title: 观念变革∶从“一把手”转型开始
text: 一方制药研发的国内首台全自动化中药配方颗粒调配系统，集处方转换、称量调剂、包装一体化于一身。资料图片
  在佛山市承安铜业有限公司（以下简称“承安铜业”）总经理周建新看来，企业要顺利推进数智化转型，“一把手”必须带头“革自己的命”。
  承安铜业是PCB线路板磷铜阳极领域的“隐形冠军”，三年前从生产车间的自动化包装线起步探索数智化转型。周建新结合行业趋势和企业目标制定转型方案，既不“为了转型而转型”，也注重带动企业上下达成共识，确保转型顺利推进。
  在南海制造业“隐形冠军”企业的数字化智能转型中，从明确目标、路径到推进，“一把手”都是灵魂人物。他们有的带头向优秀同行和学界专家学习，对内建立常态化学习机制，鼓励全员接受和参与转型；有的高度重视人才团队建设，确保充分理解企业发展战略，制定转型方案并推动落地；有的坚持从长远着眼，转型初期适度包容试错，不断增强应对风险、避免风险的能力。
  对于这些“隐形冠军”而言，数智化转型的有效推进都以形成内部共识为大前提。从决定推进转型开始，“一把手”们即带头在各自的企业内掀起了观念变革。
  打消顾虑
  为转型凝聚合力
  近三年来，承安铜业已投入将近500万元推进数智化转型，节省了用工和能耗成本，提高了设备的可靠性。不过，企业的数智化改造目前仅覆盖车间包装线，这条包装线也尚未与前工序互联互通。
  这和承安铜业所在行业的实际情况，以及企业自身对转型的目标和要求有关。周建新坦言，全球有一定规模生产磷铜阳极的企业不过10家左右，这个小众行业的数智化改造需要高度定制化，因此业内鲜有改造成功的先例。同时，由于承安铜业的铜球在全世界的市场占有率较高，如何在产品保质保量的前提下完成改造提升也是一个难题。
  “承安铜业习惯在单个工序的完成节点去监控品质，而设备连通之后，我们担心阶段性的品控工作会受影响，同时导致总体效率降低。”周建新说，“所以我们认为，实现有效转型需要循序渐进。”
  “一把手”确认了“不能为了转型而转型”，同时深知数智化转型不是一次性任务，必须集合多部门合力，让每一名员工参与其中。为了让企业上下对转型目标保持一致，承安铜业在内部开展激励机制创新。
  “在企业数智化转型这场‘自我革命’中，‘一把手’是最关键的角色。”周建新说，除了要树立起转型的决心，还必须推动企业文化方面的变革，让企业上下对转型的目标和路径达成共识，避免内部阻力，从基础上确保转型效率。
  “一把手”不仅推动了自上而下的观念革命，还是探索转型方法的关键人物。广东仕诚塑料机械有限公司在推行信息化改造之初，曾面临许多老员工的抵触情绪。为此，公司信息化项目组从一开始就由董事长亲自挂帅，在方案的制订、选型等过程中，董事长带领涉及的相关部门负责人共同参与讨论，并形成统一的结论。董事长还亲自动员，消解员工抵触情绪，推动员工改造意识的形成。
  着眼长远
  紧扣企业战略方向
  在广东一方制药有限公司（以下简称一方制药）党委书记、总经理沈斌斌看来，企业数智化转型事关长远，必须契合企业发展的战略方向。
  一方制药是中药配方颗粒行业的“隐形冠军”，于2007年开启信息化建设，自2014年起推动数智化转型。
  与承安铜业相似，一方制药所处的中药配方颗粒领域，在数智化转型方面没有先例可循，企业在转型探索中也走过一些弯路。
