сущности связей между социальными явлениями.
Роль гипотезы в
социологическом исследовании, как и в любом другом, чрезвычайно велика. Для
чего нужна гипотеза в научном исследовании? Какова ее роль? Гипотеза,
во-первых, аккумулирует опыт науки, общественной практики, опыт исследователя
(включая интуицию); во-вторых, она служит своего рода «спусковым механизмом»
для перехода к важным эмпирическим процедурам, призванным в конечном итоге дать
новое знание об объекте.
Гипотезы тесным
образом связаны с проблемами исследования. Они исходят из проблем и дают
вероятные объяснения.
В современной
социологической теории разработана некоторая система общих предпосылок и
требований построения гипотез. Во- первых, гипотеза должна быть научно
обоснована. Это значит, что она не должна содержать утверждений, которые
противоречат уже доказанным положениям. Во-вторых, гипотеза должна быть
адекватна исследуемой проблеме, т. е. она должна иметь смысл в рамках проблемы.
В-третьих, гипотеза должна проверяться эмпирически. В противном случае она
останется лишь предположением, выражающим субъективное мнение. В-четвертых,
логический анализ гипотезы должен устанавливать ее внутреннюю
непротиворечивость.
Кроме общих
предпосылок и требований к построению социологических гипотез, существует
система фаз их построения. Таких фаз три.
Первая фаза -
сбор информации по исследуемой теме. Вторая - собственно формулировка
гипотезы. Третья фаза - группировка гипотез, приведение их в
определенную систему.
Классифицировать
гипотезы можно по различным признакам. По содержанию предположений относительно
изучаемого объекта гипотезы разделяют на описательные, объяснительные и
прогнозные.
Описательные гипотезы
- это предположения о существенных свойствах объектов, о характере связей между
отдельными элементами изучаемого объекта, о степени тесноты связей
взаимодействия.
Объяснительные гипотезы
относятся к предположениям о причинно-следственных зависимостях в изучаемых
социальных процессах и явлениях.
Прогнозные гипотезы
- это такие гипотезы, которые раскрывают тенденции и закономерности развития
данного объекта.
Приведем примеры
гипотез социологических исследований в сфере физической культуры и спорта.
Предполагалось, что степень физкультурно-спортивной активности студентов
определяется качеством учебных занятий по физическому воспитанию.
Второй, методико-процедурный раздел программы
включает в себя разработку стратегического и рабочего планов исследований.
Рассмотрим
рабочий план социологического исследования, связанного с исследованием
отношения студентов к саморазвитию.

Примерный рабочий план социологического исследования.

№
  п/п

Наименование мероприятий

Сроки

Ответственный за проведение

Примечания

I.

Этап подготовительного исследования

1.

2.

3.

4.

 5.
 6.

Разработка программы исследования.
Утверждение программы.
Составление проекта выборки.
Разработка инструментария пилотажного исследования.
Тиражирование инструментария пилотажного исследования.
Проведение разведывательного исследования.
Анализ результатов пробного исследования

П.

Этап основного исследования.

1.

2.

3.

4.

5.

6.
7.
8.

9.

10.

Коррекция (при необходимости) инструментария
  пилотажного исследования.
Тиражирование инструментария основного
  исследования.
Разработка инструкций для групп
  сбора первичной информации.
Формирование групп сбора информации.
Согласование оргвопросов по
  месту проведения опроса.
Проведение опроса.
Выбраковка анкет.
Подготовка первичной документации
  к обработке.
Составление аналитической задачи
  для ЭВМ.
Ввод и обработка первичных данных.

Ш.

Заключительный этап.

1.

2.
3.

Верификация полученных данных и
  их анализ.
Составление отчета.
Разработка практических рекомендаций.

Общая характеристика выборочного
метода

Объект социологического исследования в сфере физической
культуры и спорта численно может быть очень большим: десятки тысяч людей. Сотни
физкультурников и спортсменов различных регионов, городов. Конечно,
обязательно, чтобы исследованию подвергся каждый человек, т. е. опрос был
сплошным. Но опросить, скажем, 300 человек уже представляется
затруднительным. Поэтому, когда объект исследования насчитывает 500 и более
человек, применяется выборочный метод.
Что же представляет собой выборочный метод? В основе его
лежит процесс выборки, который основан: во-первых, на взаимосвязи и
взаимообусловленности качественных характеристик и признаков социальных
объектов; во-вторых, на правомерности выводов о целом на основании изучения его
части при условии, что по своей структуре часть является микромоделью целого.
Прежде чем приступить к рассмотрению основных методов
выборки, применяемых в социологических исследованиях, необходимо выделить такие
понятия, как генеральная совокупность, выборочная совокупность, единицы отбора,
единицы анализа.
Объект исследования, который территориально и во времени
«локализован» и на который распространяются выводы исследования, называется
генеральной совокупностью.
Определенное число элементов генеральной совокупности,
отобранных по строго заданному принципу, составляют выборочную совокупность.
Элементы выборочной совокупности (респонденты), подлежащие
изучению (например, опросу) есть единицы анализа. Такими единицами могут
выступать отдельные физкультурники или спортсмены, команды или учебные группы.
Правила формирования выборки таковы, что в процессе отбора
основными элементами не всегда выступают единицы анализа, т. е. непосредственно
опрашиваемые. Так. вначале могут быть отобраны те или иные организации,
спортшколы, коллективы физической культуры, в которых опрашиваются либо все,
либо определенное число респондентов. Такие организации, вычленяемые на каждом
этапе выборки по особому плану, называются единицами отбора.

Определение объема выборки

Социологические исследования редко бывают сплошными, как,
например, перепись населения. Обычно сплошное исследование проводится при
небольшой генеральной совокупности.
Чаще всего исследования носят выборочный характер, при
котором наиболее важным основанием является возможность распространения
полученных результатов и выводов на всю генеральную совокупность. В таком
случае сплошное исследование  нецелесообразно. Обеспечение этой
нецелесообразности - вопрос о репрезентативности выборки, т.е. достаточной
количественной и качественной представительности генеральной совокупности в
выборке.
Условиями соблюдения репрезентативности выборки являются:
1) равная возможность каждого члена генеральной совокупности
попасть в выборку;
2) отбор необходимо проводить независимо от изучаемого
признака (иначе в выборку могут попасть, например, только спортсмены);
3) отбор по возможности должен производиться из однородных
совокупностей;
4) величина выборки должна быть достаточно большой.
Далее возникает вопрос: как определить достаточный объем
выборки? Для этого необходимо иметь характеристики генеральной совокупности по
важнейшим (с точки зрения исследования) признакам. К ним, например, можно
отнести сведения о количестве желающих заниматься физической культурой и
спортом, о числе занимающихся и т.д. Но, как правило, такие характеристики (или
многие из них) не известны. Пилотажные исследования как раз и направлены на их
выявление.
Приведем пример определения объема выборочной совокупности. В
ходе подготовки к проведению конкретно-социологического исследования на основании
теоретических посылок были выделены характеристики и признаки, подлежащие
изучению. Например, желание заниматься физической культурой, спортом, величина
потребности, участие в видах деятельности и др.
На основании результатов изучения этих признаков в пробном
исследовании (30 и более респондентов) определяется объем выборки.
Предположим, что в пробном исследовании опрошено 147
студентов 4-х курсов в четырех вузах.
Для желания заниматься саморазвитием получены следующие
распределения:
1.«Нет, не хочу» - 5 человек;
2.«Скорее не хочу, чем хочу» - 3 человека;
3.«Безразлично» - 11 человек;
4.«Скорее хочу, чем не хочу» - 34 человека;
5.«Да, хочу» - 72 человека.
Для расчета объема выборки используются формулы:

t - 1,96 - распределение студента для вероятности 0,95 или
95% (т.е., если требуемая вероятность соответствия характеристик выборки и
характеристик генеральной совокупности 95%, всегда = 1,96. Их соответствие на
95% - общепринятое требование в социологических исследованиях.
Для нашего распределения:

При условии, что выборка в пробном исследовании представляла
бы собой модель генеральной совокупности, величина выборочной совокупности для
изучения желания заниматься саморазвитием должна быть не меньше 147 человек.
Тогда с вероятностью 95% можно утверждать, что генеральное среднее лежит в
пределах 4,39+0,155.
Поскольку модель выборки в пробном исследовании по вузам не
представляет собой модели генеральной совокупности (опрос был в четырех вузах
из 30), то увеличиваем полученное n (30/4) в 7,5 раза. Тогда необходимый объем
выборки - 1102 респондента.
Качественная представительность полученной выборки
оценивается сравнением существенных характеристик (либо связанных с
существенными) генеральной совокупности и выборки. Для студенчества, например,
такими характеристиками являются: соотношение по полу, охват учебными занятиями
по саморазвитию, соотношение форм занятий и др.
Когда информация о признаках элементов генеральной
совокупности отсутствует, исключается возможность определения объема выборочной
совокупности при помощи формул. В этом случае можно опереться на многолетний
опыт социологов - практиков, свидетельствующий о том, что для пробных опросов
достаточна выборка объемом 100-250 человек. При массовых опросах, если величина
генеральной совокупности 5000 человек, достаточный объем выборочной
совокупности - не менее 500 человек, если же величина генеральной совокупности
5000 человек и более, то - 10% ее состава (но не более 2000-2500 человек). Это
характеризует достаточно достоверные результаты исследования.

Методы сбора социологической
информации

1. Анализ документов
2. Метод наблюдения
3.Опрос как метод сбора первичной
социологической информации
4. Эксперимент в социологическом
исследовании
5. Социометрический метод
Анализ документов

Данный метод достаточно активно используется в
социологических исследованиях в сфере физической культуры и спорта. Документы
дают возможность получить относительно полное и достоверное представление об
объективных отношениях.
Если наблюдение и опрос предполагают получение первичной
информации непосредственно от обследуемых, то анализ документов представляет
как бы вторичные сведения. Поэтому его называют иногда методом вторичного сбора
данных.
Что же такое документ в социологии? Одно из определений
документа дано в «Рабочей книге социолога»: «Документом в социологии называется
специально созданный человеком предмет, предназначенный для передачи или
хранения информации».
Практика показывает, что почти все социологические
исследования начинаются с анализа документов. Изучаются ли ценностные
ориентации, физкультурно-спортивные интересы, физкультурная активность,
проблемы повышения качества учебного процесса по физическому воспитанию, первая
информация, которую мы получим на начальном этапе исследования, чаще всего
будет документальной.
В документах заключены огромные информационные возможности.
Но доступные для анализа документы в своем многообразии неодинаковы и
неравноценны. Для того, чтобы их можно было успешно использовать в качестве
источников информации, их необходимо сгруппировать, классифицировать, например,
по следующему ряду оснований:
1) По форме изложения:
а) статистические;
б) вербальные;
2) по общей значимости:
а) официальные;
б) неофициальные;
3) по способу фиксации информации:
а) письменные (рукописные, печатные), в которых информация
изложена в форме буквенного текста;
б) иконографические (картины, кино-, видео-, фотодокументы);
в) фонетические (магнитофонные записи).
Основными источниками статистической документации могут быть статистическая
отчетность государственных и общественных физкультурных организаций, результаты
выборочных опросов населения и др. Вербальные документы описывают социальные
явления, признаки и процессы в форме текста. От статистических они отличаются
более низкой степенью изложения.
Официальные документы
– это все документы, которые носят «служебный» характер.
Неофициальные документы
представляют данные, составленные по личному поводу и не имеющие «официального»
подтверждения их правильности и действительности.
Письменные документы
– наиболее многочисленный вид современной документации. Они подразделяются на:
материалы центральных архивов, архивов предприятий и организаций, прессу,
личные документы. Значительным источником информации при проведении
социологических исследований выступают справочные издания по физической
культуре и спорту, учебно-педагогическая литература.
Важнейшим источником информации являются также документы,
специально созданные для целей исследования: анкеты, опросные листы, протоколы
наблюдений.
В современной социологической науке выделяют два метода
анализа документов: традиционный (классический) и формализованный
(контент-анализ).
Особенность традиционного анализа заключается в том, что в его
основе лежит механизм понимания текста. Он представляет собой некоторое
логическое понимание текста. Этот метод позволяет определить глубинное
содержание документа. Однако, существует недостаток при применении этого метода
– возможность субъективной интерпретации материала.
Недостаток традиционного анализа компенсируются формализованным, призванным
преодолеть субъективизм традиционного метода. Его сущность заключается в нахождении
таких свойств, признаков и черт документа, которые отражали бы существенные стороны
его содержания. В «Рабочей книге социолога» контент-анализ определяется как
«техника выведения заключения, производимого благодаря объективному и
систематическому выявлению соответствующих задачам исследования характеристик
текста.
Сам контент-анализ применяется  в случаях когда:
требуется высокая степень точности; наличествует обширный и
несистематизированный материал; текстовой материал нельзя охватить без
суммарных оценок.
При применении контент-анализа необходимо определить объект
исследования, сформировать репрезентативную выборку; отобрать необходимые
документы, выделить единицы анализа (смысловые и качественные).
В исследованиях физической культуры и спорта выделяют
смысловые единицы, в качестве которых могут выступать: понятие в различном его
выражении (слове, термине, сочетании слов); тема, выраженная в смысловых
образах, статьях, частях текста, события, факты, случаи и т.п.
Выбрав единицу наблюдения, необходимо определить и единицу
счета. В социологии применяются следующие единицы счета:
1. Система счета «время – пространство». В этой системе за
единицу счета принимаются числа строк, образов, знаков.
2. Появление признаков в тексте. При такой системе
подразумевается необходимость отличать наличие определенной характеристики
содержания в любом его проявлении (признака) в каждой из единиц контекстов.
3. Частота появления единиц счета.
Главное достоинство метода контент-анализа состоит в том, что
он дает возможность избежать влияние исследователя на изучаемый объект. Этот
метод обеспечивает достаточно высокую степень надежности полученной информации.

Метод наблюдения в социологических
исследованиях

Наблюдение в
социологии – это метод целенаправленного, планомерного, определенным образом
фиксируемого восприятия исследуемого объекта.
Необходимо различать научное и обыденное наблюдение.
Наиболее характерными особенностями научного наблюдения как
метода сбора первичной социальной информации являются целеустремленность и
планомерность. Это означает, что научное наблюдение, во-первых, подчинено
определенным практическим или теоретическим целям и, во-вторых, оно
осуществляется по заранее продуманному плану, по заранее разработанной
программе. Планомерность наблюдения и его осуществление по заранее
подготовленной программе предполагают, что результаты наблюдения определенным
образом регистрируются и поддаются контролю на обоснованность и устойчивость.
Кроме того, отмечают еще ряд специфических особенностей
наблюдения. По мнению авторов «Рабочей книги социолога», таких особенностей
три. Первой особенностью является специфика связи
наблюдателя и объекта наблюдения. Эта специфика заключается в том, что познание
социальной действительности всегда связано с личностными позициями ученого, с
его ценностной ориентацией.
Вторая особенность
наблюдения в социологии выражается в эмоциональности восприятия социологом
объекта наблюдения.
Третья особенность
– сложность повторного наблюдения. Это связано с тем, что любые объекты
социологического наблюдения всегда подвергаются воздействию большого количества
различных факторов.
В процессе применения метода наблюдения социолог сталкивается
с рядом трудностей. В первую очередь, это трудности субъективного характера.
Дело в том, что наблюдатель может истолковывать наблюдаемые явления и процессы
через призму своих взглядов. Среди объективных трудностей необходимо выделить,
во-первых, то, что не все социальные факты поддаются научному наблюдению, и,
во-вторых, ограниченность всех наблюдаемых фактов во времени.
Практика социологических исследований показывает, что чаще
всего наблюдение выступает как вспомогательный метод сбора социологической
информации. Это обусловлено тем, что наблюдение применяется тогда, когда
необходимо углубить знания о проблеме исследования, когда другими методами
собрать информацию достаточно полно невозможно.
Как уже отмечалось выше, характерными чертами научного
наблюдения является его целенаправленность и планомерность, что предопределяет
необходимость наличия программы наблюдения. Программа наблюдения
предусматривает следующие этапы:
1. Определение цели и задач наблюдения. Например, цель
наблюдения – выявить степень самостоятельной физкультурно-спортивной активности
людей зрелого возраста микрорайона. Задачи: а) определить количество
занимающихся на спортивных площадках микрорайона; б) определить количество дней
занятий в неделю; выявить среднее время одного занятия.
2. Выбор вида наблюдения, наиболее полно отвечающего задачам
наблюдения.
3. Выбор объекта и предмета наблюдения. В нашем случае объект
наблюдения – лица среднего возраста. Предмет наблюдения – уровень
физкультурно-спортивной активности.
4. Выбор способа регистрации наблюдаемого объекта.
5. Обработка и интерпретация полученной информации, написание
отчета.
Виды наблюдения

Наблюдения в социологии можно классифицировать по различным
признакам: по степени формализации процедуры, по положению наблюдателя, по
условиям организации, по регулярности проведения.
По степени
формализации наблюдения
подразделяются на структуализированные и неструктуализированные. Первое
проводится по заранее разработанному плану, когда социолог хорошо знаком с
предметом исследования. Неструктуализированное наблюдение – это такой вид
наблюдения, при котором определен только объект наблюдения. Применяется с целью
определения проблемной ситуации, получения более конкретной информации об
объекте исследования.
По положению
наблюдателя наблюдения
подразделяются на включенные и невключенные. Включенное наблюдение – это такой
вид наблюдения, при котором социолог в той или иной мере сам непосредственно
«включен» в изучаемый объект, находится в непосредственном контакте с
наблюдаемыми и участвует вместе с ними в одной сфере деятельности, например,
занимается физическими упражнениями в наблюдаемой физкультурно-оздоровительной
группе. Невключенное наблюдение – это такой вид наблюдения, при котором
социолог наблюдает за объектом со стороны, например, за индивидуальными
занятиями с трибуны стадиона.
По месту
проведения и условиям организации проведения
наблюдения делятся на полевые и лабораторные.
Полевое наблюдение проводится в естественной обстановке, в
реальных условиях жизни. Лабораторное – это наблюдение, при котором объект
изучения находится в искусственно созданных условиях.
В сфере физической культуры в первом случае примером могут
быть занятия по месту жительства на дворовой площадке. В другом – занятия в
специально оборудованном спортивном зале.
По регулярности
проведения наблюдения
делятся на систематические и случайные. Основная характеристика систематических
наблюдений – регулярность фиксации действий в течение определенного промежутка
времени (на период тренировочного цикла определяется эффективность атакующих
действий команды, например, в футболе). При случайных наблюдениях изучению
повергаются ранее не запланированные действия, ситуации.
Наблюдение – один из интереснейших  методов сбора
первичной социологической информации. Его важнейшее преимущество –
непосредственность наблюдения изучаемого объекта, что часто бывает незаменимых
на начальных этапах исследования. Это помогает исследователю уточнить проблему,
более четко определить объект и предмет исследования, позволяет сформулировать
гипотезы.

