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“Programmiamo una riunione” è diventata la risposta automatica universale alla maggior parte dei problemi di lavoro, scrive l’
Harvard Business Review
. “Non sai come portare avanti un progetto? Facciamo una riunione. Hai poche idee da condividere? Facciamo una riunione. Non sai come procedere? Facciamo una riunione”.  


E invece no: in questi tre casi, per esempio, una riunione serve solo a dilazionare la soluzione del problema. Bisogna mettersi alla scrivania. Attivare il pensiero strategico. Assumersi la responsabilità di riesaminare i dati e i processi, di chiarirsi le idee o di farsene venire in mente di migliori. Insomma, bisogna lavorare, e non chiacchierare.  


Di norma, una riunione serve a esaminare una situazione, a confrontare esigenze e punti di vista, a esprimere orientamenti, e infine a prendere decisioni condivise.  


“Ci vediamo online”

Un 
recente e assai ampio studio
 svolto dai ricercatori dell’Harvard Business School dimostra che la pandemia non ha certo cancellato le riunioni di lavoro. Le ha semplicemente spostate online. In realtà, il numero medio di riunioni a cui le persone assistono è cresciuto del 12,9 per cento. La quantità di partecipanti coinvolti nelle riunioni è cresciuta del 13,5 per cento.  


In compenso, è diminuita del 20,1 per cento la lunghezza media delle riunioni, e quindi è anche diminuito dell’11,5 per cento il tempo che le persone passano ogni giorno in riunione. E questo è di sicuro un bene. Meno positivo, invece, il fatto che la lunghezza media del giorno di lavoro sia cresciuta dell’8,2 per cento.  


La ricerca può essere ritenuta significativa perché ha preso in considerazione i comportamenti di oltre tre milioni di persone in 16 grandi aree metropolitane tra Stati Uniti, Europa e Medio Oriente. In Italia, sono state valutate le aree di Milano e di Roma.  

Riunirsi non è sempre necessario, e non è sempre virtuoso

Ecco qualche fatto ulteriore. 
Anche se non è vero (l’ha ammesso l’azienda stessa)
 che Zoom ha toccato i 300 milioni di fruitori al giorno, sta di fatto che l’utenza di tutte le piattaforme per riunioni è cresciuta enormemente negli ultimi mesi, e che l’incremento di Zoom resta impressionante. Ho il fondato sospetto che, una volta fatta l’abitudine alle riunioni online, e ad alcuni oggettivi vantaggi in termini di riduzione di tempi e di costi per gli spostamenti, si continuerà a usare le piattaforme in modo intensivo anche a pandemia terminata.  


Anzi, se il telelavoro dovesse, come sembra quasi certo, subire un incremento permanente (qui un 
ottimo articolo uscito su Il Tascabile
) è più che probabile che crescerebbe ulteriormente la tendenza a organizzare riunioni. E a farlo non solo per confrontarsi e decidere, ma anche per mitigare il senso di isolamento che può affliggere chi lavora in solitudine. E per alimentare lo spirito di squadra.  


Ha fatto il giro del mondo la notizia dell’autorevole analista legale del New Yorker che, in piena videoconferenza si concede una 
parentesi di sesso autogestito
 immaginando di aver spento la funzione video. La rete è piena di racconti di incidenti analoghi, anche se non tutti così estremi. Ma a poco a poco impareremo a evitare le gaffe, ad avvertire i parenti perché non appaiano in mutande sullo sfondo, a chiudere il gatto in un’altra stanza. Perfino a inquadrarci meglio, al centro dello schermo e non nella metà inferiore. Riuscirci è facile: basta inclinare il monitor (nel quale è integrata la webcam) nel modo giusto.  


Anche meno

Eppure, nonostante le apparenze, riunirsi non è sempre necessario, e non è sempre virtuoso.  