  “具体而言，一是表现为对数智化转型发展的方向和目标不明确，造成路径不明，导致信息孤岛等问题。二是对数智化建设的认识有偏差，误以为投入资金、照搬他人经验即可，造成项目建设没达到预期目标，额外投入人力物力进行优化。三是对自身业务需求的认识理解不充分，造成过程反复，影响项目进度。”沈斌斌说，“这些经历让企业管理层意识到，信息化、数字化和智能化转型必须上升为‘一把手’工程，真正紧扣企业战略而为。”
  为解决上述问题，一方制药由“一把手”明确数智化转型的目标和方向，同时更加重视专业团队建设，强化部门协同，使专业化团队在充分认识理解公司发展战略目标和业务的前提下，制定相应的数智化发展战略规划并稳步推动落地。
  为确保转型项目建设高度契合公司需求，一方制药信息化团队配置了实施组、开发组。其中实施组与各业务部门和同行企业交流，充分了解自身需求和行业实践案例，进而与服务商进行有效沟通。开发组参与技术开发工作，确保供应商提供稳定和可靠的系统平台。
  经过上一阶段的改造，一方制药借助ERP、DCS以及MES系统，分别解决了数据分析问题、生产过程管控问题。在生产环节，企业已实现所有中药配方颗粒从提取、浓缩到喷雾干燥环节均采用自动化控制，使每一味药材按照科学恒定的生产工艺操作，确保同一产品不同批次的稳定生产。
  “只有‘一把手’明确目标和方向，才能确保数智化转型方向与公司发展战略契合，破除经营和管理模式变革的阻力完成变革，确保转型所需大量资金、人力和时间资源得到有效的支持。”沈斌斌说。
  在佛山华数机器人有限公司，该公司常务副总经理杨林也注意到数智化转型的长远性问题。华数机器人建立了由“一把手”领衔的转型领导工作小组，统揽转型工作，包括研究决定数字化转型路线图，明确转型推进主体，协调解决转型过程中的重大问题。
  其中，该企业按照“管理、建设、运维、应用”打造一支高素质高水平的数字化转型人才队伍，建立信息化专家、信息化专业人才和信息化从业人员三个层次的梯队，从人员数量和能力结构两个方面充实和强化人才队伍，为数智化转型提供坚实的人才保障。
  快速行动
  紧跟趋势“进化”
  在数智化转型浪潮下，知识和技术迅速升级迭代，倒逼制造业企业不断学习，跟上趋势。
  近年来，佛山慧谷科技股份有限公司通过快速推进数智化转型，从装备供应商转型成为了系统方案提供商。
  约在2017年，慧谷科技开始为泛家居制造行业的全球头部企业LG、莫和克等提供设备。当时，企业高层管理者发现，这些泛家居制造巨头既向意大利的设备厂商购买设备，还购买软件产品，寻求更“懂行”的数字化服务。
  “这意味着，全球最优秀的同行开始布局‘设备+数字化’业务。”慧谷科技总经理邓飞舟说，对此，慧谷科技董事长邱建平决定立即部署和行动，及时抢抓新机遇，快速推动数智化转型。
  为确保追赶效率，慧谷科技在转型实践中向国际先进同行对标看齐，同时积极向知名高校和科研机构的专家学习。该企业邀来复旦大学教授、博士生导师张成洪以及上海社会科学院信息研究所副研究员、管理学博士赵付春，为数智化转型把脉支招。2016年至今，双方合作从顾问式升级为项目式合作。
  在企业内部，慧谷科技为了增强员工对于转型的信心，建立了全员常态化学习机制。“一把手”定期公开并分享数字化转型的阶段性成果和知识积累，鼓励企业各个层面对转型的接受和参与。与数智化转型相关的技能、业务实践、经验和文化元素被持续引入，有效激活了企业的学习活力。
  如今，慧谷科技在内部制造和管理环节实现了全面的数字化改造，打通了人、机、物的链接。该企业还针对泛家居行业存在的痛点，自主开发专业智造软件，具备了为泛家居制造企业提供数字化、系统化和集成化解决方案的能力。
  “企业家决策的时效性和质量，决定着企业能否学好数智化这门课，决定了企业推进转型的质量和效率。”邓飞舟说。
