쌍용자동차(주)
이같은 대우의 급속한 성장은 대한민국 경제계와 대한민국 외 국가 경제에 큰 반향을 가져다 주었다. 대우는 세계경영으로 철저히 현지화를 추구함으로써 1993년 당시 150여개에 불과했던 대한민국 외 국가 현지법인을 1998년 11월에는 396개로 끌어올리는 가시적인 성과를 거두었다. 대우는 1997년 다가온 경제위기에도 아랑곳하지 않고 매물로 나온 쌍용자동차(주)를 인수하여 소형차에서 대형차는 물론, 버스와 트럭, 사륜구동 SUV 자동차에 이르기까지 다양한 차량을 생산하는 풀라인업을 완성시키고 그 밖에도 해외 현지공장 인수 및 확장을 멈추지 않았다. 그 결과 대우는 1998년 삼성(三星)을 제치고 재계서열 2위까지 뛰어오른다. 그러나 경기침체의 장기화와 세계 시장의 위축으로 대우의 입지는 크게 흔들렸고, 개발도상국가 위주로 판매망을 확대해온 대우자동차의 부진이 거듭되었다. 경영여건이 안정되지 못한 상황에서 추진한 쌍용자동차의 인수도 큰 실익을 거두지 못하였고, 외형확대의 초점을 맞추어 경영해오다보니 당시 정부가 요구했던 구조조정에는 소극적인 자세를 취해오다보니 구조조정의 실시가 경쟁 그룹에 비해 늦은 편이었다. 정부 주도의 산업체계 개편에 따라 늦게나마 추진한 대우전자-삼성자동차 빅딜협상은 양사간 입장차이로 끝내 결렬되었으며, 1999년 여름에 접어들면서 그룹의 운명을 좌우할 대우와 GM과의 협상(대우차와의 경영권 문제)마저도 실패한 대우는 급속한 몰락의 길을 걷게 된다.
대우가 1997년 인수한 자동차 회사는 어디야
대우그룹