title: 组织支撑：人人都是“数治官”
text: 安林电子员正在对产品进行测试。 陈禧彤 摄
  自四年前启动数字化、智能化转型以来，佛山市安林电子有限公司（下称“安林电子”）通过组织架构和管理改革持续推动转型。
  针对转型方案的制订、选型等，由骨干员工组成的转型专职委员会定期提出建议，安林电子的“一把手”与各部门负责人共同参与讨论，从而得出统一结论。该企业副总经理刘建发说，组织架构变革是企业推进转型的必选项，有助于企业更快地提升竞争力。
  组织转型是企业关于在组织架构、运行机制、人才培养和组织文化的变革。麻省理工学院斯隆管理学院数字经济首席科学家乔治·韦斯特曼提出“数字化转型第一定律”，认为数字化转型不仅是一个技术难题，更主要的是面临组织和经营管理模式方面的挑战。
  在实施数智化转型的过程中，南海制造业“隐形冠军”企业以“一把手”牵头推进转型，同时注重在内部开展相应的组织变革，形成全员参与转型的机制与氛围。
  在对50家企业进行调研的基础上，《南海制造业全国隐形冠军数字化、智能化转型报告》发现，以机构改革推进专业化分工、建立对中层和一线员工的激励机制、通过树标兵带动全员学习，是南海“隐形冠军”企业强化组织支撑推进转型的主要“战法”。
  ●陈梦 叶洁纯
  设置专职部门推动变革
  电源接通了、水开了、饭熟了、计时启动了……各种小家电上的指示灯，不少是安林电子生产的LED发光管。
  自2008年开设工厂以来，安林电子一直专注于LED的研发与生产，年产LED发光管60亿只，产值3.2亿元，是苏泊尔、美的、小熊等家电制造企业的主要供应商，供应量占客户采购总数的70%—80%。
  随着企业发展规模不断扩大，客户对产品的要求日益提高，这家“隐形冠军”企业决定通过数智化转型提升品质和效率，同时降低成本。
  2017年安林电子投入7000多万元在导入自动化生产设备基础上，2019年又增加投入1.3亿元用于引进数字化生产系统、自动化检测设备等，通过对从接单到产品出货的全程实现有效管理，提高工作效率。
  除了做好转型的技术保障，安林电子还在组织架构和管理方面进行变革，以适应转型的需要。
  该企业召集中层管理人员及一线员工，成立数智化转型专职委员会，从制定目标和框架、具体运营等方面“督促”企业推进数智化转型。在企业关于数智化转型的组织架构里，公司“一把手”担当指挥员，同时和转型专职委员会分工明确。
  安林电子“一把手”定期带队到佛山乃至其他区域的优秀企业考察学习，吸收对方的经验，再结合企业自身的生产实际，适时调整转型升级方案。专职委员会是企业内最直接面对生产、销售环节的群体，负责针对转型中的实际困难提出具体解决方案。
  “在数智化转型过程中，除了软件运用、引入自动化生产设备外，建立必要的组织架构也有助于企业更快地提升竞争力。”刘建发说。
  对于数智化转型中的组织变革，金蝶集团高级副总裁、金蝶研究院院长张良杰建议南海“隐形冠军”企业开展文化转型，通过认知、境界、格局和视野的改变形成开放、自驱和成长体系，构建“数字战斗力”。
  为推进数智化转型设置专职部门，是不少南海“隐形冠军”企业的共同选项。
  广东欧谱曼迪科技有限公司（下称“欧谱曼迪”）致力于将航天光学技术和工程经验应用于医用内窥镜领域，通过与第三方合作引入数智化应用软件，提高了生产效能。为持续发挥软件工具的应用效果，企业设立了专门的跟进部门，同时把转型汇报当成每一个部门的必修课。
  欧谱曼迪执行董事唐前锋认为，无论再怎么忙，企业每个部门都要组织培训，并进行定期的汇报、考核，这样才能真正让内部统一步调，全员重视并且参与数智化升级。
  扁平化管理让决策直达
  广东西屋康达空调有限公司（以下简称“西屋康达”）深耕中央空调领域，产品“上天入地”，广泛应用于地铁、航天产业基地。对于数智化转型，该企业目前的攻坚方向在研发、销售等环节，主要用于找准未来要主攻哪些客户群体。
  “现在的市场环境和以前不一样了。”谈及企业推动转型的动力，西屋康达信息部经理黄朝相说，2015年后，来自市场的压力越来越大，企业管理层不仅要把握住已有的赚钱渠道，同时还要预判未来能在哪些领域赚钱。在此背景下，数智化转型对于企业的紧迫性明显上升。
  在明确转型方向的基础上，西屋康达通过与第三方服务商合作，引入了“互联中台”的概念，完成了第一期数智化改造，即以一个平台实现“数据+智能”的功效，让信息化平台把老业务承接起来，使数据实现汇总统一。在第二期，这些数据将被转化为企业战略资源，帮助分析不同产品的各自优势，再根据市场新动向对研发给出建议。
