title: 链接资源：学会用好“工业医生”
text: 位于佛山的IBM创新工坊里，时常有探寻数字化转型方法的企业到访。会议桌周围摆满了两米高的写字板，上面密密麻麻记录了大量研讨数据。“双方坐下来谈，抓准痛点，再一起寻找突破口。”一位IBM团队的资深顾问说。
      近年来，数字化转型浪潮席卷南海制造业。面对这项庞大的工程，企业单打独斗往往难以成功，这便催生了对专业服务的庞大需求。在此背景下，IBM这类为企业转型问诊把脉的服务商纷至沓来，它们被称为“工业医生”。如今，数字化转型就像一场企业与“工业医生”协作进行的“手术”。
      在南海，制造业“隐形冠军”企业是转型发展的先锋。针对50家“隐形冠军”企业的调研显示（下称“调研”），超过八成已经开展了2年以上的数智化改造，“动手术”成为家常便饭。“隐形冠军”转型的重要经验在于，用好“工业医生”，向外借力、为己所用，推动转型取得更快进步。
      ●华声宇 叶洁纯
      痛点何在
      找准阻碍转型症结
      寻医问道，首先要找准症结。
      数智化改造是一场持久战。调研显示，近六成南海“隐形冠军”企业开展数智化转型时间超过3年，其中超四成转型时间大于5年。此外，36.73%已经进行了2—3年的数智化改造探索。二者合计，近86%的企业已经开展了2年以上的数智化改造。
      按照“自动化—信息化—数字化—智能化”的路径来看，不同行业、不同规模的“隐形冠军”企业转型进程存在很大差异。比如在基础的自动化环节，调研显示，六成企业生产环节自动化设备覆盖率在60%以下，其中，近四成企业生产环节自动化设备覆盖率不到50%。
      有了能产生数据的自动化设备和端口，才能进一步采集数据并整合利用，进而为生产提供决策参考。但是，企业往往会面临“信息孤岛”的共性难题。调研显示，超六成的企业生产环节中只有个别模块的设备实现了互联互通；16%的企业表示，虽已有信息化基础，但设备间仍未实现互联互通，意味着数据无法提炼整合，利用效率较低。
      反映到数字生产的应用上，约45%的企业仍处在数字化生产的初级阶段，虽然主要业务运用了IT系统和办公软件，但生产领域采用数控机床，数控程序是由手工制作的，生产计划和管理仍然依靠人力，数据并没有反哺生产。
      目前，大多企业认为向数字化智能化转型是必然趋势，但在转型过程中会遇到不同的问题。例如不知道如何解决数据孤岛、产生数据后如何发挥作用，等等。
      除了技术问题，不少难题还来自人的层面。“最开始推行自动化、数字化改造，很多‘老师傅’是不理解的，他们排斥接受新的生产方式。”一位“隐形冠军”企业负责人回忆。华特气体副总经理张穗华也有同感：“要实现‘技控’与‘人控’的统一，推行数字化改革要加强人员培训。”
      美云智数是佛山本土的数字化转型服务商，已经为多家企业提供了针对性的“药方”。
      美云智数运营中心总经理王兴旺认为，如果企业一开始没有想明白要通过信息化解决企业什么问题，确实会遇到困难，比如说员工稳定性不高、培训不足导致数据录入错误等。
      聘请“医生”
      寻求高质量专业服务
      数字化转型浪潮为工业互联网创造了丰富的应用场景和巨大的市场空间，吸引了大批工业互联网服务商落子布局。美云智数这类专门研究数智化转型的服务商，正是为了帮助企业化解“症结”。
      但调研也显示，目前数智化转型服务商服务层级和技术含量参差不齐，一些专业服务集中于中低端市场，缺乏高端服务、个性化服务和复合型服务。不少服务商对制造业工艺并不了解，提供的解决方案不注重行业实际，无法满足企业转型深度需求，导致企业投入了很大资金精力却没有取得预想效果，至今数据还独立沉淀在各自的系统与设备之中。
      “乱投医”的危害更甚于症结本身。星联精密总经理姜晓平观察到，市面上的管理软件门类众多，物流管理、研发管理、排产系统有很多标准版，“但是每个企业的状态、市场定位和供求关系都不一样，所以开展数字化改造不能千篇一律。”
      “一方面，软件平台提供方需要有一定的服务能力，针对不同企业特性在开放平台上进行个性化开发；另一方面，企业自身也要储备和培养相关人才，在软件升级过程中不断结合实际情况改良。”姜晓平表示，目前星联精密与数字化服务商合作，租用外部平台、购买服务，未来将进一步根据企业发展的需要深化合作。
      对此，《南海制造业全国隐形冠军数字化、智能化转型报告》建议地方开展“中介招商行动”，满足企业转型对专业服务的需求，构筑龙头服务商资源池，加强供应商的“外引内育”，引入并培育一批与行业结合紧密、具备较强实力的优质服务商，制定服务商白名单和专家库，让企业在选择合作方时更有指向性。基于此，资源池企业可以与“隐形冠军”企业精准对接。