Опрос как метод сбора первичной
социологической информации

Метод опроса является наиболее распространенным
методом сбора первичной социологической информации. Его популярность можно
объяснить тем, что вербальная информация, полученная этим методом, легче
поддается количественной обработке, чем невербальная.
Опрос можно определить как метод непосредственного или
опосредованного сбора первичной вербальной информации.
В современной прикладной социологии опросы классифицируются
по различным основаниям. По характеру
взаимосвязей социолога и респондента опросы
подразделяются на заочные – анкетные и очные – интервью. По степени
формализации – на стандартизированные
(проводимые по заранее подготовленному плану) и нестандартизированные
(свободные). По частоте проведения опросы делят на одноразовые и многоразовые.
К достоинствам метода опроса следует отнести: а) его универсальность,
позволяющую получать информацию по любому поводу, в любых отраслях деятельности
физической культуры (физической рекреации, реабилитации, спорте, физическом
воспитании); б) возможность изучения внутреннего мира человека; в)
репрезентативность данных; г) более быстрое получение результатов (по сравнению
с методом наблюдения).
Применение этого метода более плодотворно, если социолог
учитывает личностные особенности, и, прежде всего, социально-психологические
характеристики респондентов. Такие свойства человека, как пол, возраст,
профессия, мировоззрение опрашиваемого во многом определяют ответы на вопросы,
поставленные в анкете. Специфическим видом опроса является экспертный опрос.

Анкетирование

Одним из наиболее распространенных, наиболее популярных видов
опроса является анкетирование.
Анкетный опрос – это такой вид опроса, над которым
исследователь теряет контроль в момент раздачи или рассылки анкет или опросных
листов. Основными компонентами анкетного опроса являются: социолог, анкета (или
опросный лист) и респондент.
В практике физической культуры и спорта анкетный опрос
применяется в целях выявления интересов и потребностей в занятиях физическими
упражнениями, условий, препятствующих и активизирующих эти занятия, определения
мнений о значении и роли физической культуры, здорового образа жизни и т.д.
Анкетный опрос может быть групповым или индивидуальным.
Групповой анкетный
опрос широко применяется в сфере физической культуры по месту учебы школьников,
учащихся и студентов, в физкультурно-оздоровительных группах и спортивных
командах. Анкеты раздаются для заполнения в учебной аудитории или по месту
занятий. Обычно анкетер работает с группой из 15-20 человек. Важным положительным
моментом при этом является то, что обеспечивается стопроцентный возврат анкет,
а также и то, что во время заполнения респонденты могут получить информацию по
технике заполнения анкет.
При проведении индивидуального анкетирования производится
раздача анкет каждому респонденту по месту жительства, учебы или работы.
При проведении опроса необходимо придерживаться определенной
процедуры:
1. Создание необходимых оптимальных условий для проведения
опроса (посадочные места, наличие ручек, карандашей и т.д.)
2. Точное и емкое объяснение цели и задач опроса, техники
заполнения анкет.
3. Исключение внешних негативных факторов (присутствие
посторонних лиц, плохое освещение и т.д.)
Интервьюирование, как разновидность опроса, в
современных социологических исследованиях, получило широкое распространение и
представляет собой непосредственный контакт субъекта с респондентом. При этом
респондент устно отвечает на вопросы, задаваемые интервьюером.
Интервью – один из основных видов опроса, использующий
непосредственное социально-психологическое взаимодействие между исследователем
и респондентом в соответствии с поставленной целью.
Сфера применения этого метода чрезвычайно обширна и
разнообразна: интервью активно используется в социологии, психологии,
педагогике и других сферах деятельности. Не исключением является и физическая
культура. В данном случае интервью применяется для получения информации о
ценностных ориентациях респондентов относительно физической культуры, их
взглядах, интересах отношений этой сферы деятельности. Особую ценность представляет
информация о причинах негативного отношения к занятиям физическими
упражнениями.
Интервью как метод сбора социологической информации имеет ряд
преимуществ, основу которых составляет, прежде всего, возможность более
глубокого проникновения в социально-психологические механизмы исследуемых
процессов путем получения всесторонней информации о мнениях, мотивах поведения,
представлений респондентов. Это связано с тем, что в интервью как бы
объединяются два метода: опрос и наблюдение. Их сочетание позволяет интервьюеру
наблюдать за психологическими реакциями респондента и при необходимости
корректировать план беседы.
Указанная выше особенность обуславливает и другие
положительные стороны интервью: а) наличие обратной связи между объектом и
субъектом, что допускает некоторое разнообразие линии поведения последнего при
проведении интервью; б) обеспечение максимальной полноты ответов респондентов
(в анкете отдельные вопросы могут быть пропущены); в) получение более
конкретной и образной информации; г) возможность создания непринужденной
обстановки при беседе; возможность установления большей степени искренности
ответов.
По форме интервью делятся на две группы:
свободное (нестандартизированное) и стандартизированное (формализованное).
Свободное интервью
носит характер непринужденной беседы, когда ни формулировка,
последовательность, количество вопросов, ни предлагаемые ответы, способ их записи
заранее не определяется. Такие беседы уместны на стадии разведки, уточнения проблемы.
Формализованное интервью
предполагает деятельную разработку всей процедуры опроса (определение общего
плана беседы, последовательности вопросов, вариантов предлагаемых ответов).
Данное интервью в зависимости от цели его проведения и направленности разделяют
на: а) клинические – длительные, глубокие по содержанию; б) фокусированные –
кратковременные. Цель клинического интервью – получить более полную и
достоверную информацию о внутренних побуждениях, мотивах, склонностях опрашиваемого.
Цель фокусированного – извлечь информацию о конкретной проблеме, процессе или
явлении.
По типу
респондентов интервью
бывают: а) с официальным лицом; б) с экспертом; в) с рядовым респондентом.
По способу
общения между исследователем и респондентом интервью подразделяются на: а) явные
(лицом к лицу); б) скрытые (телефоны, по сети «Интернет»).
Интервью подразделяются также по технике регистрации ответов – на протоколируемые и
непротоколируемые.
Наряду с положительными характеристиками интервьюирование
имеет ряд проблем при сборе социологической информации. Вот некоторые
трудности, возникающие при интервьюировании:
1. Поиск психологического контакта с каждым респондентом;
2. Значительные временные затраты;
3. Трудоемкость подготовки интервьюиров;
4. Решение проблемы анонимности.
Характеризуя различные стороны интервью как
исследовательского метода, необходимо подчеркнуть, что знания о нем будут
далеко не полными, если не будет дана характеристика интервьюира и основные
требования к его профессиональным характеристикам. Необходимо учитывать
следующие из них:
1) обладание высокой степенью коммуникабельности;
2) достаточная степень  эрудированности;
3) умение нравиться окружающим;
4) профессионально разбираться в проблеме интервью;
5) быть психологически устойчивым от влияния
интервьюируемого.
Одним из основных условий, влияющих на получение достоверной
информации при интервью является наличие качественного составленного
вопросника. Под вопросником в социологии понимается документ, в котором
соответствующим образцом поставлены и сгруппированы вопросы по теме и есть
место для записи ответов на них. В вопроснике указываются имя интервьюира, тема
интервью, место проведения, отношение респондента к беседе, длительность
беседы, вопросы и ответы на них, некоторые социально-демографические данные о
респонденте.
Составление вопросника начинается с изучения проблемы,
объекта и предмета исследования. Обычно данный документ представляет собой
единство вводной, основной и демографической частей.
Характерной чертой вопросников является наличие блоков
вопросов, необходимость которых обусловлена однозначностью понимания ключевого
вопроса, детальностью разработки исследуемой проблемы.
Особым видом опроса является экспертный опрос. К
этому виду опроса социологи обращаются при необходимости проверки полученной
информации, профессиональной оценке исследуемых процессов или явлений,
сопоставлении взглядов и представлений на проблему. В сфере физической культуры
и спорта экспертами чаще всего выступают учителя физической культуры, тренеры
по видам спорта, преподаватели ВУЗов, ученые, практические работники сферы
организации, управления и менеджмента физической культуры и спорта.
Одной из главных проблем экспертных опросов является проблема
подбора экспертов. Наиболее распространенным методом подбора экспертов
являются: документальный (основан на изучении характеристик, рекомендаций),
метод тестирования (проведение ряда тестов на профессионализм), метод
самооценки, метод взаимооценок.

Эксперимент в социологических исследованиях

Одним
из хорошо известных в социологии методов сбора первичной информации является
социальный эксперимент. Основной задачей его применения является необходимость
практического апробирования теоретически установленных причинно-следственных
закономерностей. Вместе с тем, эксперимент следует рассматривать как метод
проверки научной гипотезы. В данном случае цель социального эксперимента заключается
в выявлении устойчивой реальной закономерности в виде четко выраженной причинно-следственной
взаимозависимости признаков социальных объектов.
Наиболее
полное определение эксперимента дано в «Рабочей книге социолога»: «Эксперимент
в социологии – это способ получения информации о количественном и качественном
изменении показательной деятельности и поведении объекта в результате
воздействия на него некоторых управляемых и контролируемых факторов».
Необходимость
применения социального эксперимента возникает тогда, когда нужно решить задачи,
связанные с реакцией какой-либо социальной группы на вводимые внутренние или
внешние факторы, если эти задачи не могут быть решены другим путем.
Общая
логика эксперимента заключается в том, чтобы при помощи выбора некоторой
экспериментальной группы (или групп) и помещения ее в необычную экспериментальную
ситуацию (под воздействием определенного фактора) проследить направление,
величину и устойчивость изменения интересующих социолога характеристик, которые
называются контрольными.
Самое
главное в социальном эксперименте – создание соответствующих условий (имеется в
виду оптимальный выбор экспериментальных факторов). В качестве контрольных
выбираются факторы (характеристики), самые важные с точки зрения изучаемой проблемы,
создания экспериментальной ситуации. В свою очередь изменение контрольных
характеристик должно зависеть от тех характеристик экспериментальной группы,
которые вводятся или изменяются самим исследователем. Такие характеристики
называются факторными. Характеристики, не имеющие значения, с точки зрения
решения задач исследования, называются нейтральными.
Виды
эксперимента и методы отбора экспериментальных групп.
Эксперименты
различаются как по характеру экспериментальной ситуации, так и по логической
структуре.
По характеру
экспериментальной ситуации эксперименты подразделяются на полевые
(объект находится в привычных, естественных условиях) и лабораторные (искусственное
формирование групп, помещение их в специально создаваемые условия),
По логической
структуре доказательства гипотез различают линейный и параллельный
эксперименты.
При линейном эксперименте
анализу подвергается одна и та же группа, являющейся и контрольной (в
первоначальном состоянии), и экспериментальной (в состоянии после
эксперимента).
В параллельном эксперименте
одновременно участвуют две группы: контрольная и экспериментальная. Их состав
должен быть одинаков по контрольным и нейтральным характеристикам, причем,
характеристики в контрольной группе остаются постоянными, а в экспериментальной
– изменяются. По окончании эксперимента контрольные характеристики двух групп
сравниваются. Затем делаются заключения о причинах и объемах положительных или
отрицательных изменений в объекте исследования.
Сама
логика построения и осуществления социального эксперимента может быть
представлена следующей структурой:
1.
Определение цели эксперимента.
2.
Выбор объекта (контрольной и экспериментальной групп).
3.
Определение предмета исследования.
4.
Выбор контрольных, факторных и нейтральных признаков.
5.
Определение условий эксперимента и создание экспериментальной группы.
6.
Определение задач.
7.
Выбор способов контроля протекания эксперимента.
8.
Определение методов проверки эффективности эксперимента.
Логика
эксперимента всегда подчинена поиску причин, характера изменения интересующего
исследователя социального явления или процесса.
Типологизация
социальных экспериментов представлена в таблице 1.
Таблица 1

Типы социальных экспериментов

Основные
  деления

Типы

I. Специфика задач.

1.
  1.Научно-исследовательские;
2.
  2.Практические.

II. Характер экспериментальной
  ситуации.

1.
  1.Полевые;
2.
  2.Лабораторные.

III. Логическая структура
  доказательства гипотезы.

1.
  1.Параллельные;
2.
  2.Последовательные.

IV. Характер объекта.

1.
  1.Социальный;
2.
  2.Педагогический;
3.
  3.Экономический и т.д.

Приведем пример
социального эксперимента в области физической культуры и спорта.
Цель
эксперимента – выявить влияние различных стилей руководства деятельностью
студентов (авторитарного и демократичного) на занятиях по физическому
воспитанию на их двигательную активность. Контрольная и экспериментальная
группы организовывались с учетом цели и задач исследования. Предмет
исследования – эффективность занятий по физическому воспитанию в условиях
различного стиля руководства деятельностью студентов. Контрольными
характеристиками в данном исследовании выступает уровень двигательной
активности студентов на занятиях, факторными – различные стили руководства.
Нейтральными могут выступать качество выполнения двигательных действий. Экспериментальная
ситуация задается проведением занятий в контрольной и экспериментальной группах
различными стилями руководства.
Гипотезой,
положенной в основание данного социального эксперимента явилось предположение о
том, что применение демократического стиля руководства деятельностью студентов
на занятиях по физическому воспитанию, предусматривающего некоторую свободу
выбора видов двигательной активности, приведет к повышению двигательной
активности.
Проверка
гипотезы в данном случае осуществлялась путем определения моторной плотности
занятий.
В
заключение отметим, что современная практика показывает, что экспериментальные
исследования являются надежным методом сбора информации и научного анализа.

Социометрический метод

Социометрический
метод – это метод сбора первичной социальной информации о
межличностных отношениях в малых социальных группах.
Термин
«социометрия» образован  от двух латинских корней: socius – товарищ,
компаньон, соучастник и metrim – измерение. Впервые этот термин был
употреблен в конце XIX века.
Социометрический
метод позволяет решить две важные задачи:
во-первых,
он применяется для исследования межличностных и межгрупповых отношений с
целью их улучшения и усовершенствования.
Во-вторых,
он позволяет социологу изучить строение малых социальных групп. Особенно
это относится к изучению неофициальных отношений.
Поскольку
социометрический метод применяется для исследований межличностных отношений в
малых социальных группах необходимо уточнить это понятие. Под «малой
социальной группой» понимается реально существующее образование, в
котором люди собраны вместе, объединены каким-либо общим признаком,
разновидностью совместной деятельности или помещены в какие-то идентичные
условия, обстоятельства и определенным образом осознают свою принадлежность к
этому образованию.
Исходя из
практических исследований, оптимальным принято считать численный состав
малой социальной группы 12-15 человек.
Для анализа и
интерпретации результатов социометрии большое значение имеет разновидность
группы, где проводятся исследования.
В данном случае
различают «группу членства» и «референтную» группу.

Первая из них
объединяет людей, формально входящих в нее;
вторая – тех, кто
в совокупности создает «значимый круг общения».
Кроме того, различают
так называемую «диффузную» группу (взаимоотношения между членами
группы строятся по принципу симпатии и антипатии), «ассоциацию»
(основой отношений выступает преследование чисто личностных целей), «корпорация»
(преследование антисоциальных целей) и «коллектив» (сочетание
достижения как личностных, так и общественных целей деятельности.
В основе
процедуры рассматриваемого метода лежит социометрический опрос. А
суть самой процедуры – исчисление персональных и групповых социометрических
индексов.
Многолетняя
практика социологических исследований позволила выработать систему требований к
проведению социометрического опроса:
1.
Социометрический опрос можно проводить в группах, члены которых имеют опыт
совместной деятельности не менее 6-ти месяцев.
2. Выбранный
критерий, по которому проводится опрос, должен быть однозначно воспринимаемым и
понимаемым всеми членами группы.
3. Опрос должен
проводиться посторонним лицом.
4. Количество
социометрических критериев не должно превышать 8-10.
Сама процедура
социометрического опроса состоит из нескольких фаз.
1. Подготовительная
фаза:
а) определение
проблемы, задач исследования;
б) выбор объекта
исследования;
в) получение
информации о членах группы, о самой группе.
2. Фаза
социометрической разминки.
а) установление
контакта с группой;
б)
психологическая подготовка к опросу членов группы;
в) определение
содержания социометрического критерия.
3. Фаза
собственно опроса.
а) инструктаж
респондентов;
б) тиражирование
и раздача социометрических карт;
в) заполнение
карт респондентом;
г) сбор
социометрических карт.
4. Фаза
обработки.
а) обработка
полученной информации;
б) проверка
данных на надежность и достоверность.
5. Завершающая
фаза.
а) формулировка
выводов;
б) разработка
практических рекомендаций по усовершенствованию внутригрупповых
межличностных  взаимоотношений, структурного состава группы.
Основой
содержания социометрической карты является совокупность критериев,
представляющих собой вопросы, ответы на которые и служат основанием для
установления неформальной структуры в группе. Выбор критериев должен
определяться задачами исследования. Как и вопросы анкеты, критерии в своем
строении, форме должны отвечать общим требованиям. Одновременно они должны
отвечать и специфическим требованиям, а именно:
1. В содержании
социометрического критерия должны отражаться  взаимоотношения между
членами группы.
2. В критерии
должна воспроизводиться ситуация выбора партнера.
3. Критерий не
должен ограничивать возможности выбора.
4. Применяемые
критерии должны быть значимы для исследуемого коллектива.
5. Критерий
должен описывать конкретную ситуацию.
Социометрическая
процедура, при которой респондент выбирает в соответствии с заданным критерием
столько лиц, сколько он считает нужным, называется непараметрической.
Подобный вариант позволяет выявить  эмоциональную составляющую
взаимоотношений, показать все многообразие межличностных связей в группе.
Параметрическая
процедура предполагает выбор с заранее заданным количеством ограничений.
При
социометрическом опросе каждому опрашиваемому раздается анкета и список членов
группы, фамилии которых для удобства кодируются номером в списке группы.
Вид карты может
иметь следующий вид:

Социометрический
  критерий

Номер
  члена группы

Результаты опроса
заносятся в социоматрицу, где «+» - означает положительный выбор, «-« –
отрицательный, «О» – отсутствие выбора.
В таблице 2
приведены итоги социометрического опроса 8-ми членов группы.