  在此过程中，组织变革如影随形。自数智化转型在企业内部推开以来，西屋康达专门搭建了信息部门、业务流程部门、标准化部门三个新部门。这三个新部门分别独立，又在数智化转型中密切联动，由企业总经理直管，实行扁平化管理。
  “这样一来，能够让公司对数智化改造路径进行统一，并明确方向，而不再让每个部门变成各自为战的孤岛。”黄朝相说，在扁平化的组织架构下，企业总经理下达的管理战略，就像八爪鱼的触角直达各个部门，既减少了逐级传递信息过程中，信息因为损耗导致出现误解情况，同时又实现了“人尽其用”效果。
  直面数智化转型对组织管理模式提出的新挑战，南海制造业“隐形冠军”企业以扁平化管理为关键词进行组织变革，既旨在保证转型效率，还出于对主营业务实际需求的考虑。
  广东精铟海洋工程股份有限公司（下称“精铟海工”）主要从事高端海洋工程装备的研发设计、生产制造、总装调试、销售、技术服务以及海上工程服务，合作企业多为中广核、中石油、中海油、中船集团等行业龙头。
  最近三年，精铟海工打造了“仿真软件+工作站”的模式。在此模式下，企业的工程师就是程序员，能够通过使用3D/2D/仿真及有限元分析等软件，从而更准确地做好产品设计，保证产品性能。
  因此，精铟海工在推进数智化转型的过程中，相较于组织架构调整、软件选型、系统引入或具体项目的实施，选择了优先关注应用者群体（工程师队伍）的思路和匹配程度，经过充分论证再确定是否推进具体的转型项目。
  “企业先实现扁平化管理再去优化组织架构，不失为一种更为稳妥有效的数智化转型模式。”精铟海工副总经理邓达纮说。
  激励全员学习积极转型
  在推进数智化转型的过程中，南海制造业“隐形冠军”企业还通过构建与转型相适应薪酬机制,以鼓励企业中创新和转型的先行者，充分释放个人对企业转型与发展的积极影响，赋能集体智慧与创新。
  走进佛山市南海永恒头盔制造有限公司（下称“永恒头盔”），厂区过道两边的一排排货架上，摆满了等待上色的摩托车头盔白模。这些摩托车头盔喷漆贴上图案纹饰后，将会出口到多个国家和地区。
  自1993年公司成立以来，永恒头盔现已发展成一家集头盔研发、生产、销售于一体的头盔制造企业，产品受到欧美发达国家和东南亚高端市场的青睐。2017年以来，企业从生产智能化为起点启动数智化转型，通过引入智能化喷涂设备，提高了生产精度和效率。
  对于组织架构调整，永恒头盔采取“一把手牵头+全员参与”的模式，企业智能制造部门由“一把手”直管，但不大包大揽。在落实转型的具体环节，企业通过专门的激励举措，鼓励中层骨干和一线员工积极参与。
  “例如员工提出数智化转型相关的合理建议和方案，只要经过公司实践认可，并带来产出效益的，公司会按照规定对员工进行分成奖励。”永恒头盔总经理助理张军说，“目前，获得奖励的多为企业中层骨干。这是因为他们很多人都是从同行业或者是更高端的制造行业过来的，他们在其他领域看到、学习到的新事物拓展了企业视野，形成了很好的跨行业互补。”
  南海制造业“隐形冠军”企业为数智化转型创新激励举措，把薪酬和荣誉驱动力转化为转型效能。针对南海区50家“隐形冠军”企业的调研显示，精铟海工、承安铜业和阳晨厨具等企业通过设置KPI、工作绩效考核评估体系等，有效激发了员工的转型积极性。
  广东摩德娜科技股份有限公司（下称“摩德娜”）则坚持树立标兵和集体培训。摩德娜总经理李展华介绍，公司把在转型中学习意愿较高、掌握较快的员工树立为典型，让他们在集体培训中分享经验，通过榜样的力量影响更多员工，鼓励他们积极参与转型。
  该企业还十分重视倾听员工的建议和意见。例如摩德娜在推进数智化转型的初期，部分老员工对转型比较抵触，公司实行公开对话的机制，每位员工都可以通过电话、邮箱或者面谈的方式，与领导团队沟通交流想法和面临的困难。
  “推进转型需要企业形成正面学习的文化氛围。摩德娜将从人事管理、组织架构和业务流程等层面持续推进改革，继续拥抱数智化转型大潮。”李展华说。
  ■案例
  仕诚机械
  培养“关键用户”带动全员转型
  广东仕诚塑料机械有限公司（下称“仕诚机械”）是一家设备制造商，是生产高端宽幅流延膜生产线的专业厂家，部分类型产品市场占有率超过80%，是名副其实的“隐形冠军”企业。在实施数智化转型的过程中，该企业着重对转型相关部门的关键用户进行培训，起到了很好的带动作用。