      目前，腾讯、阿里巴巴、百度三大互联网公司均在佛山布局了工业互联网事业，工业富联等企业也进驻南海市场。
      不久前，由工业富联佛山智造谷举行的“灯塔训练营”活动走进坚美铝业。头部服务商的服务场景从会议室走进企业车间，按照工业富联佛山智造谷总经理汪昌任的计划，接下来一年半内，要举办接近100场、覆盖1万名佛山企业家和高管的灯塔训练营活动。
      “引入智能制造与工业互联网整体解决方案服务商，对于解答甚至解决企业数字化转型的难题至关重要。”坚美铝业厂长彭礼杰在听完培训后表示，坚美铝业处在传统制造行业，一线员工对数字化、智能化的认识还不够深，知识面不够全，中高层干部和一线员工参与数字化培训，将有助于公司改革方向制定和路线推广。
      在华特气体，推进数字化改造的部门由外部服务商、企业内工程师共同组成，双方已经形成了一个紧密而稳定的团队。统计显示，南海六成以上的“隐形冠军”企业在数智化转型上投入超过500万元，其中很大一部分即用于购买专业服务。
      共处之道
      “以我为主”构建长效合作
      “产业要升级，一个非常重要的抓手就是抓专业服务。”北京大学国家发展研究院教授周其仁认为，找到专业领域的人，付费沟通服务，让服务商训练企业，这样企业的进步会非常快。
      以华为为例。当华为的营收还仅有几千万元人民币时，任正非就敢请国际上最好的专业服务专家来给华为做咨询服务。当时，这群专家时薪高达70美元，上百人进入华为开展咨询服务，研究存在什么问题。
      但是，引进服务商并不意味着企业可以做“甩手掌柜”。华兴玻璃董事长李深华对此感触很深：很多企业请顾问公司，以为可以拜托顾问公司，效果就可以如期而至。这种想法就像做梦，因为如果只靠顾问公司都可以搞好企业的话，谁还没有钱请顾问公司？
      企业才是转型的主体。把握好这一原则，企业才能在与服务商的合作中实现长效发展。李深华认为，企业请顾问公司前，首先要保证老板懂得这套工具的原理，自己要先学习。其次，企业要能管理顾问公司，要组织一个自己的团队推进改革。
      王兴旺也有相同的看法。他建议企业引入新系统之前，一定要自己先会如何使用，“只有企业老总自己用数据、重视数据，才会引导团队想办法去聚焦问题，并逐步解决。”
      立足企业主体原则，用好服务商的关键在于建立长效合作机制。
      “我们和企业是要‘联姻’的。”广东赛意信息科技股份有限公司行业中心副总裁张震这样形容服务商与企业的关系。他认为，数字化转型对企业和服务商来说都是长期工程，如果频繁变更方向，无法形成数据积累和经验沉淀。
      11月底，2021年广东制造业隐形冠军（南海）研究院年会暨对话深圳数字化标杆企业论坛在深圳举行，来自深圳的全国知名数字化服务商与南海隐形冠军企业同台对话，双方在探寻合作机会的同时，也对建立长效合作机制达成了更深共识。
      深圳软件龙头企业金蝶已扎根佛山22年之久。“我们在南海乃至佛山走访了大大小小上百家企业，了解他们的问题和挑战。”金蝶中国智能制造业务部总监王国宝说。他希望借助专业服务，破解南海企业“不想转、不敢转、不会转”的难题。工业富联董事长特别助理、中华区智造谷事业处负责人刘向韶也表示，富士康30年的生产实践累积了大量的生产经验、智慧，非常愿意为南海制造输出经验。
      “希望服务商能够付出更多的耐心和决心，帮助南海制造业走稳最后一公里。”广东阳晨厨具有限公司董事长姚中沃期待。
      ■案例
      华兴玻璃
      “问诊”西门子开展“大体检”
      “基本数据收集是推进数据、工艺标准化的基础。”在华兴玻璃管理副总曾雪琴看来，只有先做好前端数据采集，才能指导生产管理智能化。华兴玻璃“寻医问道”，为的就是解决这个基本问题。
      在全球开展大量调研后，华兴玻璃选择了在传统制造数智化转型上有丰富经验的西门子，作为咨询服务商。西门子对华兴玻璃产能规划、快速和柔性的生产计划等15个维度进行“体检”，总结了268个痛点，提出了32个方案。
      与西门子合作后，华兴玻璃数据采集自动化程度由20%上升到66%，数据透明度达90%，预计有效支撑效率上升30%，不良品率下降20%。
      拥抱变革
      借力破解转型瓶颈
      数字化改造，是华兴玻璃谋求高质量发展的一条重要路径，而这并非一日之功。
      早在2005年，华兴玻璃就开始与日本专家合作，引入丰田精益生产模式。在此过程中，人的素养同步得到了提高，拥抱变革的理念也得以形成。这为公司后续自动化、标准化、智能化改造奠定了基础。
      2010年，华兴玻璃上线了ERP系统。随后，不同的业务模块又依据各自的需求分别上了不同的系统平台。由于缺乏整体规划，公司车间尽管已能够实现数据采集，却因不是自动采集，存在数据失真的风险，采集的数据也不够齐全。同时，数据之间的集成度不高，存在“信息孤岛”的情况。