Таблица 2

Итоги социометрического опроса

Кто
выбирает

Кого
  выбирают

Отданные
голоса

Всего

1

2

3

4

5

6

7

8

+

–

1
2
3
4
5
6
7
8

–
–
–
+
О
+
+

+
+
+
+
+
–
–

О
–
+
О
О
О

+
+
–
–
+
+
+

+
+
+
+
+
+

–
+
О
О
–
+
+

–
–
–
–
–
О
О

+
+
О
О
О
+
+

4
4
2
3
3
4
4
4

2
3
3
2
3
–
1
1

6
7
5
5
6
4
5
5

Содержится
  голосов

+
–

2
4

5
1

2
1

4
3

6
--

3
2

--
5

4
--

26

16

Всего:

6

6

3

7

6

5

5

4

Путем
преобразования, логического и числового анализа выясняются отношения в
коллективе.
Одним из наиболее
распространенных методов анализа социометрической информации является
графический метод. Графическое отображение результатов называется социограммой.
Социограмма –
это схематическое изображение реакций исследуемых, выраженных ими друг к
другу при ответе на социометрический критерий.
При построении
социограммы употребляется следующая символика:
А
¾¾¾ В - положительный выбор
А- - - - В -
отрицательный выбор
А¾¾¾ В
- положительный взаимовыбор
А - - - - В
– отрицательный взаимовыбор

Количественными
характеристиками межличностных отношений, отвечающим критериям, являются
социометрические индексы (коэффициенты), подразделяющиеся на индивидуальные
и групповые.
Приведем примеры
исчисления некоторых из них.
1.Социометрический
статус, отражающий отношение членов группы к каждому ее представителю.
Сi = количество
полученных выборов

N – 1
Социометрический
статус имеет положительный и отрицательный варианты. В этом случае в числителе
соответственно указываются количество положительных и отрицательных выборов (Ci+;
Ci–).
2. Индекс
эмоциональной экспансивности, характеризующей отношение человека к членам
группы.
Еi = количество
отданных голосов
          N – 1
Аналогично
первому индексу, вводятся положительный и отрицательный индексы экспансивности
(Ei–; Ei+).
3. Групповой
индекс социометрической когерентности, характеризующий меру связанности
группы по выделенному критерию, без учета знака направленности.
К = количество
отданных (полученных) выборов

N (N – 1)
4. Групповой
индекс взаимности
G = количество
взаимных положительных связей

N (N – 1)
Анализ
величины различных социометрических индексов дает представление о структуре
малой социальной группы.
Относительно,
например, практики спорта, для тренера исключительно важно знать групповой
статус личности или положение в команде каждого ее члена. Чем эта важность
определяется? Во-первых, тем местом, которое занимает спортсмен в структуре
группы с точки зрения межличностного предпочтения, симпатией – антипатией,
лидерства. Кроме того, немаловажное значение имеет субъективный фактор –
внутренняя позиция, во многом обусловленная самооценкой личности.
Самооценка
отражает то, что спортсмен видит в самом себе в сравнении с тем, что имеет
ценность для него и для команды.  Значение ее очень велико. Слишком
высокая или слишком низкая самооценка может стать источником внутренней
конфликтности.
Кроме всего
прочего, знание степени организованности команды позволит тренеру правильно
расставить силы при достижении спортивных задач, решить можно или поручить
спортсменам самостоятельно выполнить то или иное задание, выявить их организаторские
способности, наладить взаимопомощь, взаимопонимание.
Применение
социометрического метода позволяет получить знание о внутриколлективных
отношениях, что поможет тренеру в организации воспитательного процесса, решении
тренировочных и соревновательных задач. Выявляется наличие микрогрупп, их
структура и лидеры, пути налаживания положительных отношений в команде.
В итоге тренер
получает информацию по нескольким позициям:

а) спортсмен о себе
б) партнеры о спортсмене
в) тренер о спортсмене

г) спортсмен о тренере;
д) спортсмен о партнерах.

Инструментарий социологического
исследования

1. Классификация вопросов анкеты
2. Конструирование и оформление
анкеты
3. Логический контроль
составленной анкеты

Классификация вопросов анкеты

Основой проведения анкетного опроса, его инструментарием
является анкета.
Анкета в
социологическом исследовании – это объединенная единым исследовательским
замыслом система вопросов, направленных на выявление качественно-количественных
характеристик объекта и предмета исследования.
Исходя из определения анкета – это не простая механическая
последовательность вопросов, которые могут размещаться в ней как угодно или
удобно исследователю, а система вопросов, расположенных в определенном порядке.
Необходимо отметить, что упорядоченным должен быть не только список вопросов,
расположенных в логической последовательности, объединенных единой тематикой,
но преамбула, инструкция, обращение. Кроме того, анкета включает в себя не
только вопросы, непосредственно нацеленные на получение искомых ответов, но и
вопросы, позволяющие установить с респондентами контакт.
Для того, чтобы правильно составить анкету, необходимо,
прежде всего, знать классификацию вопросов. Классифицируются они следующим
образом:
1) по содержанию (вопросы о фактах сознания, о фактах
поведения, о личности респондента);
2) по форме (открытые и закрытые, прямые и косвенные);
3) по функции (основные и неосновные).
Дадим ниже им краткую характеристику.
Вопросы о фактах сознания выявляют мнения, пожелания, оценки,
интересы и т.п. респондентов. Так как это вопросы о фактах сознания, то,
естественно, они носят субъективный характер.
Вопросы о фактах поведения выявляют поступки, действия и
результаты деятельности респондентов. В практике физической культуры ответы на вопросы
данного типа позволяют получить информацию о степени физкультурно-спортивной
активности; структуре соревновательной деятельности и т.п.
Вопросы о личности респондента присутствуют во всех анкетах и дают
информацию о возрасте, семейном положении, профессии, образовании и других
характеристиках человека.
Закрытым называется
вопрос, имеющий полный набор вариантов ответов. При этом закрытые вопросы могут
быть альтернативными (возможность выбора одного варианта ответа) и
неальтернативными (выбор 2-х и более вариантов).
Открытые вопросы
в отличие от закрытых, дают возможность респонденту выразить в полном объеме
свое мнение по данному вопросу. В этом случае ему предоставляется право
предложить свои варианты ответа.
Открытые вопросы в анкете более предпочтительны тогда, когда
необходимо получить информацию о структуре представлений опрашиваемых по
изучаемой проблеме, предложений по ее решению и т.п.
Закрытые варианты вопросов эффективнее использовать для
выявления фактов т отношений, предлагающих заранее известный и единообразный
перечень возможных вариантов ответов. Например, «Устраивают ли Вас занятия по
физическому воспитанию?»
1. Вполне устраивают.
2. Скорее да, чем нет.
3. Безразлично.
4. Скорее нет, чем да.
5. Совершенно не устраивают.
Прямые вопросы
– вопросы, связанные с критическим отношением респондента к своей личности.
Косвенные вопросы
дают возможность получить информацию в безличностной форме, снимают остроту
критических оценок в адрес самого респондента.
Основные вопросы
– вопросы анкеты, при помощи которых получают первичную социологическую
информацию о содержании проблемы исследования.
Неосновные вопросы
направлены на выявление адресата основного вопроса (вопросы-фильтры) и
искренность ответов (контрольные вопросы). Вопросы-фильтры используют тогда,
когда необходимо получить информацию относительно не всей совокупности
опрашиваемых, а только части из них.
Применение контрольных вопросов повышает достоверность
получаемой информации.

Конструирование и оформление анкеты

Как уже отмечалось выше, анкета – это не просто набор
вопросов, а расположение их в определенной последовательности и
взаимообусловленности, которые определяются рядом правил и положений.
Правило воронки. Подготовка респондента к
наиболее важным ответам происходит при помощи постановки в начале анкеты
наиболее простых вопросов, которые затем постепенно усложняются. Переход от
простых к сложным вопросам получил название правила воронки. В середине анкеты
располагаются наиболее важные с точки зрения исследуемой проблемы, вопросы. Работа
с такими вопросами – один из главных моментов опроса. После этого, если учесть
усталость респондента, располагаются наиболее простые вопросы, требующие
интеллектуального напряжения.
Эффект излучения. Принцип расположения вопросов
по мере нарастания их сложности, а затем убывания предполагает, что респонденты
в своих рассуждениях о предмете опроса будут придерживаться той же системы
координат, что и социолог, не учитывает, что каждый вопрос воспринимается не
сам по себе, не изолированно, в контексте с другими. Таким образом, признать,
что ответы на простые вопросы служат только получению ответов и для респондента
оказываются способом разминки, значит, существенно упростит процесс работы с
анкетой.
Когда все вопросы логически взаимосвязаны и последовательно
сужают тему, у респондента возникает определенная установка, согласно которой
он будет отвечать на них. Такое взаимодействие вопросов называется эффектом
излучения или эффектом эха и проявляется в том, что предшествующий вопрос
направляет ход мыслей респондентов в определенное русло, создают некоторую
мини-систему координат, в рамках которой формулируется или выбирается вполне
определенный ответ.
Для того, чтобы создать и поддерживать интерес к анкете,
снимать возникающее напряжение, переводить респондента от одной темы к другой,
в анкете применяются специальные вопросы, получившие названиефункционально-психологических.
В отличие от содержательных вопросов, нацеленных на получение
искомых сведений и вопросов контрольных, эти сведения проверяющие, функционально-психологические
вопросы служат не столько для сбора информации, сколько для обеспечения
отношений общения между исследователем и респондентами. Эти вопросы служат не
только побуждением к ответам. Они содержат разнообразную информацию: пояснения
и оправдания высказываний социолога, обращение к респондентам, некоторые
комментарии воспринимаются как признаки более симметричного общения, более
равноправного обмена информацией.
К функционально-психологическим относятся контактные вопросы
и –буферные вопросы.
Цель контактных вопросов – создание у респондентов
мотивации участия в опросе, знакомство с целью исследования и инструкцией
заполнения анкеты. На основании нескольких начальных вопросов анкеты у
респондента вырабатывается первое первоначальное представление о предстоящей
работе. Поэтому здесь чрезвычайно важно, чтобы впечатление это было
благоприятным.
Контактный вопрос рекомендуется делать настолько широким,
чтобы на него мог ответить любой респондент. Отвечая, человек начинает верить в
свою компетентность, чувствовать себя уверенно. У него возникает желание
развивать свои мысли дальше, высказывать более полные ответы. Поэтому анкету
лучше начинать с того, что принимается всеми, что наиболее понятно.
Основанные на интересе и уверенности в своих силах контактное
взаимодействие создает благоприятный во многих отношениях фон для реализации
целей опроса. Облегчаются ответы на вопросы, снимается психологическая
напряженность, возникает самостоятельная потребность развивать свои мысли,
выражаться полностью и по существу. Вовсе не обязательно, чтобы контактные
вопросы содержали искомую информацию. Главная их функция состоит в облегчении
взаимодействия. Ответы на контактный вопрос совершенно не обязательно вовлекать
в научный анализ. С другой стороны, в методическом плане эти ответы имеют
определенное значение: в зависимости от их содержания можно определить
отношение опрашиваемых к опросу, его влияние на их добросовестность,
искренность.
Постановка буферных вопросов обусловлена тем, что довольно
редко анкета бывает посвящена какой-то одной проблеме. Но даже в рамках одной
темы обсуждаются различные аспекты. Резкие и неожиданные переходы с одной темы
на другие могут произвести на респондента неблагоприятное впечатление.
Чтобы освободить респондента от подобных ощущений, в анкете
используются так называемые буферные вопросы. Например, после обсуждения ряда
проблем спортивной подготовки дается такая формулировка: «Свободное время, -
это не только время, необходимое для восстановления организма после тренировок.
Поэтому просим ответить Вас на ряд вопросов о предпочтении в области досуга».
Композиция и оформление анкеты (ее эстетический вид) имеют
большое значение. Ведь анкета – это своего рода сценарий беседы с респондентом.
Началу такой беседы предшествует краткое вступление (обращение к респонденту),
где излагается цель, задачи опроса, техника заполнения анкеты. В определенных
случаях может даваться упрощенная интерперетация некоторых ключевых понятий.
Затем располагаются вопросы, причем, более сложные, располагаются в середине
анкеты.
Вопросы в анкете объединяются в блоке по тематическому или
проблемному принципам. «Объективку» (блок вопросов социально-демографических
характеристик респондентов)) целесообразно располагать либо в начале, либо в
конце анкеты. В первом случае это объясняется необходимостью подготовить
респондента на более сложные вопросы, во втором – усталостью после ответов на
основные вопросы.
Большое значение имеют инструктивные указания по технике
заполнения анкеты. Неправильно понятая техника заполнения анкеты может исказить
социологическую информацию.
При составлении анкеты следует самое серьезное внимание
обращать на графическое оформление: четкий шрифт, достаточное место для записи
свободных ответов, стрелки-указатели переходов от вопроса-фильтра к другим
вопросам и т.п. Существенную роль в оформлении играют иллюстративные материалы.
Некоторые вопросы и предпочитаемых видах деятельности могут быть заданы в виде
серии рисунков, изображающих занятия видами спорта.
Заканчивается анкета выражением благодарности за участие в
исследовании, а также  возможностью респондентам высказать свое мнение
относительно тех проблем, которые были затронуты в анкете.

Логический контроль составления
анкеты

При завершении составления анкеты необходимо провести
логический контроль и ее апробацию, который позволит проверить ее соответствие
необходимым критериям качества.
В первую очередь каждый вопрос проверяется по следующим
критериям:
1. Не забыты ли такие варианты ответов, как: «не знаю»,
«затрудняюсь ответить», «не помню» и т.п., дающие возможность респонденту
уклониться от ответа.
2. Не следует ли добавить к некоторым закрытым вопросам
другие варианты ответов.
3. Относится ли вопрос ко всей совокупности опрашиваемых или
только к некоторой их части.
4. Достаточно ли объяснена техника заполнения вопроса.
5. Нет ли логического несоответствия формулировки вопроса и
шкалой измерения.
6. Необходимо проверить, содержаться ли в формулировке
вопроса слова, термины, которые могут быть не поняты респондентом.
7. Не превышает ли содержание вопроса компетентности
опрашиваемых.
8. Немногочисленны ли варианты ответов на вопрос, что может
помешать оптимальному выбору.
9. Не задевает ли вопрос личного достоинства респондента.
Результатом логической проверки каждого вопроса по
вышеназванным критериям будет комплексная оценка его качества, которая
характеризуется числом полученных замечаний по различным позициям. В
зависимости от числа полученных замечаний все вопросы могут быть разделены на
четыре группы:
1) вопросы, не содержащие замечаний по качеству;
2) вопросы, содержащие очевидные методические расчеты,
поддающие исправлению;
3) вопросы с ошибками, требующие «выбраковки» вопроса и
замены его другим методическим решением;
4) вопросы, подлежащие по некоторым критериям проверке в
проблемном исследовании.
Таким образом, логический контроль качества вопросов анкеты
служит подготовительной процедурой логического контроля всей композиции анкеты
по следующим критериям:
1. Соблюдается ли принцип расположения вопросов от наиболее
простых в начале анкеты к наиболее сложным в середине ее и простым
(«разгрузочных») в конце анкеты?
2. Не ли влияния предшествующих вопросов на последующие?
3. Отделены ли смысловые блоки обращениями к респонденту,
информирующими о начале следующего блока?
4. Снабжены ли вопросы-фильтры указателями-переходами для
разных групп респондентов?
5. Нет ли скоплений однотипных вопросов?
6. Нет ли нарушений в графическом оформлении?

Психология
управления. Социальные исследования и климат в коллективе.
Управление
конфликтом.

