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La sede del New York Times a New York. (Brendan McDermid, Reuters/Contrasto)
 


In questi ultimi giorni si è parlato molto del licenziamento della prima direttrice donna del New York Times Jill Abramson e del fatto che è stata sostituita dal suo vice Dean Baquet.   


Una delle conseguenze di questo licenziamento è stato che qualcuno dalla redazione del Times ha pensato di diffondere uno dei documenti più importanti prodotti dalla squadra di Jill Abramson nel periodo della sua direzione: il rapporto sull’innovazione e sulla strategia digitale del quotidiano.   


A luglio del 2013 Abramson chiese a Arthur Gregg Sulzberger, figlio dell’editore del New York Times, di guidare un gruppo di ricerca per capire quale direzione dovesse prendere il giornale e come gestire la transizione al digitale. Il prodotto di questa ricerca, durata sei mesi, è stato raccolto nel rapporto: 
Innovation
.   


“Nel rapporto si percepisce tutta la frustrazione di una redazione che si confronta con le sfide del digitale e allo stesso tempo ha ancora di fronte un vecchio modello”, 
scrive Joshua Benton
 sul sito Nieman Lab.   


Secondo Benton dal rapporto viene fuori una distanza molto grande tra la redazione digitale e la direzione del giornale. Se si mettono a confronto 
gli appunti di Jill Abramson
 e del suo vice Baquet con il rapporto vero e proprio sull’innovazione si percepisce questa distanza, scrive Benton. Il tono del memo di Jill Abramson è: “Siamo già lì”, il tono del rapporto invece è: “Questa gente non capisce quanto siamo lontani”.   


A Jill Abramson non mancava una visione digitale, mentre sembrerebbe che Baquet che è un ottimo giornalista e caporedattore non abbia molta dimestichezza con il digitale.   


Ecco i punti più importanti del rapporto:
 




La morte della homepage.
Solo un terzo dei lettori visita la homepage del New York Times e quelli che lo fanno ci passano sempre meno tempo. Il Times deve fare di più per promuovere i suoi articoli sui social network. Sperimentazione, promozione e coinvolgimento dei lettori sono attività marginali e sono svolte da una piccola squadra di social media editor, invece tutti i giornalisti dovrebbero essere coinvolti nella promozione dei contenuti.   


Vicinanza con l’amministrazione.
La redazione deve lavorare più a stretto contatto con l’amministrazione e capire quali sono le esigenze dei clienti e dei lettori.  


**Valorizzare l’archivio. ** Il New York Times ha un archivio che risale al 1851 e nel quale sono contenuti 14,7 milioni di articoli. Il Times deve fare un lavoro migliore nel riutilizzo di questo materiale e nella sua valorizzazione attraverso newsletter quotidiane. “Dobbiamo essere una newsletter e una biblioteca al tempo stesso”, dice il rapporto. In particolare in settori come quello culturale come le recensioni di libri e di film che hanno una vita più lunga di altri articoli. (pagina 29)  


**Sperimentazione. **Il NYT deve sperimentare di più soprattutto nel modo in cui presenta gli articoli. “Dobbiamo combattere il nostro perfezionismo. Mentre sulla parte giornalistica dobbiamo sempre essere perfetti, in tutti gli altri settori possiamo accettare di avere delle imperfezioni nello sforzo di arrivare di più ai lettori”. (pagina 31)   


Creare collezioni e personalizzazioni.
 Dovrebbe essere più facile sia per i redattori che per i lettori creare delle liste e delle collezioni personalizzate dei contenuti del Times: una collezione di video sull’amore da ripubblicare il giorno di San Valentino, una selezione delle column di un autore su un determinato argomento. “Per esempio Andrew Phelps ha realizzato una collezione su Flipboard dei migliori necrologi usciti sul New York Times dal 2013 che è diventata una delle collezioni più lette. Perché non è stato il Times ha realizzarla? (pagina 33)  


Destinare più fondi all’innovazione delle piattaforme.
Si investe molto in grandi progetti come 
Snowfall
 che sono importanti, ma sono episodici, invece si dovrebbe investire di più sull’innovazione della piattaforma con la quale si creano i contenuti. Una piattaforma che funziona è una piattaforma che può essere usata molte volte, come fa BuzzFeed, Vox Media, Circa.   


**Migliorare il suo sistema di tag. **Il New York Times sa che deve migliorare il suo sistema di tagging dal 2010, ma poi ha deciso di non investirci. Se il New York Times non migliora il suo sistema di tagging, sarà sempre difficile per i lettori seguire l’evoluzione delle storie e trovare gli articoli correlati e anche trovare su Google degli articoli e delle foto del Times. Ci sono voluti anni per inventare il tag “11 settembre” o il tag “Bengasi”.   


La pubblicazione delle notizie.
 Il Cms del Times, cioè il sistema di pubblicazione delle notizie, è uno dei problemi principali del giornale. Si preferisce trovare soluzioni temporanee alle falle del sistema, invece di investire su soluzioni definitive.  


**Ancora promozione e condivisione. ** Il lavoro di promozione e di presentazione degli articoli è marginale. Invece bisognerebbe concentrarsi di più su questo come fa ProPublica che chiede a ogni giornalista di presentare cinque possibili tweet di lancio per ogni articolo che scrivono. O come fa Reuters che impiega due persone a rilanciare contenuto che sono stati poco condivisi e che sono andati male sui social network.   




Ecco il rapporto integrale:
 




The Full New York Times Innovation Report




 


(ac)
 

  
                 

New York


New York Times


Carta bianca

La strategia digitale del New York Times
Modello Snowfall