  主攻LED制造的广东安林电子科技股份有限公司同样由“一把手”牵头，在企业内部形成全员学习、全员参与数智化转型的机制和氛围。
  该企业副总经理刘建发介绍，安林电子“一把手”带领团队到优秀同行企业考察学习，结合企业自身实际决定转型方案。考虑到中层管理人员以及一线员工是最直接面对生产、销售环节的群体，对转型实际困难的预判和反应更敏感，该企业还召集他们成立专职委员会，从制定工作目标、工作框架、具体运营等方面推进企业数智化转型。
  敢于试错
  基于长期效益而为
  在民营企业的发展过程中，企业家是开拓创新者，也是风险的主要承担者。
  南海“隐形冠军”企业在推进数智化转型过程中，“一把手”以追求长期效益的心态，在企业内部大力鼓励创新，同时具备承担风险的勇气和能力，适度包容试错。
  佛山市科蓝环保科技股份有限公司（以下简称“科蓝环保”）从1992年起步发展，是最早实现静电除尘技术在油烟净化领域应用的企业。在科蓝环保的数智化转型探索中，董事长兼总经理尤今特别注重转型的中长期效果，而对转型初期的挫折抱有一定的包容度。
  例如今年年初，科蓝环保和库卡机器人合作，计划在生产车间里应用一批自动焊接机械手，叠加电子眼等组件，以此提高该工序的生产效率，订单涉及资金约60万元。但是，改造方案涉及的焊接工序对焊接精度的要求较高，机械手暂时无法满足这个要求。目前，该项目尽管还没通过验收，但科蓝环保和库卡都在为此想办法。
  科蓝环保除了适度允许试错，还在此基础上及时调整部署，找到解决方案。2019年以来，科蓝环保投入超过1000万元，委托设备生产商打造了一条数智化生产线。这条生产线计划于2021年底投产，将通过数字技术避免与机械手焊接精度相关的问题，在满足精度和品质要求的前提下，实现对全线生产设备的互联互通，提升生产效率。
  尤今认为，企业“一把手”对转型初期的挫折抱有一定的包容度，这是由企业家对企业发展的影响力，还有数智化转型特点共同决定的。一方面，数智化转型必须由企业“一把手”亲自干、带头干，才能够把握正确的发展方向，及时推动转型举措落地实施。另一方面，数智化转型是一项全新任务，从思维方式到管理逻辑都需要改变。企业要尽量“快速失败”，从错误中学习，不断增强应对风险、避免风险的能力。
  佛山市源田床具机械有限公司同样以问题为导向推进转型。该企业副总经理李继业说，企业在踏出转型第一步之前，就梳理出生产过程中的诸多痛点，比如加工管理不到位、过程反映不及时、决策时无数据支持、工时制定不准确等等。
  对此，源田在数控设备占比超过80%的基础上，启动以MES为核心的生产管理改造。如今，企业从生产到质检，中间环节的等待时间从超过10小时压缩为几分钟，过去由于仓库数据统计繁琐、困难，常出现库存积压或生产缺料的问题也迎刃而解，让车间里实现了仓库数据的实时准确统计，释放库存空间，也减少了人工浪费。
  ■案例
  顺康达“一把手”带头
  探索转型方法论
  佛山市顺康达医疗科技有限公司（以下简称“顺康达”）以拐杖、老年购物车、助行器、洗澡椅为主打产品，其中腋下拐杖的产量和销量稳居国内前列。
  在顺康达自上而下推进数智化转型的过程中，董事长杨荣洪结合行业发展趋势和企业转型目标，对企业与第三方的合作方式、员工数智化转型培训和激励机制等转型方法论进行了探索创新。
  引入第三方专家驻点献策
  从企业代工到推出自主品牌，再到研发全域智能养老产品，杨荣洪深耕医疗康复、护理器械行业已有30余年。