Западные
промышленные  психологи  утверждают,  что  только за счет
социально-психологических факторов производительность  труда  можно поднять на
60-70 %. В начале тридцатых годов под руководством профессора  Элтона Мейо в
городе Хоторне (США) были проведены исследования,  позволившие выяснить,  при
каких условиях достигается наиболее высокая  производительность труда.
Для этой цели
была сформирована экспериментальная группа рабочих, которые в течение 3-х лет
подвергали различным испытаниям. Изменяли режим рабочего дня,  изменялось
освещение и  температура воздушной среды.  Люди  работали  с регламентированными
режимами, либо без них вообще.  Работников кормили изысканной пищей за счет
фирмы, не давали им есть вообще, и постоянно менялся состав рабочих групп. В
результате эксперимента было установлено, что оказывается, самое большое
влияние на рост производительности  труда  оказывал состав работающей группы
при других не изменяющихся, либо не значительно изменяющихся условиях. Таким
образом было сделано открытие в психологии, связанное с созданием неформальных
групп.
Формальной
группой может быть школьный класс, семья, подразделение фирмы  и  т.д.  В
таких группах люди связаны между собой формальными положениями - уставами, правилами,
традициями, указаниями руководителей.
Формальные
группы имеют неограниченную численность и объединены общими целями и задачами.
Неформальная
группа возникает (формируется) на  основе  межличностных отношений,  т.е. взаимных симпатий. Такая группа
ограничена численностью от 2-х до 5-ти человек.
Неформальные
группы могут возникать на положительной и отрицательной основах. Например,
положительной основой может быть любовь к эстрадной музыке,  канадскому хоккею,
нумизматике, филателии и т.п.  Отрицательной основой  может  являться  склонность
к спиртному, желание навредить руководителю, не пользующемуся авторитетом.
Неформальная
группа оказывает на своих членов конформистское давление. Конформизм - это
реакция на потребность в одобрении или приспособлении к установкам группы.
Повсюду новички проходят проверку на способность к конформизму, перед тем как
они будут положительно восприняты группой.
Как правило,
в неформальных группах выделяется  лидер.  Это может быть знаток эстрадного
искусства,  обладатель самой большой и ценной коллекции монет или тот,  про
которого говорят:  "Выпьет  литр и ни в одном глазу".
Авторитет
лидеров неформальных групп зачастую выше авторитета должностных лиц.  И
выяснение позиций лидеров является предметом внимания не только психологов,  но
и самих формальных руководителей. Лидеров, мешающих проводить политику администрации
фирмы стараются уволить, либо изолировать, например, перевести на другой  участок
работы.
Для оценки
связей в коллективе, отношений членов группы друг к другу, выявления лидера в
управлении используют так называемый социометрический метод.
Социометрический
метод представляет собой построение социограмм - графических изображений,
характеризующих связи в коллективе, симпатии и антипатии между членами группы.
Назначение
социограмм  -  выявить  конфликты  между  членами группы, устранить эти
конфликты,  правильно расставить работников по рабочим местам.
Для обработки
информации собранной методом социометрического опроса прибегают к построению
социоматрицы, в которой отражается сведение всех результатов социометрического
опроса с индивидуальных карточек, которые были розданы респондентам, в единую
таблицу. При помощи социоматрицы можно раскрыть и проанализировать отношения
внутри исследуемого коллектива, это регистратор внутриколлективных связей.
В социоматрицу
в форме числовых значений или символов заносится информация, полученная в ходе
наблюдения, опросом и устанавливающая связи индивидов друг с другом
соответственно их реакции, оценкам, действиям. Путём преобразования матриц
проводится анализ связей и взаимоотношений в коллективе. С помощью социоматриц
исследователь получает возможность изучать различные социальные связи; можно
определить лидера коллектива и «отвергнутого», то есть человека, который «не
вписался» в данный коллектив.
 Социоматрица
строится по следующему принципу:
а) в
горизонтальных строчках - кто выбирает;
б) в
вертикальных строчках - кого выбирают.  Количество строчек соответствует количеству
членов коллектива. Рассмотрим  для  примера  социоматрицу отдельной формальной
группы:

Таблица 1
Социоматрица

Кто
  выбирает

Кого выбирают

Отданные
  голоса

Всего

1

2

3

4

5

6

7

8

( + )

(
  - )

+

0

+

+

-

-

+

4

2

6

-

-

+

+

+

-

+

4

3

7

-

+

-

+

0

-

0

2

3

5

-

+

+

+

0

-

0

3

2

5

+

+

+

-

-

-

0

3

3

6

0

+

0

+

+

0

+

4

--

4

+

-

0

+

+

+

+

5

1

6

+

-

0

+

+

+

0

4

1

5

Содержится
  ( + )
голосов
  ( - )

3
3

5
2

2
1

5
2

7
--

3
2

--
5

4
--

26

16

Всего

6

7

3

7

7

5

5

4

44

( + ) - отношение симпатии
(выбор)
( - ) - отношение антипатии
(отклонение)
( 0 ) - безразличие
Социоматрица показала:  N 5 -
лидер,  N 7 - самый "отклоненный", т.е. человек, не пользующийся
авторитетом у товарищей.
Путем преобразования, логического
и числового анализа матриц мы выясняем отношения в коллективе.  Основное
достоинство  социоматрицы - возможность представить выборы в числовом виде.
Одним из наиболее
распространенных и  перспективных  методов анализа социометрической
информации  является графический метод.
Графическое изображение
взаимоотношений в коллективе,  устанавливаемых на основе выбора,  называется
 1социограммой 0.  Социограмма - это схематическое изображение
реакций испытуемых,  выраженных ими друг к другу при ответе на социометрический
критерий. При построении социограмм употребляется следующая символика:
А -------- В - положительный выбор,
А - - - - - В - отрицательный
выбор,
А ===== В - взаимовыбор
(положительный),
А= = = = В - взаимоотрицательная
связь.
Существует несколько графических
структур социограмм.  Рассмотрим некоторые, самые характерные и наиболее
распространенные.
1. Изолированный элемент:
        О - никем не выбран

2. Диада - связь между двумя
элементами:
                      А__________В

3. Триада, тетрада и т.п.

4. Цепь:
                   О - О - О - О -
О
5. Звезда

6. Структура дерева и т.п.

7. Круговые социограммы

1                                                                               1

          6
2                                              6                            2

          5
3                                                   5
3

4                                                           4

Положительные
выборы                   Отрицательные выборы
          по
критерию                                      по критерию

Если при построении социограммы
расположение символов членов коллектива изоморфно их реальному
пространственному  изображению (например, на  рабочих местах),  то такая социоматрица
называется локограммой. Существуют и другие организационные схемы.
Результаты социометрического
опроса  в  количественной форме можно также выразить с помощью вычисления
социометрических  индексов.
Социометрический индекс - это
количественные характеристики межличностных отношений. Общий вид
социометрического индекса можно представить как число выборов какого-либо
определенного вида, разделенное на общее количество возможных  выборов  данного
типа. Различают два типа социометрических индексов - персональные и групповые -
в зависимости от того,  какие отношения мы исследуем. Персональные социометрические
индексы отражают индивидуальные социально-психологические свойства личности,
проявляющиеся в отношении к членам группы. Групповые индексы характеризуют
группу в целом. Приведём некоторые из наиболее распространённых персональных и
групповых индексов.
Социометрический статус отражает
отношение членов группы к каждому её представителю:
              количество
полученных i- членом голосов (выборов)
   C1=
---------------------------------------------------------------------------- ;

N-1
где N -
численность группы.
Одновременно имеет смысл
исчислять положительный и отрицательный статусы, являющиеся, как легко понять,
составными частями общего социометрического статуса индивида.

            количество
положительных выборов i- члена группы
С1=
---------------------------------------------------------------------------;

        N-1

            количество
отрицательных выборов i- члена группы
С1=
-------------------------------------------------------------------------- .

N-1

Очень часто социологу приходится
определять статус респондента. Статусы бывают положительные и  отрицательные.
 Положительный статус индивида
вычисляется по следующей формуле:
                           число
индивидов, выбравших i
                ПC=  -------------------------------------------- ;

N - 1
 где N - число индивидов в
исследуемом коллективе.

     Отрицательный статус
индивида равен:
                           число
индивидов, отклонивших i
               ОС=
--------------------------------------------- .
                                                           N
- 1

Индекс эмоциональной
экспансивности характеризует то, как человек относится к окружающим его членам
группы, сколь активен он в своих выборах. Определяется по формуле:

количество выборов, отданных i- членом группы
              Е1=
-------------------------------------------------------------------- .

N - 1

Аналогично вводятся индексы положительной
и отрицательной экспансивности:
               количество
положительных выборов отданных i- членом
   Е1+ =
------------------------------------------------------------------------------
;

N - 1

               количество
отрицательных выборов отданных i- членом
   Е1- =
------------------------------------------------------------------------------
.

N - 1

Дополняет эти социометрические
показатели индекс объёма взаимодействия, который представляет каждого члена
группы одновременно и как субъекта выбора, и как объекта.
                     количество
взаимодействий i- члена группы
           А1=
------------------------------------------------------------- .

N - 1

 При исчислении индекса А1 надо
аккуратно подсчитать односторонние положительные и отрицательные выборы, или
связи, и добавить к ним количество трёх видов парных, или двусторонних,
выборов: взаимноположительные или взаимноотрицательные выборы (симметричные
отношения) и несимметричные выборы (когда один человек выбирает другого, но
второй отказывает в этом первому). Так, из таблицы 2 следует, что Алексеев
имеет пять взаимодействий: три из них односторонние (с членами группы №№2, 4,
5), два - парные (симметричное с №3 и противонаправленное с №6). Зачастую
количество взаимодействий легче исчислять не по социоматрице, а по социограмме.

В таблице 3 приведены расчётные
значения указанных выше персональных социометрических индексов для нашего
примера.
Теперь о групповых
социометрических индексах.
Индекс социометрической
когерентности. Он характеризует меру связности группы по выделенному критерию,
настоятельность взаимных контактов, но без учёта их знака, их направленности.

                   количество
отданных (или полученных) выборов
        К=
---------------------------------------------------------------------- .

N ( N - 1 )
Из формулы понятно, что индекс
социометрической когерентности является средней арифметической двух выше
рассмотренных персональных индексов: социометрического статуса и эмоциональной
экспансивности. Для нашего примера индекс когерентности равен
                     18
        К = --------------  = 0.6
.
                6 ( 6 - 1)
Индекс взаимности. Он измеряет
сплочённость группы, проявляющуюся, прежде всего в количестве взаимных
положительных связей, находится по формуле:
                   количество
положительных взаимных связей
        G
=  ---------------------------------------------------------------- .

N ( N - 1 )
Для данных, собранных в таблице
2, показатель G = 8 / 30 = 0.27. Это высокое значение
межгрупповой взаимности.

 Таблица
2
Социометрические
характеристики членов группы

№
  п/п

Члены группы

Социометрический
  статус

Эмоциональная
  экспансивность

Индекс
  взаимности

Положит.

Отри
  цат.

Общий

Положит.

Отри
  цат.

Общая

1

Алексеев

0.4

0

0.4

0.4

0.6

1.0

1.0

2

Бондарев

0.2

0.6

0.8

0.4

0

0.4

1.0

3

Михайлов

0.6

0

0.6

0.4

0.2

0.6

0.8

4

Нилов

1.0

0

1.0

0.4

0

0.4

1.0

5

Поляков

0

0.2

0.2

0.2

0.2

0.4

0.6

6

Чижов

0.4

0.2

0.6

0.8

0

0.8

0.8

Представляет интерес и
социометрический индекс референтности, задаваемый выражением:
          количество
положительных взаимных выборов        8
R =
------------------------------------------------------------------- =  ---- =
0.61.
                  количество
положительных выборов                13

Последнее, на чем необходимо
остановиться,  это вопрос о надежности данных,  полученных социометрическим
опросом.  Об оценке надежных социометрических данных  среди  социологов  нет
единого мнения. И  действительно,  здесь есть о чем спорить.  Ведь многие
данные носят отпечаток субъективности.  Социологическая  практика подсказывает,
что  социометрическим методом можно получить надежную информацию,  или
информацию  можно  считать  надежной,  если:
во-первых, она получена при
исследовании малых групп;
во-вторых, если она проверена
другими методами:
 а) методом парных
"исследований";
 б) методом интервью; в-третьих,
если она подтверждена неоднократным повтором социометрической процедуры.
Наиболее надежным способом
проверки данных, полученных социометрическим методом,  является неоднократный
повтор  социометрической процедуры  в  одном и том же количестве,  но и здесь
может сказаться влияние временного фактора.  Он может быть или  слишком
маленьким, или слишком большим.  Безусловно, на надежность и достоверность
информации, собранной методом социометрии, влияет профессиональная подготовка и
общефилософская позиция социолога.
Кроме существующих пока
трудностей в определении  надежности информации, полученной  методом
социометрии,  следует подчеркнуть еще один его недостаток:  ограниченность
этого  метода,  которая заключается в  субъективном подходе к природе получаемой
информации о взаимоотношениях людей,  в невозможности дать оценку надежности
данных  на  малых  выборках  без привлечения других методов исследования.
Но, тем не менее, прикладная
ценность социометрической техники очевидна. Она помогает проникнуть в невидимые
на социальном уровне, но  неразрывно существующие групповые структуры
межличностных отношений с целью их изучения или  перестройки.  Социометрические
методы очень широко используются в социальной психологии.  Что же касается
практической сферы,  то формирование экипажей  космонавтов, в  отдельных
случаях  производственных  бригад,  творческих групп и т.п. невозможно без
применения социометрических опросов.
В предлагаемых ниже заданиях
студентам предлагается оценить отношение членов группы  друг к другу,
установить сплочённость группы, выявить лидера, установить социометрический
статус и эмоциональную экспансивность.

Задача 1
Дана социограмма,
характеризующая связи в коллективе.  Дать оценку этим связям и предложить
мероприятия по улучшению социально-психологического климата в коллективе.
Условные обозначения:                    - мужчины

- женщины
                                                            -
симпатии

- антипатии

В

        С              А           Е

                Д              Г

  Рис.
Рекомендации по оценке связей в
коллективе,  составленной на основе социограммы из задания 1. Из данной
социограммы видно, что из 6 человек в группе А является лидером и вместе с В и
С образуют ядро группы. Е и Г испытывают взаимную неприязнь,  Д оказывается
вообще вне контакта с остальными членами группы ("отвергается"). Для
улучшения социально-психологического контакта  в  данном коллективе надо
повлиять на взаимоотношения Е и Г или содействовать переходу этих лиц в другой
коллектив. Неплохо было бы вывести и отверженную Д.  Руководитель должен
предвидеть, что если вывести из данной группы А, например перевести на другую
работу, то в группе  произойдут  серьезные  изменения,  нарушится ее
целостность.

Задача 2
Построить социограмму связей в
коллективе,  состоящем  из  6 человек. Оценить  отношения между членами
коллектива,  указать на возможные конфликты, предложить меры по улучшению
психологического климата в группе.
А  относится с симпатией  к   В,
Г,
                          с антипатией к   Е,
                          равнодушно к   Б, Д.
Б                    с симпатией
к   Г, А,
                      с
антипатией к   Е.
В                   с симпатией
к   Б, Г.
Г                   с симпатией
к   В, Б.
Д                   с симпатией
к   Г, Б, В,
                         с антипатией к   Е.
Е                   с симпатией
к   Г,
                         с антипатией к   Д.
Условные обозначения:
симпатии   +, антипатии   -,
равнодушие   0
Примечание: не указанные связи
означают равнодушие.

Задача 3
Дана социоматрица,  по  которой
следует  выяснить отношение
членов группы друг к другу,  установить сплоченность группы,
выявить лидера.

№
  п/п

Кто выбирает

Кого члены выбирают

Сделанные выборы

Всего

1

2

3

4

5

( + )

( - )

1

Антонов

+

+

-

-

2

2

4

2

Володин

+

+

-

-

2

2

4

3

Григорьев

+

+

2

0

2

4

Песков

+

-

1

1

2

5

Сидоров

+

-

-

+

2

2

4

Полученные ( + )
выборы ( - )

4
0

2
1

2
1

1
2

0
3

9

7

Всего

4

3

3

3

3

16

Примечание:  +  положительный
выбор;
                            -  отрицательный выбор.

Задача 4
В отделе,  состоящем из пяти
человек при помощи  социограммы
проводятся исследования межличностных отношений. Каждому
работнику отдела выдается карточка с обозначениями всех работников этого подразделения
(см. рис.).

Х

А                             Д

В            С

    Рис.
Карточка для проведения  исследования  в  группе.

Крестиком обозначен руководитель.
Получившим карточки  заданы ряд
вопросов,  ответы на которые
обследуемые делают графически, используя следующую
символику:
А                В  Положительный
выбор, совершенный А - членом
А                В  Отрицательный
выбор, совершенный В - членом
А                В  Взаимная
положительная связь А и В - членов
А                В  Взаимная
отрицательная связь А и В - членов
Результаты, получившиеся  при
наложении карточек с ответами
на вопросы представлены на рис.        .
По полученным  результатам
оцените  авторитет руководителя,
выявите неформального лидера, оцените
морально-психологический климат в группе.

Х

А                             Д

                            В
С

       Рис.
Результат,  получившийся  при  наложении карточек
                с
ответами на вопрос: " С кем бы Вы  хотели  про-
                вести
вечер в ресторане? "

Х

                   А
Д

В            С

Рис.     Результат,
получившийся  при  наложении карточек
                с
ответами на вопрос:  " С кем  бы  Вы  хотели  в

дальнейшем продолжить совместную работу? "

Х

А                             Д

В            С

Рис.     Результат,
полученный при наложении  карточек  с ответами на вопрос: " Кого из
сотрудников Вы считаете дельным и наиболее профессионально выполняющим работу?
"

Задача 5
Дана социоматрица.  Определить
число отданных и число полученных выборов. Представить круговые социограммы
положительных и отрицательных выборов. Рассчитать социометрические индексы.

