For tre år sidan bestemte det svenske programvarekonsultasjonen Crisp at svaret var nei. Firmaet, som har rundt 40 arbeidarar, hadde allereie prøvd ulike organisasjonsstrukturar, inkludert den vanlegare praksisen med å ha ein einaste leiar som styrte selskapet. Og så gjekk vi gjennom ei øving og listade ned det som administraren gjer". Personalet bestemte seg for at mange av ansvarene til administraren overlappte seg med ansvarene til styresvalien, medan andre roller kunne dele seg mellom andre arbeidarar. "Når vi såg på det, hadde vi ikkje noko igjen i kolumnen til administraren, og vi sa: 'Okay, kvifor prøvar vi ikkje det?'" seier Sundman. Dei er vande med å ta avgjøringar om saker som påverkar alle, som ein flytande kontor, men arbeidarane blir oppfordra til å ta avgjøringar sjølv på andre tider. Det har òg eit styresett - ein lovleg pålegg - og dette kan brukast som ein siste utvei for å løysa problem når noko ikkje funkar. Henrik Kniberg, ein organisatorisk coach ved firmaet, argumenterer for at å ikkje måtte be sjefen om avgjøringar om prosjekter eller budsjetter tyder at firmaet kan svara raskare. "Om du vil få noko gjort, står du opp og byrjar å drifta det", seier han. Men Kniberg understreker at det å ikkje måtte spørje om tillating ikkje fjernar behovet for at personalet diskuterer problem eller skiftar ideer frå kvarandre. Fordi dei alle er i overtaking, er arbeidarane meir motiverte, argumenterer han. Crisp måler regelmessig tilfredsheten til personalet, og gjennomsnittet er rundt 4,1 av fem. "Eg er ein av dei som er mest tilfreds med å arbeide med det, og eg er ein av dei som er mest tilfreds med å arbeide med det". "Eg er ein av dei som er mest tilfreds med å arbeide med det". Ein av dei best kjende er nettbaserte sko- og klesvarehandelen Zappos, som er eige av Amazon. I 2013 vedtok selskapet ei ny leiingsstruktur kalla "holacracy", som var ment å eliminera hierarki på arbeidsplassen og fremme samarbeid. Men nesten ein femtedel av Zappos-ansettane forlét etterpå, med sjef Tony Hsieh som innrømmer at "selvleiing er ikkje for alle". Medan det er ein aukande trend for flatere organisasjonsstrukturar - som tyder på færre mellomleiarar og sjefar - blir dei fleste av dei mer radikale eksperimentene gjort i små oppstarter. I tillegg til å ha færre folk, har slike firma ikkje den lange bedriftshistorien som kan gjera store endringar mykje vanskelegare å gjennomføre. Drew Houston, grunnleggeren av nettfildelingstjenesten Dropbox, trur ikkje at ei leiarlaus struktur kan fungere i større firma fordi det ville vore for kaotisk. Han seier at den største risikoen er at personalen trekkjer seg inn i ansvarsområda til kvarandre, og gjer dei mindre effektive. "Ofte kan så uendeleg fridom vera ganske forvirrande. Det er ikkje alltid godt, fordi du ikkje lenger veit kva du skal gjera, kva som er viktig, og du støytter deg mot andre menneske", seier Houston. "Du må ha ansvar, for om folk i organisasjonen ikkje veit kva dei gjer og korleis det påverkar kundane, har du eit problem med å avbryta", seier ho. HPE har likevel taklet seg for eit problem som hindrar mange store selskap: tida det tek å ta beslutninger. "Vi hadde tendens til å la avgjøringane sitja for lenge, " seier Whitman. "Så vi har ein liten ordtak i Hewlett Packard Enterprise: du må eskalera ei avgjørelse eller ein utfordring og du må løysa den på 48 timar". CEO-trener og forfattar Steve Tappin seier at sjølv om firma er skeptiske til selskap som ikkje har ein einaste sjef, er det verdt å ta høgt i betrakting slike som Crisp. "Mange bedrifter vil kanskje ikkje gå så langt som å kvitta seg med sjefen sin, men det finst gyldige lærdomar å læra av radikale selskap som Crisp", seier han. Denne funksjonen er basert på intervjuar av CEO-trener og forfattaren Steve Tappin, og av serienprodusenten Neil Koenig, for BBCs CEO Guru-serien.
Treng du verkeleg nokon som skal fortelje deg kva du skal gjera på jobben?