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È falso che l’ideogramma cinese
 
weij
 significhi contemporaneamente “crisi” e “opportunità”: vuol dire “momento cruciale” e non ha connotazioni positive. Insomma, significa “crisi”, e basta.  


È invece vero che la parola “crisi” che usiamo noi in occidente rimanda all’idea di scegliere e di separare: il termine greco 
κρίσις
 (krisis) in origine si riferisce alla trebbiatura e al separare il grano dalla paglia. Nei secoli la parola assume una quantità di ulteriori significati. Rimanda al distinguere e al giudicare, alla discontinuità e al collasso, al cambiamento improvviso, al trauma.  


Scegliere e separare
, appunto. Brexit, come scelta che separa, è il caso di crisi perfetto, anche perché comprende tutte le accezioni di “crisi”: economica, psicologica, politica, sociale, d’identità, di valori, di progetto, di consenso, di senso. E di coscienza, se stiamo a sentire le dichiarazione dei molti che ora si pentono del proprio voto. E ancora: è un caso di crisi che ha un impatto sulle nazioni e sui singoli individui, sulle istituzioni pubbliche e sulle imprese, sui prossimi giorni e con ogni probabilità sui prossimi decenni.  


Anche se i giornali traboccano di previsioni, sono certa che oggi tutte le conseguenze  siano difficili da immaginare, anche perché ciascuna implica un ventaglio di scelte possibili, che si possono rafforzare o elidere a vicenda, ciascuna delle quali implica ulteriori ventagli di conseguenze e di scelte.  


È una struttura che sfida ogni capacità di calcolo e di previsione, e che forse potrà essere, nel tempo, descritta e compresa solo da una schiera di maghi dei 
big data.

Ci sono però poche linee-guida elementari che vanno comunque seguite, in caso di crisi. Le recupero, le confronto e vi offro questa sintesi.  

Certe emergenze sono così ingarbugliate o repentine che ‘avere un piano’ non è facile

Accettare la realtà.
 Qualunque sia l’evento che scatena la crisi, la prima cosa da fare è rendersi conto in fretta che è successo davvero. Riuscirci non è così banale: il meccanismo psicologico della 
dissonanza cognitiva
, individuato da Leon Festinger, riguarda la difficoltà di accettare il verificarsi di un fatto nuovo che contraddice o scardina radicalmente precedenti credenze, aspettative o comportamenti. Più il fatto nuovo è macroscopico, più le aspettative sono consolidate, più cresce il disagio psicologico.  


Un modo sconsigliabile per ridurre lo stress è far finta che niente, o quasi, sia successo. Un modo più sofisticato ma ugualmente sconsigliabile è tergiversare, magari interrogandosi all’infinito su come le cose sarebbero potute andare altrimenti, o recriminando.   


Una reazione positiva a uno stato di crisi implica invece che ci si disponga rapidamente a modificare credenze, aspettative e comportamenti.  

Niente panico.
 Il nostro sistema cognitivo è sofisticato e ci aiuta a programmare, a progettare e a fare scelte ragionevoli. Ma in una situazione inedita e traumatica, che viene percepita come pericolosa (sapevate che perfino tutto ciò che è semplicemente “nuovo” può essere 
percepito come pericoloso
?) si attiva la parte più arcaica del cervello: quella che considera le due alternative 
fight or flight
 (attacca o fuggi) come le uniche possibili.   


Bene: tutti i testi sul gestire le crisi suggeriscono di avere un piano. Ma “attacca o fuggi” 
non
 è un piano. E d’altra parte certe emergenze sono così ingarbugliate o repentine che “avere un piano” non è facile. Ci sono però almeno tre costanti di comportamento consigliabili e attuabili, anche in assenza di un piano strutturato: niente panico. Niente gesti contraddittori o avventati. Coerenza tra ciò che viene detto e ciò che viene fatto.  

Non esistono soluzioni semplici a problemi complessi. Però, per ciascun problema, si può e si deve trovare una soluzione

Coinvolgere tutti, parlare con una voce sola
. Se la crisi riguarda un’istituzione, tutte le entità rilevanti vanno coinvolte nel processo di analisi della situazione e di messa a punto di una strategia d’azione solida. Può volerci del tempo. È indispensabile che, sia nel corso del processo, sia a decisioni prese, l’analisi appaia condivisa e le decisioni non siano a loro volta messe in crisi prima ancora di essere attuate.   


Questo significa che, prima di definire che cos’è successo e di decidere che cosa fare, bisogna mettersi d’accordo sul chi deve parlare, come, a quali interlocutori.   


La cosa da comunicare in modo convincente è che non esistono soluzioni semplici a problemi complessi. Che però, per ciascun problema, si può e si deve trovare una soluzione. Che la volontà di trovare la migliore delle soluzioni possibili è forte e condivisa. Che il processo decisionale sarà trasparente e il più tempestivo possibile.  

Guardare oltre.
 Qualunque sia il piano, conviene produrlo ricordando che questa non sarà né la prima né l’ultima delle crisi. E che, anche se l’ideogramma cinese 
non
 lo dice, ogni crisi, rimescolando le carte, può favorire l’innovazione e aprire nuove opportunità, che vanno intercettate e gestite.  


Lo scrive Albert Einstein:  

Non possiamo far finta che le cose cambieranno se continuiamo a fare le stesse cose. Una crisi può essere una vera benedizione per qualsiasi persona, per qualsiasi nazione, perché tutte le crisi portano progresso.

Einstein aggiunge, tra le altre cose, che l’incompetenza è la vera crisi. 
Qui il testo completo
.  

  
                 

brexit

A proposito di crisi
Crisi di governo: ostruzionismi e astensioni. Comportamenti contro il principio di realtà