№
  п/п

Кто выбирает

Кого  выбирает

Число
  отданных выборов

Всего

1

2

3

4

5

6

( + )

( - )

1

Алексеев

*

-

+

+

-

-

2

Бондарев

0

*

0

+

0

+

3

Михайлов

+

-

*

+

0

0

4

Нилов

0

0

+

*

0

+

5

Поляков

0

-

0

+

*

0

6

Чижов

+

+

+

+

0

*

Полученные ( + )
выборы ( - )

Всего

Самовыбор не предлагается, поэтому
по диагонали ставим знак" * ".

Задача 6
Провести опрос в группе.
Составить социоматрицу по сделанным выборам. Определить лидера. Выявить
наиболее авторитетных людей в группе по задаваемым вопросам.
      Уважаемый
студент!
Взаимоотношения в учебной
группе  оказывают  очень  сильное
влияние как на самочувствие отдельного человека, так и на
работоспособность и учебу всего коллектива. В целях изучения взаимоотношений в
Вашей группе просим Вас ответить на предлагаемые вопросы, вписывая фамилии
товарищей (или их номера по списку группы).
1. Как  Вы  считаете,  кто  в
Вашей группе пользуется самым большим авторитетом у товарищей?
1________________2________________3
2. Кто из Ваших однокурсников,
по Вашему  мнению,  вызывает наибольшие симпатии а группе?
1________________2________________3
3. К  кому из товарищей Вы
предпочитаете обращаться с вопросами по учебе?
1________________2________________3
4. С кем из товарищей Вы могли бы
поделиться своими  личными переживаниями?
1________________2________________3
5. Кого из товарищей Вы охотно
пригласили бы к себе в гости?
1________________2________________3
6. С  кем из товарищей Вы охотно
стали бы выполнять совместное задание?
1________________2________________3
7. С кем из членов Вашей группы
Вы не хотели бы иметь ничего общего?
1________________2________________3

Задача 7
Выберите правильные
ответы.
А. Формирование группы (ядра
фирмы) начинается с того, что:
1) назначается руководитель;
2) один человек - лидер - начинает
осуществлять свои идеи;
3) в группе появляются исполнители
идей;
4) каждый член группы предлагает
свою идею.
В. При увеличении размера группы
до 5-7 человек:
1) происходит развитие формальной
и неформальной структуры;
2) появляется лидер;
3) теряется
управляемость.
С. По оценкам специалистов,
максимальный предел управляемости группы составляет:
1) 50-200 человек;
2) 500-1000 человек;
3) 1500-1800 человек;
4) 2000-2500 человек.

Таблица
4
Пример
характеристики области управления персоналом предприятия

Слабые
  стороны

Сильные
  стороны

1. Состав
  персонала и его обучение
1.1
  Отсутствие квалификационного персонала в области:
1.2
  Отсутствие специального образования в области:
1.3 Не
  укомплектованность кадрами служб:
1.4  Не
  подготовлен резерв кадров на размещение вакантных должностей управленческого
  персонала
1.5 Не
  предусмотрены формы постоянного повышения квалификации кадров
1.6
  Отсутствие требуемых знаний в вопросах:
1.7 Не
  аттестованы:
_____ %
  работников

1. Состав
  персонала и его обучение
1.1 Наличие
  специального образования в области:
1.2 Большой
  опыт и стаж работы персонала
1.3
  Оптимальная численность работников
1.4.
  Использование новых форм и методов привлечения и отбора персонала, таких как:
1.5
  Сочетание внутренних и внешних источников комплектования кадров
1.6
  Внедрение целенаправленной подготовки специалистов в лучших Вузах г. Омска и
  за рубежом
1.7
  Стремление к омоложению коллектива (средний возраст _ лет), разумное сочетание
  опыта и свежих идей молодых
1.8
  Аттестация персонала каждые 1-3 года

2. Мотивация
  персонала
2.1
  Отсутствие эффективной системы оценки персонала
2.2. Слабо
  используются моральные стимулы
2.3.
  Отсутствует гибкая система оплаты труда в зависимости от трудового вклада,
  стажа, квалификации, качества принимаемых управленческих решений
2.4. Нет
  чёткого контроля за использование ФОТ

2. Мотивация
  персонала
2.1 Наличие
  эффективной оценки профессионализма и стимулирования персонала
2.2
  Применение новых элементов стимулирования персонала за высокий профессионализм
  и эффективный труд
2.3
  Использование прогрессивных форм сотрудничества

3.
  Организация труда персонала
3.1 Низкая
  организация труда
3.2
  Отсутствие средств оргтехники
3.3
  Отсутствие должностных инструкций
3.4
  Нерациональная планировка офиса и служебных помещений
3.5 Несовершенная
  структура управления

3.
  Организация труда персонала
3.1
  Достаточно высокая организация труда и дисциплина
3.2
  Отсутствие потерь рабочего времени
3.3 Наличие
  ПК и ПО по функциям управления
3.4
  Выполнение должностных обязанностей в соответствии с должностными инструкциями

Конфликт
– трудно разрешимое противоречие, отсутствие согласия между двумя и более
сторонами. Конфликт - противоречие, возникающее между людьми, коллективами
в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности
интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Человек вступает
в конфликт в значимой для него ситуации и только в том случае, когда не видит
возможности ее изменить (при этом действия принимают форму атаки или обороны),
но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.
Существует четыре основных типа конфликтов:
1.  Внутриличностный
конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются
противоречивые требования, а также может возникнуть в результате того, что
производственные требования не согласуются с личностными потребностями или
ценностями.
2.
Межличностный конфликт. Это борьба руководителя за ограниченные
ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п.
 3.      Конфликт
между личностью и группой. В связи с тем, что
производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает
так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной
личности.
    4.   Межгрупповой
конфликт.
Причины конфликтов:
Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных  групп
и работников; усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав
и
обязанностей; ограниченность ресурсов; недостаточный уровень профессиональной
подготовки; необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала
других сотрудников; противоречия между функциями, входящими в круг должностных
обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию
руководителя; различия в манере поведения и жизненном опыте; неопределенность
перспектив роста; неблагоприятные физические условия;     психологический
феномен.
Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых
измерения: напористость, настойчивость и кооперативность.
Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет
пять основных способа разрешения межличностных конфликтов:
1.   Избегание, уклонение
- слабая напористость сочетается с низкой
кооперативностью.
2.
Принуждение (противоборство) - высокая напористость
сочетается с низкой кооперативностью.
3. Сглаживание (уступчивость)
- слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью.
4. Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с
высокой корпоративностью.
Для управления конфликтом можно использовать две стратегии:
предупреждения и разрешения.

Лекция 10. Работа с персоналом. Кадровая
политика. Принципы и методы управления персоналом. Аттестация персонала. Подбор
и подготовка кадров. Кадровый резерв.

Основные подходы к
оценке управления персоналом

Методы
оценки персонала

Название
  метода

Краткое
  описание метода

Результат

1

2

3

Биографический

Анализ кадровых данных,
  листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании,
  характеристика, резюме

Заключение о семье,
  образовании, карьере, чертах характера

Интервьюирование (собеседование)

Беседа с работником в
  режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для
  получения дополнительных данных о работнике

Вопросник с ответами

Анкетирование (самооценка)

Опрос человека с помощью специальной
  анкеты для самооценки качеств и их  последующего анализа

Анкета

Социологический опрос

Анкетный опрос работников
  разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители,
  коллеги, подчиненные)

Анкета социологической
  оценки

Наблюдение

Наблюдение за оцениваемым работником
  в неформальной (отдыхе, в быту)  и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений
  и фотографии рабочего

Отчет о наблюдении

Тестирование

Определение профессиональных
  знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью
  специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью ключей

Психологический портрет

Продолжение
табл. 4

Критический
инцидент

Создание критической ситуации
  и поведение человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного
  решения, поведение в беде, отношение к
  вину, женщинам и т.д.)

Отчет об инциденте и
  поведении человека

Деловая игра

Проведение организационно-деятельной
  игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по ролям («генератор
  идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель»
  и др.) и оценка способностей в группе

Отчет об игре. Оценка
  игроков и их ролей

Анализ конкретной ситуации

Передача работнику конкретной
  производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки
  предложений по ее развитию в форме доклада

Доклад с альтернативами
  решения ситуации

Ранжирование

Сравнение работников между
  собой и расположение их по выбранному критерию в порядке убыли или
  возрастания рангов (мест в группе)

Ранжированный список
  работников (кандидатов)

Программированный контроль

Оценка профессиональных
  знаний и умений, уровни интеллекта, опыта и работоспособности с помощью
  контрольных вопросов

Карта программированного
  контроля, оценка знаний и умений

Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)

Контроль профессиональных
  знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по
  определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед комиссией

Экзаменационный лист с
  оценками, бизнес-план

При соизмерении
затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации
персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит
оценить.
Во-первых,
достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально
подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия,
сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики.
Во-вторых,
достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными
затратами средств.
В-третьих, выбор
наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого
процесса управления.

Лекция 11. Мотивация. Теории мотивации.
Таблица

Название
  теории

Описание

Абрахам Гарольд Маслоу
  (1907 - 1970)

основоположник
  гуманистической психологии. Разделил человеческие потребности на пять
  групп и назвал их базовыми потребностями. Эти потребности можно расположить
  в виде строгой иерархической структуры. Потребности нижних уровней
  (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение
  человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более
  высоких уровней. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его
  потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть
  полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через
  его потребности бесконечен. Вывод: "Наше представление об иерархии
  потребностей будет более реалистичным, если мы введем понятие меры
  удовлетворенности потребностей и скажем, что низшие потребности всегда
  удовлетворены в большей мере, чем высшие

Теория приобретенных
  потребностей Д. МакКлелланда.

Автор считал, что людям присущи три
  потребности: власть, успех и причастность.  Эти потребности, если они
  достаточно сильны у человека, оказывают заметное воздействие на его
  поведение, заставляя предпринимать усилия и осуществлять действия, которые
  должны привести к удовлетворению этих потребностей. Индивидуумы, имеющие
  высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе
  элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели.
Для
  регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправленное
  обучение и соответствующим образом организовывать работу. Ко второй группе
  относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы
  добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность
  властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и
  участвуют в процессе достижения целей. Индивиды с высокой потребностью
  соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую
  работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии как со
  своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких
  членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно
  получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие
  им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей

Двухфакторная теория Ф.
  Герцберга (мотивационно-гигиеническая)

Им
  выведены группы факторов, стимулирующих человека к труду. Первая группа:
  гигиенические – все внешние условия труда: з/п, помещение, отношение к
  товарищам, обеспеченность работой.  Они чаще всего важны, но не являются
  стимулами. Стимулами являются мотивационные факторы: сама работа,
  осознание достижений, чувство ответственности, успех, самореализация в труде,
  творческий рост.  Необходимо перейти к пониманию того, что труд приносит
  радость, а не наказание. Советует устранять некоторые виды наказаний,
  подбирать работу по способностям, смягчать характер контроля, давать рабочим
  трудные задачи, требующие творчества

Теория СВР К. Алдерфера.

К. Альдерфер, как и Маслоу, объединяет потребности
  человека в группы, которых насчитывается три: Потребности существования
(«С» в аббревиатуре СВР) – физиологические и потребности безопасности.
Потребности взаимосвязей («В») включают в
  себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.
Потребность
  роста («Р») побуждают человека к
  реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п. Эти
  группы сопоставимы с выделенными Маслоу, но отличаются тем, что движение от
  потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе
  стороны. Движение с более высокого уровня на более низкий Альдерфер называет
  фрустрацией, т.е. разочарованием, крушением надежды на удовлетворение

Теория ожиданий и
  предпочтений
В. Врума.

ожидание
  возможности результата, ожидание возможного вознаграждения от этого
  результата и ожидание ценности вознаграждения
Наличие
  активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации
  человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на
  то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению
  или приобретению желаемого

Теория справедливости
  (равенства)
С. Адамса

Теория
  утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного
  вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением
  других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость,
  то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее
  вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате
  необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для
  восстановления справедливости исправить дисбаланс

Модель Портера-Лоулера.

Эта модель включает в себя элементы теории ожидания
  и теории справедливости. В этой модели фигурируют пять переменных:
  затраченные усилия, восприятия, полученные результаты, вознаграждение,
  степень удовлетворения. При этом достигнутые результаты зависят от
  приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а так же от
  осознания работником своей роли. Уровень приложенных усилий будет
  определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что
  данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень
  вознаграждения.
В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение
  между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои
  потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Один
  из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный
  труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на
  сей счет большинство управленцев

Теория "X" и
  "Y" Дуглас МакГрегора.

«Теория X»
  воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной
  централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.
  Согласно ей: человек по своей природе ленив, не любит работать и
  всячески избегает этого; у человека отсутствует честолюбие, он избегает
  ответственности, предпочитая, чтобы им руководили; эффективный труд
  достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.
Следует отметить, что такая категория работников
  действительно встречается. Например, люди являющиеся по типу личности
  психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно
  подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую
  зарплату и т.п.
«Теория
  Y» соответствует демократическому
  стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение
  взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и
  их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Согласно ей: труд
  для человека – естественный процесс; в благоприятных условиях человек
  стремится к ответственности и самоконтролю; он способен к творческим
  решениям, но реализует эти способности лишь частично. Именно такие люди и
  такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной
  мотивации в рыночных условиях хозяйствования

Элитарная теория
  демократии (М. Вебер)

исходя
  из иррациональности поведения народа как существенной черты определяет
  социально-экономический процесс как борьбу между группами интересов. Культура
  организации при этом зависит от носителей власти (управленцев), наделенных
  распорядительной функцией на основании закона

Теория управления
  продажами
Лайкерта.

Исследование,
  проведенное Лайкертом, позволило прийти к выводу, что команды по продажам
  с высокими результатами деятельности обычно имеют менеджеров по продажам,
  которые сами показывают высокие результаты в работе. Соответственно,
  для того чтобы иметь торговых представителей с высокой мотивацией, сам менеджер
  по продажам должен показывать в работе высокие показатели. Кроме того, он
  должен поощрять анализ и обсуждение показателей работы отдельных торговых
  представителей в ходе регулярно проводимых совещаний

Содержательные теории мотивации
Эти теории стараются определить потребности людей, побуждающие их к
действию, особенно при определении объемов и содержания работ. Рассмотрим в
краткой форме теории и взгляды четырех ученых, работы которых имели наибольшее
значение для современных концепций мотивации. Это А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д.
МакКлелланд, К. Алдерфер.
"Иерархия потребностей" А. Маслоу

Абрахам Гарольд Маслоу (1907 - 1970) был одним из наиболее ярких
основоположников гуманистической психологии. Из его работ руководители во
многих отраслях человеческой деятельности узнали о сложности человеческих
потребностей и их влиянии на мотивацию личности человека. Создавая свою теорию
мотивации, Маслоу шел необычным путем. Он не был экспериментатором, не прибегал
к использованию анкет или интервью. У него был свой метод - биографический: он
изучал истории жизни, биографии великих людей. Его книга "Мотивация и личность"
впервые вышла в 1954 г. и была пересмотрена и дополнена автором в 1970
 г.
Все человеческие потребности он разделил на пять групп и назвал их
базовыми потребностями.