L’Harvard Business Review invita, letteralmente, a fermare “la follia delle riunioni”, e 
segnala
 che, dagli anni sessanta a oggi, si è passati da meno di dieci a oltre 23 ore di riunione alla settimana, ed è un’enormità. E riferisce che, di 182 senior manager intervistati, il 65 per cento dichiara che a causa dell’eccesso di riunioni non riesce a completare il proprio lavoro. Il 71 per cento le considera generalmente inefficienti e improduttive. Il 64 per cento dice che le riunioni vanno a discapito del pensiero profondo (
deep thinking).
 E il 62 per cento afferma che falliscono l’obiettivo di incentivare la cooperazione e avvicinare le persone.  


In effetti, le cose che possono andare storte sono molte.  


Di fatto, molte riunioni risultano improduttive perché gli obiettivi non sono chiari. Perché nessuno si è preoccupato di scrivere un ordine del giorno e la discussione procede in modo ondivago. O perché nessuno prende buoni appunti, e alla fine della riunione, specie se è stata lunga e si è molto discusso, riesce difficile ricostruire il senso stesso della discussione e i suoi risultati, che finiscono per perdersi come lacrime nella pioggia.  


Alcune riunioni sono addirittura dannose perché inquinate da comportamenti disfunzionali: divagazioni non pertinenti, critiche distruttive, protagonismo eccessivo di alcuni, che si prendono l’intera scena relegando il resto dei partecipanti al ruolo di puri spettatori.  


Non dobbiamo inoltre dimenticarci delle 
persone introverse
: spesso sono creative. Possono essere molto produttive. Saprebbero anche prendere buone decisioni su temi complessi. Ma ahimè, in riunione tendono a zittirsi.  


Online trovate pagine e pagine su “persone introverse e riunioni” (
qui un esempio
). Di sicuro è un segno che il problema esiste, ma francamente non so quanto siano buone le contromisure suggerite.  


Accorciare i tempi

Le riunioni sono tanto più produttive quanto più sono brevi, 
scrive Forbes
. Il motivo è semplice: nessuno riesce a stare attento per ore e ore. Alcune aziende, per accorciare i tempi, sono arrivate a obbligare le persone a fare riunioni restando in piedi. Devo dire che mi sembra una soluzione pessima. In una situazione di disagio fisico, infatti, buona parte dell’attenzione di cui i partecipanti dispongono finisce per focalizzarsi su quello, e tutto il resto si sfuoca.  


Molto meglio accorciare i tempi convocando solo le persone che devono effettivamente esserci, e che possono partecipare in modo attivo. La regola del sette (
rule of seven
) afferma che sette è il numero massimo di partecipanti per una riunione che funziona, e che per ogni partecipante ulteriore si perde un 10 per cento di efficacia, fino ad arrivare a risultati pari a zero con riunioni di 17 o più persone. È un principio da tenere a mente.  


Naturalmente, la regola non si applica se le persone vengono messe insieme non per esaminare una situazione e prendere decisioni, ma per affrontare un compito che riguarda il produrre qualcosa, il cui svolgimento può protrarsi nel tempo. Quella, però, non è una riunione, ma un lavoro di gruppo. Che può efficacemente, e specie se ci si divide in sottogruppi, coinvolgere anche una ventina di persone (
qui la differenza tra lavoro di gruppo e lavoro di squadra
).  





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Non è una riunione ma un incontro di aggiornamento, un convegno o una convention, il classico raduno che si organizza con il solo scopo di trasmettere informazioni, o di presentare qualcosa di nuovo. In quel caso pochissime persone, o a un singolo oratore (pensate a Steve Jobs che lancia l’iPad) si rivolgono a una platea che può essere ampia quanto si vuole, fino comprendere mille o più invitati. Grandi applausi in conclusione, e poi tutti a sgomitare per rimpinzarsi al buffet.  


A proposito di riunioni produttive. L’ho scritto molte volte e lo ripeto anche qui: 
il 
brainstorming
 non funziona
 e non serve. Ci sono molte evidenze che lo dimostrano. L’unica cosa interessante del 
brainstorming
 è il nome, “tempesta di cervelli”. Se è quello a sembrarvi promettente e seduttivo, fatevelo stampare su una maglietta.  

  
                 

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