  谈及企业的数智化转型，杨荣洪坦言，从两三年前萌生转型想法并且开始寻找服务商算起，顺康达投入了大约1000万元，其中包括了试错成本。
  例如，数字化生产设备计划在落实环节曾遭遇滑铁卢。“投入260多万元的机加工自动化设备买回来，才发现落不了地。”杨荣洪说，究其原因，是企业的转型计划做得太理想化，这些设备现有技术水平未达到企业的目标需求，最终报废。经此一役，顺康达意识到，转型并非一朝一夕之功，要分拆目标、循序渐进，做好技术积累。
  针对数智化转型人才不足、企业运营模式与管理经验未能适应转型需要、难以找到合适的服务商等痛点，顺康达于2019年从第三方机构请来专家，在企业驻点担任数智化转型顾问。在顾问的牵线下，企业找到了转型服务商，结合自身对行业发展的了解和积累，各方合力推进转型。
  通过机制调整稳定军心
  目前，在顺康达的生产车间里，数智化改造已覆盖前工序，其中机加工设备已实现互联互通。
  对于该企业来说，部分工序的用工成本最高节省七成，原材料利用率和产品优良率明显提升，生产成本得以降低、产品可溯性增强等等，都是数智化转型的阶段成效。
  在顺康达的转型实践中，杨荣洪作为企业“一把手”参与到不少细节当中，以便及时拍板决策、适时调整策略。
  例如针对共识和决心问题，顺康达除了对内加强宣传，还定时就数智化转型做好解释、提供培训。对于转型涉及的岗位调整，杨荣洪向员工承诺“提销提产，人员尽量保持不变”，并且以此为原则优化薪酬和激励机制，为员工提供实实在在的保障。
  “我是做机械出身，对机械技术有一定经验和基础，较早认识到企业数智化转型不可能一蹴而就。所以在顺康达的转型刚起步时，我就预见到，一旦企业转型遇到挫折甚至走到断头路，一把手必须挺身而出，稳定军心。”杨荣洪说。
  对于顺康达的转型探索，杨荣洪分享了两个体会：一是隔行如隔山，数智化转型是新事物，企业和服务商都不宜操之过急；二是转型必须持之以恒，企业“一把手”的参与度高，是顺利推进转型的大前提。
  ■声音
  佛山市顺康达医疗科技有限公司董事长杨荣洪：企业家的创新精神是数智化转型必备要素
  对于一家制造业企业而言，不论身处哪个发展阶段，只有持续创新，才能不断拓宽发展的边界，不落后于发展大势。
  回看来路，是创新精神让顺康达能更加敏锐地感知时代的脉搏。近年来，随着互联网技术不断发展，顺康达从产品的智能化入手，把互联网与养老产品结合起来，建立智能养老系统。创新投入不断加码，让顺康达撕掉了曾经代工制造的低端标签，成长为南海区制造业“隐形冠军”企业。
  在制造业数智化转型的大潮中，同样离不开企业家的创新精神。企业家除了要从根本上重视，还必须改变原有的思维模式，敢想善为，持续用观念和思维创新引领技术创新、管理创新和发展方式创新。
  广东安林电子科技股份有限公司副总经理刘建发：实现有效转型内部共识和参与度缺一不可
  制造业企业面对激烈的市场竞争，不得不加快数智化转型步伐。要保证转型效率，企业内部对于转型的共识和参与度缺一不可。要有效赢得共识、鼓励参与，则以“一把手”的决心和魄力为大前提。
  安林电子在2019年引入了新一批的数字化生产系统，该系统最大的好处就是能从接到订单开始，对从订单下达直到最后产品出货实现有效管理，提高工作效率。当时，企业正值数智化转型的起步阶段，大部分一线工人、管理人员一时间难以快速接受并且支持转型。
  为确保转型顺利推进，安林电子“一把手”鼓励员工参与转型，同时引入了新平台，并配置专门的资源和人手给予支持。这些实实在在的鼓励和配套，有效带动了中层骨干和一线职工参与进来，让平台发挥出应有的效果。
  撰文：陈梦 叶洁纯