/\------------------

/  \            /│\

      /    \            │

/      \           │

/        \          │

/          \         │

/            \        │  Вторичные

/              \       │

/  Самовыражение \      │

/------------------\     │

/Признание (уважение)\    │

/----------------------\   │

/       Социальные       \ \│/

/--------------------------------
  /
Безопасность и защищенность\  /│\
 /------------------------------\
│  Первичные
/
Физиологические (материальные) \\│/
────────────────────────────────────

Рисунок. "Пирамида" Маслоу

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой
иерархической структуры ("пирамиды"). Этим он хотел показать, что
потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно,
влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться
потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек
будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является
более сильной или важной. Поскольку с развитием человека как личности
расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда
не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения
человека через его потребности бесконечен. Для того чтобы следующий, более
высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека,
необязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Даже
если в данный момент преобладает какая-либо одна из рассмотренных потребностей,
то человек в своей деятельности руководствуется не только ею.
1. Физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и
существования. Они включают потребности в еде, питье, убежище, отдыхе и другие.
С точки зрения мотивации труда мы рассматриваем их как материальные, к которым
относим потребность в стабильной заработной плате, а также других денежных
вознаграждениях. Удовлетворение потребностей данной группы возможно методами
материального стимулирования.
2. Потребность в безопасности (в нашем случае включает в себя и
потребность уверенности в будущем). Это потребности в защите от физических и
психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что
физиологические (материальные) потребности будут удовлетворены в будущем. Эта
уверенность базируется на гарантиях пенсионного и социального обеспечения,
которые может предоставить хорошая надежная работа, социальные гарантии, а
также различные виды социального страхования (медицинское, пенсионное и др.).
3. Потребность в принадлежности и любви (в случае описания мотивации
трудовой деятельности их называют социальными потребностями). Эти потребности
выражаются в многолетней привычке работы в определенном коллективе, дружеских
отношениях с коллегами по работе. Часто, даже при недостаточной оплате своего
труда, работники не покидают своего места работы в поисках лучшего именно в
силу хорошего удовлетворения социальных потребностей.
Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе
коллективного труда следует проводить следующие мероприятия:
1) давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться в
процессе трудовой деятельности;
2) проводить с подчиненными периодические совещания;
3) стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не
наносят организации реального ущерба;
4) создать условия для социальной активности членов организации вне ее
рамок.
4. Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в
самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны
окружающих.
Для удовлетворения потребностей в признании у своих работников
руководитель может применить следующие меры:
1) предлагать подчиненным более содержательную работу;
2) высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты труда;
3) делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;
4) обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень
компетентности.
5. Потребность в самоактуализации (самовыражении) - это потребность в
реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. По Маслоу,
основным источником человеческой деятельности, человеческого поведения,
поступков является непрерывное стремление человека к самоактуализации,
стремление к самовыражению. Самоактуализация - явление врожденное, она входит в
природу человека.
Для удовлетворения потребностей в самовыражении работников следует:
1) обеспечить подчиненным возможности для обучения и развития, которые бы
позволили полностью использовать их потенциал;
2) давать подчиненным сложную и важную
работу, требующую от них полной отдачи;
3) поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.
Общий вывод, который делает А. Маслоу о базовых потребностях, следующий:
"Наше представление об иерархии потребностей будет более реалистичным,
если мы введем понятие меры удовлетворенности потребностей и скажем, что низшие
потребности всегда удовлетворены в большей мере, чем высшие. Если в целях
наглядности воспользоваться конкретными цифрами, пусть и условными, то
получится, что у среднестатистического гражданина физиологические потребности
удовлетворены, например, на 85%, потребность в безопасности удовлетворена на
70%, потребность в любви - на 50%, потребность в самоуважении - на 40%, а
потребность в самоактуализации - на 10%. ...Ни одна из упомянутых нами
потребностей почти никогда не становится единственным, всепоглощающим мотивом
поведения человека" <1>.
осле появления теории А. Маслоу руководители различных рангов стали
понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей.
Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему
возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа
действий, который способствует достижению целей всей организации.
Несмотря на то что теория А. Маслоу дала весьма полезное для различного
рода руководителей описание процесса мотивации, последующие экспериментальные
исследования подтвердили ее далеко не полностью. Основная критика в адрес этой
теории сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей.
Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей.
Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому
задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации
деятельности человека.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опирается на потребности
высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: власть,
успех и причастность.
Потребность во власти проявляется как стремление контролировать ход
событий и воздействовать на других людей. В теории иерархии потребностей А.
Маслоу эта потребность выражается нечетко, попадая в промежуток между
потребностями в признании (уважении) и самоактуализации. Люди с потребностью
власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся
конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Часто они хорошие
ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других людей.
Управленческие структуры очень часто привлекают людей с потребностью власти,
поскольку дают возможность проявить и реализовать ее. Люди с потребностью
власти - это совсем необязательно карьеристы, рвущиеся к власти в негативном
понимании этих слов. Анализируя различные способы удовлетворения власти,
МакКлелланд в своей работе "Два лица власти", вышедшей в 1970
 г., отмечает: "Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти
и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является
потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к
занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой
лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером
большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и
социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный, или
социализированный, образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности
в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на
их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, в формировании у
членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что
позволит им эффективно работать"
Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к
достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя
ответственность за их осуществление. По теории Маслоу эта потребность также
находится где-то посередине между потребностями в уважении и самовыражении. Эта
потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь
подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в
которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения
проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне
конкретно. МакКлелланд пишет об этом: "Неважно, сколь развита у человека
потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для
этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень
инициативы и не будет награждать его за то, что он делает".
Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви,
привязанности, дружеским отношениям с окружающими. Мотивация на основании этой
потребности схожа с мотивацией в социальной потребности теории
А. Маслоу. Люди, обладающие этой потребностью, заинтересованы часто
бывать в компании знакомых людей, налаживании дружеских отношений, оказании
помощи другим людям. Люди с развитой потребностью в причастности могут быть
привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им
обширные возможности для социального общения. Руководители, заинтересованные в
производительном труде таких людей, должны сохранять атмосферу, не
ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также
обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и
периодически собирая таких людей определенной группой, например, для обсуждения
какой-либо задачи, стоящей перед организацией.
Применение описанных потребностей в практике управления хорошо
иллюстрируется на двух сравнительных примерах, полученных в результате
исследований мотивации персонала, проведенных автором в 2001 - 2003 гг. в одном
из подразделений Московского метрополитена и в одном из московских банков.
Пример. Мотивация работников одного из
подразделений Московского метрополитена.
Структура мотивации труда персонала в одном из
подразделений Московского метрополитена

Материальные
├───────────────────────┐
25%

├───────────────────────┘

┤
Безопасности
├───────────────────────┐
25%

├───────────────────────┘

┤
Карьера
├──────┐ 8%

├──────┘

     ┤
Социальные
├──────────────────┐
19%

├──────────────────┘

┤
Самоуважение
├─────────────┐
15%

├─────────────┘

┤
Самовыражение
├──────┐ 8%

├──────┘
Исследования, проведенные автором в течение 2001 - 2003 годов в
подразделениях метрополитена, показывают, что общей закономерностью, которая
прослеживается у всех групп респондентов, является наличие ярко выраженных
материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии
безопасности. Эти последние особенно свойственны рабочим и служащим, начавшим
свою трудовую деятельность при плановой экономике СССР.
У всех категорий респондентов сильны социальные привязанности сотрудников
как к работе на своем предприятии (причастность), так и в отношениях с
сослуживцами. Это свидетельствует о высоком корпоративном духе, царящем в
организациях. Всем категориям работников свойственны мотивы самоуважения, что
объясняется психологическими особенностями людей, ценящих свой труд, и в несколько
меньшей степени мотивы самовыражения через труд всех своих способностей и
достоинств.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга (мотивационно-гигиеническая)

Эта модель мотивации была предложена во второй половине 50-х годов XX
века. Она основана также на потребностях людей. Группой исследователей под
руководством Герцберга был проведен опрос 200 инженеров и служащих
лакокрасочной фирмы о том, как они себя чувствуют после выполнения служебных
обязанностей - хорошо или плохо и могут ли они это подробно описать. Выводы,
сделанные Герцбергом, позволили ему выделить две большие категории, которые он
назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации.
К первой группе относят внешние факторы по отношению к работе, которые
снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья.
Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно
отнести такие факторы, как нормальные условия труда, достаточная заработная
плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками,
коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой,
статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию
работников. По Герцбергу, отсутствие или недостаточная степень присутствия
гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он
выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения
работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие
в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение
эффективности, выполняемой ими деятельности.
Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе, которые
называют мотивирующими факторами или "мотиваторами". Это такие
факторы, как успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов
работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности
творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый
отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным
ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к
неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует
работников к более производительному труду.
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу.
Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям
в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы мотивации
Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, то есть потребностями
в признании и самовыражении. Однако между этими двумя теориями есть серьезное
различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как
нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Например, если руководитель дает
работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в
ответ на это станет лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что
работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда,
когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Для эффективного
использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических
факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам
организации самим определить и указать то, что они предпочитают. Мотивацию по
Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует
данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого
воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации.
Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих
ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того чтобы
объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты
поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация
этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.
Применение данного подхода в практике управления также иллюстрируется
рисунком зависимости факторов удовлетворенности и неудовлетворенности от уровня
образования и возраста работников.
Пример 3. Зависимость факторов неудовлетворенности (гигиенических) и
удовлетворенности (мотиваторов) от уровня образования сотрудников банка.
Опрошенные работники являются по своему должностному статусу
кассирами-операционистами, финансовыми консультантами, менеджерами, включая
управляющего отделением банка. Наряду с анализом ситуации по ходу исследования
даются рекомендации руководству по устранению негативных моментов.
В целом в коллективе преобладают факторы удовлетворенности (мотиваторы).
Однако доля факторов неудовлетворенности достаточно значительна, чтобы обратить
на себя внимание администрации.

Зависимость факторов удовлетворенности и
неудовлетворенности от уровня образования
сотрудников отделения банка (по теории Герцберга)

  70%
┤

│
      │
  60%
┤                             ┌──┐

│                             │\\│
Р
│                             │\\│
е 50%
┤                             │\\│
с
│                 ┌──┐
│\\│     ┌──┐ Факторы
п
│  ┌──┐           │\\│     ┌──┤\\│
│  │ неудовлетворенности
о 40%
┤  │  │           │\\│     │
│\\│     └──┘
н
│  │  │           │\\│     │
│\\│
д
│  │  │        ┌──┤\\│
│  │\\│     ┌──┐
е 30%
┤  │  ├──┐     │
│\\│     │  │\\│     │\\│ Мотиваторы
н
│  │  │\\│     │  │\\│     │
│\\│     └──┘
т
│  │  │\\│     │  │\\│     │
│\\│
ы 20%
┤  │  │\\│     │  │\\│     │
│\\│

│  │  │\\│     │  │\\│     │
│\\│

│  │  │\\│     │  │\\│     │
│\\│
  10%
┤  │  │\\│     │  │\\│     │
│\\│

│  │  │\\│     │  │\\│     │
│\\│

│  │  │\\│     │  │\\│     │
│\\│
   0%
┼──┴──┴──┴──┬──┴──┴──┴──┬──┴──┴──┴──┐
         Среднее
Н/высшее     Высшее

Образование
Зависимость факторов удовлетворенности и
неудовлетворенности от возраста сотрудников отделения банка (по теории
Герцберга)

  70%
┤

│                 ┌──┐
┌──┐

│                 │\\│        │\\│
  60%
┤                 │\\│        │\\│

│                 │\\│        │\\│
Р
│                 │\\│        │\\│
е 50%
┤                 │\\│        │\\│
с
│              ┌──┤\\│
│\\│                ┌──┐ Факторы
п
│  ┌──┐        │  │\\│
┌──┤\\│                │  │ неуд-ти
о 40%
┤  │  │        │  │\\│     │
│\\│                └──┘
н
│  │  │        │  │\\│     │
│\\│
д
│  │  │        │  │\\│     │
│\\│        ┌──┐
┌──┐
е 30%
┤  │  ├──┐     │
│\\│     │  │\\│
┌──┤\\│    │\\│ Мотиваторы
н
│  │  │\\│     │  │\\│     │
│\\│     │  │\\│    └──┘
т
│  │  │\\│     │  │\\│     │
│\\│     │  │\\│
ы 20%
┤  │  │\\│     │  │\\│     │
│\\│     │  │\\│

│  │  │\\│     │  │\\│     │
│\\│     │  │\\│

│  │  │\\│     │  │\\│     │
│\\│     │  │\\│
  10%
┤  │  │\\│     │  │\\│     │
│\\│     │  │\\│

│  │  │\\│     │  │\\│     │
│\\│     │  │\\│

│  │  │\\│     │  │\\│     │
│\\│     │  │\\│
   0%
┼──┴──┴──┴──┬──┴──┴──┴──┬──┴──┴──┴──┬──┴──┴──┴──┐
          До 25      26 -
35     36 - 45     46 - 60

Возраст, лет
По возрастным категориям. У молодых сотрудников факторы
неудовлетворенности (гигиенические) превышают мотивационные факторы,
следовательно, подвигнуть их на высокопроизводительный труд достаточно сложно.
Для этого руководству следует последовательно изменять каждую группу факторов,
входящих в состав гигиенических, и следить за их воздействием на работников
этой возрастной категории. Можно также просто подождать, пока эти работники
перейдут возрастной рубеж в 25 лет и почувствуют свою социальную
ответственность. Результаты исследования по возрастным группам показывают, что
факторы удовлетворенности значительно превышают факторы неудовлетворенности, то
же наблюдается и у сотрудников старшей возрастной категории (46 - 60 лет), хотя
у них они близки по значению.
По уровню образования. Факторы неудовлетворенности превалируют у
сотрудников со средним образованием и значительно отстают от мотиваторов у
работников с высшим и неполным высшим образованием. Как отмечалось ранее,
работники со средним образованием чувствуют себя недостаточно уверенно и
пытаются самокомпенсироваться именно из-за отсутствия достаточного уровня
образования. У остальных работников ситуация нормальная. Следовательно,
руководству следует обратить особое внимание на работников со средним
образованием, пытаясь мотивировать их путем направления на курсы повышения
квалификации. Особое внимание при этом следует обращать на изменение статуса
работников и межличностные отношения между начальством и подчиненными.
Следует обратить внимание на довольно большой процент неудовлетворенности
сотрудников условиями и содержанием своего труда, так как от этого зависит
социально-психологический климат в коллективе.
Проведенный анализ показал, что в организациях с достаточно высоким
уровнем материального стимулирования руководству необходимо быть более
внимательным к своим сотрудникам, прислушиваться к их чаяниям и нуждам, чтобы
обеспечить влияние других мотивационных факторов на повышение
производительности труда. Выполняя эти рекомендации, можно установить в
коллективе совершенный социально-нравственный климат, который будет
способствовать наибольшему удовлетворению от своего труда.

Теория СВР К. Алдерфера

К. Алдерфер, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы,
которых насчитывает три:
1. Потребности существования ("С" в аббревиатуре СВР) -
физиологические и потребности в безопасности.
2. Потребности взаимосвязей ("В") включают в себя стремление
получить поддержку, признание, одобрение других людей.
3. Потребность роста ("Р") побуждают человека к реализации
своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п.
Эти группы потребностей сопоставимы с выделенными Маслоу, но отличаются
тем, что движение от потребности к потребности происходит не только снизу
вверх, но и в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня,
и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом
неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие
потребности более низкого уровня, и человек переключается на удовлетворение
этих потребностей, даже если они были полностью удовлетворены. Движение с более
высокого уровня на более низкий Алдерфер называет фрустрацией, то есть
разочарованием, крушением надежды на удовлетворение. Пока проверить на практике
теорию Алдерфера не удается, но полезность его концепции заключается в
обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска
его эффективных форм.

В настоящее время различных процессуальных теорий мотивации насчитывается
более 50 (В. Ильин "Мотивация и мотивы"). Однако в практике управления
мотивацией труда работников выделяют теорию ожиданий и предпочтений В. Врума,
теорию справедливости (равенства) С. Адамса и комплексную теорию мотивации,
именуемую моделью Портера-Лоулера. Несколько особняком к ним относится и теория
"X" и "Y" Д. МакГрегора. Рассмотрим подробнее эти теории.

Теория ожиданий и предпочтений В. Врума

Данная теория в научном обиходе именуется просто как теория ожиданий. Теория
ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является
единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение
определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип
поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им
блага.
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности
определенного события. Большинство людей, например, ожидают, что окончание
высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что если
работать с полной отдачей сил, то можно продвинуться по служебной лестнице.
Анализируя мотивацию труда работников, теория ожидания выделяет три важные
взаимосвязи: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и
валентность (ценность этого вознаграждения). Ожидания в отношении первой связки
(З - Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными
результатами. Например, рабочий завода может ожидать, что если он будет
производить продукцию более высокого качества с минимальным количеством
отходов, то это позволит ему повысить свой квалификационный разряд. Люди,
конечно, могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемому
результату. Если они чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми
усилиями и достигаемыми результатами, то в соответствии с теорией ожидания их
мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за
неправильной самооценки работника, его плохой профессиональной подготовки или
из-за того, что ему не дали достаточно прав и возможностей для выполнения
поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р - В) - это ожидания
определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты
труда. Упомянутый в первом случае рабочий может ожидать, что, повысив свой
разряд, будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.
В этой связке, так же как и в предыдущей, если человек не будет ощущать
четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, то его
мотивация к труду будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые им
результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих
результатов не достичь, то мотивация его труда также будет слабой.
Третий фактор - валентность (ценность поощрения или вознаграждения) - это
предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения,
возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у
различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются,
то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые работником
результаты, может и не иметь для него никакой ценности. Рабочий, о котором мы
говорили в предыдущих случаях, может получить прибавку к зарплате, тогда как он
рассчитывал стать бригадиром, что дало бы ему возможность самовыражения и
признания его заслуг. Если валентность низка, то есть ценность получаемого
вознаграждения для работника не слишком велика, то теория ожиданий
предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет
ослабевать. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации
факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.
Модель мотивации, разработанную В. Врумом в его теории ожидания и предпочтения,
можно выразить следующим образом:
Мотивация = (З - Р) x (Р - В) x валентность
Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров,
которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников.
Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями
сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение
предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель
должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и
вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за
эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный
уровень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им,
что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия.
Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения
ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их
профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.
Для людей, обладающих предпринимательскими способностями, но не являющимися
хозяевами своего дела, а работающими в организации, вознаграждением является не
повышение в должности или материальное вознаграждение за хорошие результаты
труда, а возможность реализации своего проекта. Руководство часто ставит эту
возможность в зависимости от результатов предыдущей работы сотрудника.
Рассмотрим конкретную ситуацию.
Руководитель среднего звена одного из образовательных учебных заведений,
отвечающий за набор обучающихся, предложил высшему руководству проект
предварительной подготовки абитуриентов, который одновременно приносил бы
прибыль организации и всем участникам данного проекта, давал возможность
дополнительной подработки преподавателям учебного заведения, получающим
небольшую зарплату, и, кроме того, позволял принимать на обучение хорошо
подготовленные на базе средней школы кадры. Руководство учебного заведения
выразило согласие с проектом, однако поставило условие, что проект будет
реализован в том случае, если данный сотрудник обеспечит в этом году набор,
превышающий показатели прошлого года. Такая возможность мотивировала этого
менеджера на эффективную работу, он приложил большие личные усилия, работал по
выходным дням, отказался от очередного отпуска, и показатели прошлого года были
успешно превышены.
Однако руководство отказалось от своих обещаний и выплатило сотруднику
относительно небольшую денежную премию, после чего отправило его в двухмесячный
оплачиваемый отпуск, заменив на время отпуска другим человеком, что сорвало
намеченный проект. Разумеется, что мотивация сотрудника после этого резко
упала. В чем заключается ошибка руководства? Реализовав тактическую задачу
обеспечения набора в текущем году путем правильного мотивирования менеджера на
достижение своей цели, оно отказалось (по неизвестным работнику соображениям)
от выполнения стратегической задачи обеспечения оптимального набора в
последующие годы, одновременно лишив сотрудника интереса к дальнейшей
эффективной работе в данной организации.

