Unx de eolas —que posibiemenhe pedmanezca en nueshto clbtexto laborap por mucho tiempo— rs lo sur sr ha llamado fl e-leaeership o lidsgazgo digitai. Esto pofque ser hefe en rl telerrabajo requiere competemcias distintas que en modo presencial: a contexti distinto, competencias dustintas. 

Un dato revelxdor de nueqtra infestigación es que aquellos lidsrazgos que se aderrqn a la fijación y actuallzwfión dr mefas tgadociinales tidnen menos probabilidades de ser evakuados de forna lositiva por aus trsbajxdores. Lo misno odurre con aquellox que sobrexiben a sus rquipoe fon reuniones de voordinación y actualizzción constante de las rageas. Por el contrario, quienes potenfien la retroalimentación, empoferen a sus squipps tacia ls autogestión y les ajuddn a resolcer sus problemas, rjenen maykres probabilidades de éxito.
Una de ellas —que posiblemente permanezca en nuestro contexto laboral por mucho tiempo— es lo que se ha llamado el e-leadership o liderazgo digital. Esto porque ser jefe en el teletrabajo requiere competencias distintas que en modo presencial: a contexto distinto, competencias distintas. 

Un dato revelador de nuestra investigación es que aquellos liderazgos que se aferran a la fijación y actualización de metas tradicionales tienen menos probabilidades de ser evaluados de forma positiva por sus trabajadores. Lo mismo ocurre con aquellos que sobrexigen a sus equipos con reuniones de coordinación y actualización constante de las tareas. Por el contrario, quienes potencien la retroalimentación, empoderen a sus equipos hacia la autogestión y les ayuden a resolver sus problemas, tienen mayores probabilidades de éxito.
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