      “此后，我们下决心要做好数字化改造的系统性规划。”曾雪琴说。在全球做了大量调研后，华兴玻璃选择了西门子作为合作伙伴。西门子对华兴玻璃的数字化水平进行了一次全面“体检”，分析产能规划、快速和柔性的生产计划、高效的产品和过程数据追踪等15个维度后，西门子总结了268个痛点，并提出了32个解决方案。
      “在与西门子合作后，我们在数据采集上有了明显进步。”曾雪琴介绍，获取外部数据将是华兴玻璃数字化改造2期项目的重点之一，下一步，公司将注重打通客户和供应链数据。
      再造样板
      迈向智能化生产
      “借助数字化和智能化工具，华兴玻璃近十年的销售额稳步上升，人均产能高速增长。”华兴玻璃董事会秘书罗金昆说。
      尝到了数字化转型的甜头，华兴玻璃的改革向纵深推进。2020年9月初，华兴玻璃又与西门子合力打造工业4.0智能工厂样板。在曾雪琴看来，华兴玻璃的改造历程遵循了“数字化—标准化—数据化—智能化”的路径。
      根据战略合作协议，西门子将为华兴玻璃提供产品、工程实施、生产运维及数字化工厂应用培训的全生命周期服务。这一合作旨在大力推进华兴玻璃的数字化进程，提升企业应对挑战的韧性，为其布局全球市场奠定基础。
      西门子还将助力华兴玻璃建立集团级智能决策系统XHQ、企业研发管理系统和实验室管理系统等，进一步提升数字化工厂的完整性和无缝集成能力，为迈向智能化生产夯实根基。
      以华兴玻璃佛山总部基地数字化工厂为样板，西门子将联合开发和打造具有复制及推广价值的数字化灯塔工厂，进而推动其下属15家工厂的窑炉和产线逐步实现数字化改造、互联互通及生产制造信息化系统工程建设。
      “在选择服务商的过程中，企业要挑选真正了解制造业、了解工业企业的互联网企业，要能深入了解企业提出的需求，由此才能加速企业自身的数字化进程。”罗金昆认为，同时，企业不能为了数字化而盲目进行升级，要算好经济账，最关键的是要借力数字化为企业提升效益和质量。
      在长期转型过程中，华兴玻璃一直坚持以自身作为变革主体，顾问公司只是辅助，“这一点千万不能本末倒置。”曾雪琴说，双方在此基础上再衔接，建立起长效沟通机制，才能共同推进数智化转型。
      ■声音
      广东华兴玻璃集团有限公司董事长李深华：
      强化主体意识，用好转型顾问
      很多企业请顾问公司，以为可以拜托顾问公司，目的效果就可以如期而至。这种想法就像做梦，因为如果只靠顾问公司都可以搞好企业的话，谁还没有钱请顾问公司？
      企业请顾问公司一定要做好几件事：第一，老板要懂得这套工具的原理，你自己要先学习。第二个你要能调整顾问公司，并对顾问公司进行管理，顾问公司讲的内容要去思考，同时要组建自己的团队，利用团队来转化推进改革。
      大多数的企业把外请的“和尚”变成是主体，这是本末倒置。我要求我们团队，首先把自己角色记住，企业一定是推进改革的主体。
      广东阳晨厨具有限公司董事长姚中沃：
      期待服务商助力打通数字化“最后一公里”
      我们对数字技术的服务商期待很大。南海为推进数字化转型投入巨资，我非常希望更多深圳服务商来到南海，开花结果，也希望服务商能够付出更多的耐心，下定决心，帮助南海的制造业走稳数字化转型的“最后一公里”。
      在此过程中，企业中高层管理人员基于对企业工作的全面了解，强化对全局性问题的分析判断能力，要明确自身改造需求，确定转型目标，多方面、全方位了解行业发展，进而将服务商的改造和企业生产实际相结合。
      广东亿合门窗科技有限公司董事长曾奎：
      明确需求导向，找到合适专家
      亿合门窗是百分之百的定制型企业。我们正想办法在不增加人员、场地的前提下，提升效率和产能。但是这种提升始终跟不上市场的需求和客户的需求。
      因此，我们需要专家与服务商的力量。但是专家到了企业内部，问题又来了，因为企业、行业有不同的属性，所以我们知道自己的需求，但是这个专家也不一定能解决我们的需求，现在我们的难点是，需要了解什么样的专家才是我需要的。
      广东赛意信息科技股份有限公司行业中心副总裁张霞：
      服务商要与企业“联姻”
      我们会根据用户的特点去提供服务，主要把握的原则是：对头部企业，采取追随策略；对腰部企业采取转移策略，把头部企业最优秀的经验分享给腰部企业。
      做数字化转型服务要讲原则，一是做到真正以客户为中心，不是只想着要回款，因为数字化转型对企业、服务商都是长期工程，两者是要“联姻”的。二是拿出最优秀的方案帮助企业解决问题，通过生态联盟的方式去扩大产品范围。