Теория справедливости (равенства) С. Адамса

Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и
направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата
теория справедливости считает тот факт, что люди субъективно определяют
отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят
его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если
сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения,
то есть работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее
вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате
для повышения мотивации к труду у этого работника необходимо снять возникшее
напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс.
Такое положение вещей с психологической точки зрения объясняется завистью.
Зависть - это тоже страсть. Снова процитируем Ларошфуко: "Люди часто
похваляются самыми преступными страстями, но в зависти, страсти робкой и
стыдливой никто не смеет признаться".
Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости путем изменения
уровня затрачиваемых на работу усилий или пытаясь изменить уровень получаемого
вознаграждения. Таким образом, те сотрудники организации, которые считают, что
им не доплачивают по сравнению с другими, либо начинают работать менее
интенсивно, либо стремятся повысить свое вознаграждение, добиваясь этого у
администрации предприятия или через профсоюзы. Другие же сотрудники, которые
считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда
на прежнем уровне или даже увеличивать ее, так как они менее склонны изменять
свое поведение и свою деятельность.
Основной вывод теории справедливости для практической мотивации
трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор,
пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они
будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При этом следует отметить, что
восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не
абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же
организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную
работу. Так как производительность труда у сотрудников, оценивающих свое
вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий
аналогичную работу, получает больше), будет падать, нужно объективно объяснить
им, почему существует такая разница. Например, следует пояснить работнику, что
его более высокооплачиваемый коллега получает больше, так как обладает большим
опытом, позволяющим ему делать свой труд более производительным. Если разница в
вознаграждении обусловлена эффективностью труда, то сотрудникам, получающим
меньшее вознаграждение, нужно пояснить, что, когда их результативность достигнет
уровня их коллег, они станут получать такое же повышенное вознаграждение.
В нашей стране эта проблема стоит особенно остро на государственных
предприятиях, где сотрудники знают, какую зарплату получают их коллеги, так как
все расписываются в одной платежной ведомости. Зачастую это приводит к затяжным
конфликтам, мешающим нормальному функционированию организации в процессе
выполнения поставленных целей.
В некоторых организациях (коммерческих, где вознаграждение выплачивается
"черным налом") пытаются решить проблему возникновения у сотрудников
чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне.
Однако часто это заставляет сотрудников подозревать несправедливость и там, где
ее нет на самом деле, руководствуясь какими-либо косвенными признаками улучшения
благополучия своих коллег. Кроме того, если сохранять размеры заработков в
тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие
на своих сотрудников, связанное с ростом
заработной платы при продвижении по службе, как это следует из теории ожидания.
Рассмотрим данную теорию применительно к конкретной ситуации.
В одном из подразделений Московского метрополитена (технической
лаборатории) работает коллектив в основном женского пола примерно одной
возрастной категории (45 - 55 лет), с высшим образованием на инженерных
должностях, с примерно одинаковыми должностными окладами. В течение 15 лет ими
руководила пожилая женщина, применявшая авторитарные методы руководства,
благодаря чему в коллективе соблюдалась дисциплина труда, но эффективность
работы была крайне низкой. Сотрудники других подразделений, посылавшие
документацию в эту лабораторию для проведения экспертизы, ждали результатов в
течение нескольких лет. Так как никакой мотивации к труду у сотрудниц
лаборатории не было. Когда их руководительница ушла на пенсию, то руководство
службы, которой подчиняется лаборатория, выбрало из их среды толковую сотрудницу
и поставило на должность начальника лаборатории. Это, естественно, спровоцировало
недовольство и возникновение конфликтных ситуаций в коллективе, так как каждая
сотрудница считала себя вправе занять эту должность. Для разрешения этой
ситуации руководство службы сделало следующий шаг. Оно повысило должностные
оклады всем сотрудникам лаборатории до верхнего предела в рамках инженерной
категории (в среднем на 1500 руб.). После такого материального стимулирования
эффективность работы сотрудниц резко повысилась, что было замечено всеми
сотрудниками смежных подразделений. Документация, годами лежавшая без движения,
проверялась за несколько дней, и, кроме того, сотрудницы сами инициировали
увеличение объемов работы, прося прислать новые документы. Такая эффективная
работа продолжалась около одного квартала, затем все вернулось к прежнему
положению вещей.
Чем это объясняется и в чем заключается ошибка руководства?
В соответствии с теорией справедливости люди психологически не могут не
завидовать друг другу. Поэтому даже когда у всех одинаковые повышенные оклады,
то повод для зависти все равно найдется. Например, в данной ситуации таким поводом
выступил стаж работы. Если одна работает 20 лет, а другая 15 лет, то почему их
должностные оклады одинаковые? Это же "вопиющая несправедливость"!
Кроме того, в соответствии с теорией ожиданий сотрудницы лишились возможности
дальнейшего мотивационного роста в данной организации. Большинство из них с
учетом возраста достигло "потолка" в материальном вознаграждении, и
далее ждать нечего. Когда они это осознали, то их мотивация резко снизилась.
Ошибка руководства заключается в том, что, проведя уравнительное материальное
вознаграждение, целью которого было сгладить конфликт в коллективе, оно
нарушило принцип дифференцированности в распределении материальных благ и,
кроме того, не провело предварительного анализа ценности вознаграждения для работниц.
Модель Портера-Лоулера

Американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали
комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории
ожидания и теории справедливости, описанных выше. В их модели присутствует
пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты,
вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью
можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от
приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а
также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться
ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень
усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень
вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение
между вознаграждением и результатами, то есть сотрудник удовлетворяет свои
потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.
Более подробно проанализировав элементы модели Портера-Лоулера, можно
лучше понять механизм мотивации. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит
от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения,
такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности
и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала
руководителя, премия, продвижение по службе. Теория также рассматривает
возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и
справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность
труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от
возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей
организации в целом. Во втором случае - что в соответствии с теорией справедливости
люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого
за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних
вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве
измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Это
оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые
будут возникать в дальнейшем процессе работы.
Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том,
что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно
мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций.
Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений,
полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде
или, попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы
теории, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к
удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые
исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая
результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием.
Модель Портера-Лоулера показала, в частности, что мотивация не является простым
элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько
важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты,
вознаграждения, удовлетворение и восприятие,
в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

Модель мотивации Портера-Лоулера

┌──────────────────┐

│  Вознаграждения, │

                 ┌──────┤
воспринимаемые  │
┌──────────────┐
┌──────────────┐
│      │ как справедливые │
│
Ценность   │  │  Способности │ │
└─────────────────┬┘
│вознаграждения│
│  и характер  │ │                        │
└──┬───────────┘
└──┬───────────┘
│
┌──────────────┐
│

│                 │             │
┌─>│  Внутренние  ├─>│

│                 │             │   │
│вознаграждения│  │

│
┌────────────┐
│
┌───────────┴┐
│  └──────────────┘
│

\│/ │            │\│/│ Результаты │
│                   \│/
┌──────────────┐

-->│   Усилия
├──>│(выполненная├─>├
┐                  -->│Удовлетворение│

/│\ │            │/│\│   работа)  │
│                   /│\
└──────────────┘

│
└────────────┘
│
└────────────┘
│ │                  │
┌──┴───────────────┐┌┴───────────┐
│  ┌──────────────┐
│
│Оценка
вероятности││ Оценка роли│     │ └┤
Внешние   ├──┘
│
связи усилия   ││  работника │     │
│вознаграждения│
│
вознаграждения  ││            │     │
└──────────────┘
└──────────────────┘└────────────┘
│

/│\                           │

└────────────────────────────┘

Структура мотивации по процессуальным теориям в отделении
одного из московских банков

│
43%
│
┌───┐
│
│   │                            35%
│
│   │                           ┌───┐
│
│   │            22%            │   │
│
│   │           ┌───┐
│   │
│
│   │           │   │           │   │
│
│   │           │   │           │   │
│
  │   │           │   │           │   │
│
│   │           │   │           │   │
┼─────┴───┴─────┬─────┴───┴─────┬─────┴───┴─────┐
     Факторы
Факторы      Факторы модели
     ожидания
справедливости  Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали подход, названный комплексной моделью
мотивации. Их модель включает пять основных элементов:
- затраченные усилия;
- оценку вероятности получения вознаграждения за свои усилия;
- достигнутые результаты;
- вознаграждение;
- степень удовлетворенности.
Согласно представлениям Портера и Лоулера эффективность труда работника
зависит от трех переменных: прилагаемых усилий, способностей и индивидуальных
особенностей и понимания работником требований выполняемой роли. Вернитесь к
схеме на с. 159 и вы увидите, что это элементы модели Врума.
Интенсивность усилий, затрачиваемых для получения результата, в свою
очередь, зависит от значимости вознаграждения и возможности получить за свои
усилия соответствующее вознаграждение (~= ожиданиям и инструментальности в
теории ожиданий В. Врума. Оценка справедливости вознаграждений - тоже знакомый
нам элемент. Это теория Адамса (если вы забыли ее, прочитайте еще раз)).
Итак, авторы совместили представления двух процессуальных теорий - теории
справедливости Адамса и теории ожиданий Врума. Однако самое интересное здесь -
это то место, которое в модели занимает удовлетворенность работника, и как она
влияет на результаты деятельности.
Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на
поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории
ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С.
Адамса, модель Портера-Лоулера, теория "X" и "Y" Д.
МакГрегора и другие.

Модель мотивации Портера - Лоулера

┌───────────────────────────────────────────────────────────┐

│
┌──────────────┐
│

│                                 │    Оценка    │
│

│                       ┌ - - - ->│  работником
│          │

\│/
┌──────────────┐
│справедливости│          │
┌───────┴──────┐│Способности
и ││         │вознаграждения│          │
│
Значимость  ││индивидуальные│
└────────────┬─┘
│
│вознаграждения││
особенности ││
┌──────────────┐
│            │
└┬─────────────┘└┬─────────────┘
│  Внутренние  ├─┐  │            │
 │
│          ┌ - ┘┌>│вознаграждения│
│  │            │
\│/
┌────────┐\│/
┌───────┴─┐
│ └──────────────┘\│/\│/
┌─────────┴───────┐

--->│ Усилия
├─┼─>│Результат├─┬┤
--->│Удовлетворенность│
/│\
└────────┘/│\
└─────────┘
││ ┌──────────────┐/│\
└─────────────────┘
 │
│              │└>│    Внешние
├─┘
┌┴─────────────┐┌┴────────────┐
│  │вознаграждения│
│
Оценка    ││   Ролевые   │ │
└──────────────┘
│
вероятности ││  требования │ │
│
связи
│└─────────────┘
│
│
приложенных │                │
│
усилий и   │                │
│вознаграждения│
│
└───────┬──────┘
│

/│\                      │

└───────────────────────┘

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на
поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории
ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С.
Адамса, модель Портера-Лоулера, теория "X" и "Y" Д.
МакГрегора и другие.

Теория "X" и "Y" Д. МакГрегора
Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий
мотиваций. В связи с тем что она описывает типы и поведение руководителей
организаций, в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства. Тем
не менее в связи с тем, что руководители - это также сотрудники коллектива,
которым свойственны мотивация труда и определенное поведение в процессе труда,
то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.
В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил
степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики
являются автократичное и демократичное руководство.
Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает
подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается
формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки
автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией "X".
Согласно ей:
- Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески
избегает этого;
- У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности,
предпочитая, чтобы им руководили;
- Эффективный труд достигается
только за счет принуждения и угрозы наказания.
Следует отметить, что такая категория работников действительно
встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не
проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству
и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.
Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать
свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определения
регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя
МакГрегор назвал теорией "Y". Согласно ей:
- Труд для человека - естественный процесс;
- В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и
самоконтролю;
- Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь
частично.
Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для
достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.
Основной вывод из изучения процессуальных теорий мотивации заключается в
том, что высокая результативность труда
является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.
В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается
мотивирующая роль потребностей, однако сам процесс мотивации рассматривается с
точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на
достижение различных целей, стоящих перед организацией.

Лекция 12. Стратегическое управление
1.      Понятие
и задачи стратегического менеджмента.
2.      Виды
стратегий.
3.      Система
стратегического управления.

         Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того,
как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и
распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия
представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию
организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития. В
развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления разрабатывается
тактика (краткосрочная стратегия).
Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятие, определяет
направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и
сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно
обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной;
соответствовать организационной культуре и этическим нормам.
К стратегическим задачам можно отнести:
- обеспечение выживаемости фирмы в сложных условиях;
- оптимизацию продуктовых программ и
производственных мощностей;
- разработку изменений в кооперации,
диверсификации, создании новых систем;
- приспособление внутренней системы
учета, планирования, управления к изменившимся внешним условиям;
 - разработку программ развития.
Виды стратегий:
- стратегии функционирования
- стратегии развития
          Стратегическое управление
можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных
управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из
другого.
        Анализ среды обычно считается исходным процессом
стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения
миссии и целей фирмы и для выработки
стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих
целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2)
непосредственного окружения; 3) внутренней среды.
 Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического
управления, состоит из трех подпроцессов. Первый подпроцесс состоит в
определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл
существования фирмы, ее предназначение.
Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления
подпроцессом определения краткосрочных
целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным,
зачем функционирует фирма и к чему она стремится.
После того как определены миссия и
цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. С
помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически
последним процессом, осуществляемым
в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую
обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно
целями организации.
Теория управления продажами Лайкерта
Исследование, проведенное Лайкертом, позволило прийти к выводу, что команды
по продажам с высокими результатами деятельности обычно имеют менеджеров по
продажам, которые сами показывают высокие результаты в работе.
Соответственно, для того чтобы иметь торговых представителей с высокой
мотивацией, сам менеджер по продажам должен показывать в работе высокие
показатели. Кроме того, он должен поощрять анализ и обсуждение показателей
работы отдельных торговых представителей в ходе регулярно проводимых совещаний.
Ситуационные теории (Б. Басе, К. Бланшар, Г. Граен, Р. Лайкерт, Р.
Танненбаум, Ф. Фидлер, Дж. Хаит, П. Херсей, В. Шмидт) увязывают типы
лидерства с ситуационными факторами, предлагая варианты лидерского поведения,
находящиеся между двумя полярными стилями управления (ориентированными на
производственный процесс либо на межличностные отношения в рабочем коллективе).
Как известно, впервые изучил влияние стиля руководства на
производственную деятельность К. Левин, описавший три классических стиля:
автократический, либеральный и демократический. Несколько иную классификацию
предложил Р. Лайкерт, который сравнивал группы с высокой и низкой
производительностью труда и на этой основе разделил руководителей на тех, кто
сосредоточен на производстве, и тех, кто сосредоточен на человеке. Впоследствии
оценка стиля руководства была модифицирована Р. Блейком и Дж. Мутоном на основе
управленческой решетки.
Оценка стиля руководства отвечает на вопрос, как действует менеджер,
однако остаются невыясненными вопросы:
- в каком направлении действует руководитель;
- в какой области проявляется тот или иной стиль руководителя.
5) методика "Преобладание мотивов трудового поведения, которые
делают организацию безопасной и привлекательной для сотрудников" (анкета
разработана самостоятельно; для работы с методикой использовалась шкала
Лайкерта).
Г. Минцберг
Анализ возможных сочетаний продуманных и неотложных стратегий, а также их
выражения в явной или неявной форме позволил Г. Минцбергу выделить восемь
стилей стратегического менеджмента:
запланированные стратегии (planned strategies) - система стратегий
строится сверху вниз, стратегии тщательно документируются, отражаются в
соответствующих планах и контролируются;
предпринимательские стратегии (entrepreneurial strategies) -
стратегии, которые отражают видение лидера компании (например, владельца
бизнеса), но не всегда выражены в явном виде;
идеологические стратегии (ideological strategies) - стратегии, отражающие
коллективное видение сотрудников компании и
основанные на общих ценностях, разделяемых ими;
зонтичные стратегии (umbrella strategies) - глобальные цели четко
определены и задокументированы, но способы их достижения не спланированы и
основаны на оперативном реагировании на возникающие ситуации;
процессные стратегии (process strategies) - процессы деятельности
компании формализованы, однако глобальные цели не являются четко определенными;
изолированные стратегии (disconnected strategies) - подразделения
имеют ясные цели, деятельность сотрудников сконцентрирована на решении четко
поставленных задач, однако стратегия компании в целом носит
"неотложный" характер;
согласованные стратегии (consensus strategies) - стратегии,
основанные на моделях деятельности компании, которые одобрены и приняты всеми
группами сотрудников;
навязанные стратегии (imposed strategies) - стратегии,
определяющиеся внешними обстоятельствами.
Исследования Г. Минцберга, основанные на анализе широкого круга
литературы по стратегическому менеджменту, позволили выделить пять основных
трактовок термина "стратегия":
стратегия как план, руководство, ориентир или направление развития
организации, с акцентом именно на планировании и документировании (plan);
стратегия как прием, уловка или маневр с целью перехитрить
конкурента (ploy);
стратегия как принцип или некоторая модель поведения организации
во внешней среде (pattern);
стратегия как позиция организации на рынке, определяемая
уникальностью производимых продуктов или наличием уникальных компетенций
(position);
стратегия как перспектива или основной способ деятельности
организации (perspective).
В соответствии с англоязычными наименованиями перечисленных трактовок определения
стратегии (Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective) данная классификация
получила название "5П Минцберга" (Mintzberg's 5Ps).
Томпсон и Стрикланд
Наиболее известны и широко применяются матрицы БКГ, МакКинси, Хофнера -
Шенделя. Сравнительно реже применяются матрицы Томсона - Стрикланда, SPACE и
консультативной группы Артур Д. Литтл.
Виды стратегических решений Томпсона и Стрикланда по матрице динамики
роста рынка продукции (рост отрасли) и конкурентной позиции фирмы Стратегии
представлены в порядке возможного предпочтения.