  “在开展转型启蒙工作时，我们就意识到这是一项必须自上而下推进的改革，必须改变员工，尤其是老员工长期以来固有的工作模式和思维模式。”仕诚机械总经理秦志红说。
  启动转型同步开展培训
  面对庞大的生产量，仕诚机械较早便意识到数字化、信息化、智能化转型的重要性。
  约在2010年，仕诚机械已初步具备一定的销售规模，但随着订单增多，交货不及时、质量不稳定的情况就时有发生。这些情况让企业管理层意识到，在产品技术创新的同时，品质稳定、按时交付是企业口碑的保障。
  “是时候从内部管理开始改革创新，以信息化工具和手段替代手工管理审批，为企业做大做强练好内功。”秦志红说，正是怀着这一初衷，仕诚机械找到了一家中国台湾的ERP软件公司，开启了启蒙式的信息化管理改革之路。
  这个过程并非一帆风顺。在企业上线ERP（企业资源计划系统）、OA（办公自动化系统）和金蝶K3（财务管理系统），推行信息化改造之初，许多老员工认为这打破了他们既定的工作模式，会带来额外的工作量，引发抵触情绪。
  对此，仕诚机械在信息化项目启动时召开全体大会，由董事长作动员，让全体员工形成初步改造意识。项目上线实施阶段，公司在相关部门抽调一两名熟悉本部门流程的员工作为“关键用户”集中上线培训，再由“关键用户”对本部门其他员工进行培训，逐步形成全员参与的工作氛围。
  组织变革成为转型保障
  “关键用户+全员参与”的带动模式，让仕诚机械实现效率跃升的同时，培养了一支信息化意识深入人心的员工队伍，为企业转型升级提供了有力的组织支撑。
  2014年,仕诚机械总结前期信息化尝试的经验教训，决定打造一体化数字工厂，即对内打造数字化制造全体系，对外搭建全球服务平台，实现内外互联，为客户提供增值服务。
  此后数年间，该企业充分发挥信息化改造的先发优势和全员参与并转型的组织优势，陆续上线了ePDM（产品数据管理系统）、携客云（供应链管理系统）、MES（生产信息化管理系统）等数字化工具，基本涵盖了从客户跟进及签订销售订单到生产制造的全流程。
  目前，仕诚机械共有生产装备共计80台，其中数控装备占比100%，数控装备联网率也达到了100%。
  秦志红说，经过10多年的转型探索，仕诚机械已锻炼出一支复合型人才队伍。对于数智化转型，企业从“摸着石头过河”起步，目前已对全流程改造有了自己的理解，形成了一套可复制的制造业信息化改造方案，能够向本行业或本地区机械制造型企业推广应用。下一步，该企业将进一步打通各信息化系统，打造一体化智慧工厂管理云平台。
  ■声音
  佛山市南海科日超声电子有限公司常务副总经理李荟：
  变革为企业持续转型提供支撑
  对于企业来说，数智化转型并不是引入智能设备与软件就能实现。这是一项需要点、线、面、体都要通盘考虑的全局设计、每个关键环节部门人员频密互动起来、市场配套与企业需求要高度融合的系统性工程。
  在企业内部，管理层在确定顶层设计后，应率先改造线下管理环节：包括团队建设、组织架构、清晰分工、绩效、奖惩、表格、流程等，这些是推动转型的必要保障。有效推进数智化转型并非易事，准备好一支“指哪打哪”的团队，才能让后续工作有所支撑。
  广东摩德娜科技股份有限公司总经理李展华：
  有效转型须善于倾听员工声音
  数智化转型应该如何起步？首先，思想基础是关键，公司要重视与受影响的员工保持沟通，而不是一味对他们灌输转型理念。当一个人觉得自己与周围发生的变化息息相关，他就更有可能接受这些变化；如果没有，他就会产生怀疑、不确定和焦虑的情绪。
  从员工中吸纳不同的意见，能够让企业在转型遇到困难时及时得出有效的解决方案。企业领导者如果在推进数智化转型的过程中不留心倾听员工声音，而认为只有自己的观点才是正确的，势必导致员工增强抵制情绪，让转型陷入孤立状态。
  佛山华数机器人有限公司常务副总经理杨林：
  转型要抓好“激励赋能”
  企业要抓住领导赋能、技术赋能和激励赋能三个“赋能”，把数智化转型思维渗透到中层和一线员工中，推动企业转型让员工愿意实现共享。
  在激励赋能方面，传统企业在转型过程中需要大量规划设计、平台建设、实施运维等技术人员，应制定鼓励各种人才成长的激励政策和措施，加强对人才的引进和培养，努力塑造人才成长和锻炼的环境，不断加强企业数字科技创新人才保障，提高数字信息技术研发、集成应用和运维保障等领域人员比例，增强数字信息服务部门保障能力。组织开展年度数字信息化先进集体及先进个人评选，也有助于企业持续推进转型工作。