Матрица Томпсона и Стрикланда

II.
Квадрант стратегий         /│\I. Квадрант стратегий
1.
Пересмотр стратегий          │ 1. Концентрация
концентрации
│ 2. Вертикальная интеграция
2.
Горизонтальная интеграция    │ 3. Центрированная
или
слияние                     │ (концентрическая)
3.
Сокращение                   │ диверсификация
4.
Ликвидация                   │

│

Слабая конкурентная позиция  │   Сильная конкурентная позиция
<───────────────────────────────┼────────────────────────────────>
III.
Квадрант стратегий         │ IV. Квадрант стратегий
1.
Сокращение расходов          │ 1. Центрированная
2.
Диверсификация      Медленный│ (концентрическая) диверсификация
3.
Сокращение             рост  │ 2. Конгломеративная
4.
Ликвидация            рынка  │ диверсификация

│ 3. Совместное предприятие

\│/в новой области

Сформированный портфель альтернативных стратегий подлежит дальнейшему анализу
с целью выбора конкретной стратегии. В настоящее время известны многочисленные
подходы, которые призваны облегчить выбор конкретных стратегий. Например, для
организационных стратегий используются модели, разработанные М. Портером и
И. Ансоффом, матрица Томпсона и Стрикланда. Для стратегий управления
персоналом подходит метод составления сценариев по каждой из альтернатив -
оптимистического, пессимистического и нормативного с учетом вероятности
наступления каждого. Следует подчеркнуть, что эти и другие методы сами по себе
не определяют выбор стратегии - они являются только ориентирами и источниками
информации для тех, кто принимает решения. При этом, если к анализу среды и
разработке альтернатив возможно, и даже желательно, привлечение большого числа
сотрудников, то принятие решения о выборе стратегических направлений является
прерогативой высшего руководства.

Лекция 13. Организационная культура. Элементы орг. культуры. Типы организационной
культуры и методы ее формирования. Методы поддержания и
изменения орг. культуры.

1. Понятие и элементы организационной культуры.
2. Функции культуры.
3. Типы управленческих культур.
4. Имидж организации.

 Организационная культура -  система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям. Как нечто целое культура неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.   Применительно к предприятию выделяют: культуру условий труда; культуру средств труда и трудового процесса; культуру межличностных отношений; культуру управления; культуру работника (нравственную и трудовую).    В понятие «культура» входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем, поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.   По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций: охранная функция, интегрирующая, регулирующая, адаптивная, ориентирующая, мотивационная и функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих.   По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур.    Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны.     Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.    Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм.    Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.     Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.     Культура торговли свойственна в первую очередь торговым организациям и характеризуется быстрой реакцией и малым риском..     Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях среднего и высокого финансового риска.                   Административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям.     Инвестиционная культура крупных фирм и банков. Она имеет ориентацию на бизнес с высокой степенью риска (крупные капитальные вложения на длительный срок в условиях неопределенности), где невозможен быстрый рост и отдачаДругая подобная классификация также выделяет четыре типа культуры: «крутых парней», «усердной работы», «крупных ставок», «процесса».Культура организации во многом влияет на ее имидж, то есть ее репутацию. Имидж - одна из важнейших характеристик организации, фактор доверия к ней, условие процветания или упадка. Имидж динамичен, может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации. Он создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника.
Подходы
к формированию организационной культуры

Административная

культура

Организационная
  культура

Предпринимательская
  культура

Извне

Система
  контроля

Изнутри

Собственник
  процесса

Отношение
  собственности

Собственник
  имущества

Ждет
  момента

Отношение
  к возможностям

Ведет
  поиск

Рационально-логическое

Преимущественное
  решение проблем

Интуитивное

Централизация

Делегирование
  полномочий

Децентрализация

Иерархическая

Организационная
  структура

Сетевая

«Взрослый»-»ребенок»

Отношение
  субординации

«Взрослый»-»взрослый»

На
  организацию

Организационный
  фокус

На
  человека

Снижение
  стоимости

Производственная
  стратегия

Дифференциация
  производства

Производительность

Главные
  цели

Эффективность

Системный

Подход
  к управлению

Ситуационный

Интеграции

Работа
  проектируется с позиций

Автономии

По
  правилам

Выполнение
  работы

Творческое

Модификация

Проводимые
  изменения

Радикальные

Делать
  дело правильно

Основополагающий
  курс действий

Делать
  правильное дело

Пример исследования элементов
корпоративной культуры

Утверждение

Балл

1. Практически все менеджеры и
  большинство работников могут описать ценности компании, ее цели, осознают
  важность покупателей

3

2. Члены организации четко осознают свои вклад в достижение целей организации

4

3. Действия менеджеров обычно
  согласуются с принятыми в компании ценностями

3

4. Поддержка других работников,
  даже из других отделов, является нормой и оценивается по достоинству

3

5. Компания и ее менеджеры
  ориентированы скорее на долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы

2

6. Лидеры стремятся развивать и
  воспитывать своих подчиненных

3

7. К найму новых работников
  относятся очень серьезно, с претендентами проводится несколько интервью,
  ориентированных на выявление у них черт, соответствующих культуре компании

2

8. Новичкам предоставляется как
  положительная, так и отрицательная информация о компании; они имеют
  возможность сделать осознанный выбор о целесообразности работы в фирме

3

9. Критерий перехода сотрудника
  на новую ступеньку иерархической лестницы – его профессионализм, а не интриги
  и знакомства

4

10. Ценности компании
  подчеркивают необходимость эффективной деятельности, адаптации к непрерывно
  изменяющейся внешней среде

2

11. Следование миссии и
  ценностям компании важнее, чем соответствие процедурам и стилю одежды

2

12. Вы слышали рассказы о
  лидерах или героях компании

1

13. В компании проводятся
  церемонии награждения сотрудников, внесших существенный вклад в дело компании

2

Общая сумма баллов

33

Глоссарий
Адаптация
личности – привыкание. Различаются: трудовая адаптация - привыкание
человека к новым условиям работы; социальная адаптация – утверждение личности в
коллективе.
Авторитарный
стиль руководства - стиль управленческой деятельности, основывающийся на
авторитете руководителя. Подобный стиль имеет опасность перерастания в
командно-административное руководство, что, как правило, приводит к различным
формам злоупотребления властью.
Аттестация - определение, установление соответствия уровня знаний,
квалификации работника занимаемой им должности, месту, на которое он
претендует; установление категории оплаты работника в соответствии с его
квалификацией; заключение, отзыв о деловых качествах и знаниях работников.
Бихевиоральные
концепции менеджмента – поведенческие аспекты, охватывающие взаимоотношения
менеджера и персонала, самоменеджмент и требования, предъявляемые к менеджеру.
Вертикальное
разделение управленческого труда – основано на выделении уровней
управления.
Власть
– возможность влиять на поведение людей.
Власть в
организации – право менеджера использовать определенные ресурсы организации
и направлять усилия ее сотрудников на выполнение конкретных задач.
Власть,
основанная на вознаграждении, - влияние, основанное на ожидании подчиненным
вознаграждение от руководителя.
Власть,
основанная на принуждении – влияние, основанное на страхе наказания.
Влияние – способность изменять поведение окружающих людей или ход процессов.
Вознаграждение
- все то, что человек считает ценным для себя.
Гигиенические
факторы (согласно теории Ф. Герцберга) – факторы, находящиеся в среде,
окружающей деятельность человека. Их отсутствие вызывает неудовлетворенность
работой.
Горизонтальное
разделение труда – разделение труда по функциям. Оно проявляется в создании
функциональных служб и подразделений в организации.
Группа
– два человека и более, взаимодействующие таким образом, что каждое лицо
оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.
Делегирование
полномочий – передача задач и прав лицу, которое принимает на себя
ответственность за решение этих задач, например, передачи части функциональных
обязанностей и прав руководителем своему подчиненному.
Демократический
стиль управления – руководство, основанное на доверии к подчиненным,
привлечении их к принятию решений и их выполнению. Демократичный руководитель
стремится создать нормальный психологический климат в коллективе с тем, чтобы
каждый работник мог максимально использовать свой интеллектуальный потенциал
для достижения целей организации.
Дистресс –
неблагоприятные психические и физиологические последствия стрессовой ситуации.
Должностная
инструкция – краткое изложение основных задач, полномочий и квалификационных
требований, адресованных исполнителю конкретной должности.
Единомыслие
(групповое) – тенденция подавления отдельной личностью своих действительных
взглядов, чтобы не нарушать гармонию группы.
Единоначалие
– передача всех административных полномочий одному руководителю и ответственность всех подчиненных только перед ним.
Законная
власть – влияние, основано на традиции.
Закономерности
управления – объективно существующие и систематически повторяющиеся
взаимосвязи и взаимозависимости между отдельными процессами и явлениями в
управлении.
Иерархия
потребностей – подразделение потребностей людей на пять групп по пирамиде
А. Маслоу (физические потребности, потребность в защищенности, принадлежности,
уважении, самовыражении).
Издержки
обращения – показатель, характеризующий все затраты, связанные с основной
деятельностью торговой организации.
Интуиция
– способность достижения истины путем непосредственного ее усмотрения без
обоснования с помощью доказательств.
Кадры управления
– работники, профессионально участвующие в управлении и составляющие аппарат
управления.
Конструктивный
(продуктивный) конфликт – это конфликт, который направлен на решение задачи
управления организацией.
Контроль
– одна из основных функций управления и важнейший элемент логической схемы
управления, который предполагает проверку реализации программы действий.
Контроллинг
- (англ. controlling) - инструмент планирования, учета, анализа состояния
дел на фирме, используемый для принятия решений на базе компьютеризированной
системы сбора и обработки информации; система непрерывной оценки разных сторон
деятельности компании, ее подразделений, руководителей, сотрудников, охватывающая
учет, анализ, контроль как интегральную функцию.
Конфликт
– трудно разрешимое противоречие, отсутствие согласия между двумя и более
сторонами.
Либеральный стиль управления - мягкое руководство, не стесняющее
действия, инициативу подчиненных, предоставление им возможности проявить
самостоятельность, раскрыть свои творческие возможности; основано на уважении к
руководимому персоналу, людям.
Лидер –
человек, эффективно осуществляющий руководство группой.
Лидерство
– искусство влиять на людей с тем, чтобы они по доброй воле стремились к
достижению целей, которые не являются их личными целями (например, целями подразделения,
организации и т.п.).
Линейная
структура управления – система организации аппарата управления,
предполагающая, что во главе каждого подразделения стоит
руководитель-единоначальник, осуществляющий управление подчиненными ему
работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Эта
структура управления базируется на вертикальном разделении труда и предполагает
осуществление связей между уровнями управления только через руководителя.
Личность – человек как субъект отношений и сознательной деятельности.
Матричная
система управления – временная организация аппарата управления, созданная
на время реализации программы.
Метод
управления – способ воздействия субъекта управления на управляемый объект.
Различают экономические, организационно-распорядительные и
социально-психологические методы управления.
Метод
экспертных оценок – метод оптимизации управленческих решений, основанных на
рекомендациях высококвалифицированных специалистов (экспертов).
Мотивация
– процесс, побуждающий человека к действию для достижения личных целей и (или)
целей организации.
Неоклассическая
школа – школа «человеческих отношений», направлена на оптимизацию
человеческого фактора в управлении, акцентирует внимание на межличностных отношениях
в организации. Важнейшими элементами этой школы является система взаимных
связей и информации, система бесед руководителя с подчиненными, привлечение
подчиненных к процессу принятия решений,
руководство неформальными группами.
Неформальная
группа - группа людей, добровольно объединяющихся на основе общности
интересов и целей.
Обратная
связь – информация, поступающая от объекта к субъекту управления об исполнении команды и состоянии объекта и
окружающей среды после исполнения команды.
Объект
управления – это то, чем управляют (предприятие, подразделение, группа
людей).
Окружающая
среда – все то, что окружает систему управления: поставщики, покупатели,
конкуренты и т.д.
Организационная
структура управления – система организации подразделений аппарата управления,
основанная на оптимальном разделении управленческого труда, отношениях
подчиненности и функционального соответствия.
Организация
– группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения
определенных целей или цели.
Организационные
изменения – введение инноваций в управление персоналом, необходимость
которых вызвана процессом адаптации организации к требованиям внутренней и
внешней среды.
Планирование – система действий, направленных на достижение поставленных целей.
Полномочия –
право менеджера использовать определенные ресурсы организации и направлять
усилия ее сотрудников на решение конкретных задач.
Предварительный
контроль – необходимый вид контроля, осуществляемый до начала работы. На
этой стадии происходит оценка плана, разработка правил работы, определение
режима работы и т.д.
Предвидение
– исходный пункт логической схемы управления, предполагающий четкое
представление о желаемом состоянии системы управления и подготавливающий это
состояние.
Принципы
управления – фундаментальные положения, определяющие требования к системе,
структуре и организации управления.
Программирование
– элемент логической схемы управления, осуществляемый после принятия решений и
включающий составление плана действий и определение необходимых средств для
достижения цели.
Процедура
– система операций, приводящих к решению управленческих задач.
Прямая
связь – команда, поступающая от субъекта к объекту управления.
Решение – выбор альтернативы и результат управленческого труда.
Рынок –
сфера товарного обмена, которая предполагает наличие спроса и предложения,
покупателей и продавцов.
Система
управления - единство субъекта и объекта управления и вся  совокупность
прямых и обратных связей между ними. Система обладает, как правило, новыми
свойствами, которые отсутствуют у образующих ее элементов.
Системный
подход – направление методологии и социальной практики, основанное на
комплексном изучении явлений с учетом всех основных факторов, влияющих на состояние
и динамику объектов управления.
Стиль
управления – привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчиненным для оказания на них влияния, побуждающего к достижению целей организации.
Стратегическое
планирование – система действий и решений, направленных на оптимальное
достижение целей организации.
Стресс
– ответная реакция человека на экстремальное воздействие факторов внутренней и
внешней среды.
Тактика –
кратковременная стратегия, имеющая детализированный характер.
Текущий контроль – вид контроля, осуществляемы непосредственно в ходе работы.
Темперамент
– сочетание устойчивых психических свойств, определяющих динамику деятельности
человека.
Теория
потребности Мак-Клелланда – согласно этой теории поведение человека мотивируют три потребности: власть, успех и причастность.
Управление –
процесс предвидения, планирования и организации, мотивации, контроля и анализа,
необходимый для оптимального достижения целей организации.
Уровень
управления – степень в иерархической системе, обусловленная вертикальным
разделением управленческого труда.
Формальная группа
– группа, созданная по воле администрации для выполнения определенных функций.
Функция
управления – виды деятельности, с помощью которых управляющая система
воздействует на объект управления.
Харизма
– влияние, основанное на свойствах личности
руководителя.
Хозрасчет
– метод хозяйствования, предполагающий определенную экономическую
обособленность и самостоятельность предприятий, их рентабельную экономическую
деятельность.
Целевое
управление – управление, предполагающее четкую постановку целей, разработку
программы действий, систематический контроль за ее исполнением, анализ соответствия
полученных результатов поставленным целям и в случае необходимости проведение
корректировки.
Цель
– желаемое состояние систему управления через определенный период времени.
Централизация
– условие, при котором право принятия основополагающих решений принадлежит
высшим уровням управления.
Экономическая эффективность – сопоставление затрат и результатов.
Эталонная
власть – влияние, основанное на желании подчиненных подражать своему
руководителю
Этические
нормы – нравственные правила, соблюдение которых организация требует от
своих сотрудников.

Скачано с www.znanio.ru

file_name: Лекции краткие менеджмент с доп..doc

alt: Управление проектами — сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт проекта, который бы удовлетворил миссию проекта, путем организации надежной…

alt: Компенсационный менеджмент необходимо рассматривать как систему, включающую: 1) науку об управлении вознаграждением наемных работников (интегрированную систему знания); 2) вид управленческой деятельности по организации оплаты труда;…

alt: Наука управления , или количественный подход (1950 - по н / в )

alt: Кроме того , теряется положительное мотивационное воздействие роста зарплаты , связанное с продвижением по службе

alt: Научные школы и направления менеджмента

alt: Научные школы Представители

alt: Развитие теории и практики менеджмента

alt: Генри Форда (1863-1947). В нашей стране в начале 20-х годов также развернулась активная исследовательская работа в области научной организации труда, управления во всех отраслях народного…

alt: Исследователи этой школы исходили из того, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности у работников возрастает, что естественно ведет к…

alt: Развитие принципов управления. 2

alt: Модели менеджмента Японская модель формировалась под влиянием двух факторов : 1

alt: Отношение работников к фирме и работе

alt: Недостатки линейной структуры: · отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; · тенденция к…

alt: Преимущества: n освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; n создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; n уменьшает потребность в специалистах…

alt: Дивизионная структура управления

alt: Недостатки дивизионной структуры: · большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством…

title: Лекции краткие менеджмент с доп.