2011年1月30日この第11章から第2編「プロセス」に入ります。この「プロセス編」では、最先端のインターネットソフトウェア企業において、顧客をわくわくさせ、売れる製品を繰り返し「見つけ出し」、具体的な形に作り上げていくために用いられているプロセスやベストプラクティスを説明していきます。第11章は、プロダクトマネージャーの役割のひとつ「製品の市場性評価」について説明します。第1章では、プロダクトマネージャーの役割について以下のように書かれていました。長いですが、大枠を確認するために引用します。プロダクトマネージャーの主な任務は二つある。製品の市場性を評価することと、開発すべき製品を定義することである。通常、新しい製品のアイデアは至るところから飛び出してくる。次に、誰かがそのアイデアを吟味して、さらに先に進める価値のあるものかどうかを決めなければならない。この目利きをやるのが、プロダクトマネージャーである。Assessment)について説明する。)十分に市場性があって、自社でそのアイデアを実現できる可能性が高いと判断されれば、その次には、誰かが、そのアイデアの具体的な形、つまり、どういう製品にするのか(必要とされる特性と機能、ユーザーエクスペリエンス、発売の基準など)を「見つけ出す」必要がある。ここで、再びプロダクトマネージャーの出番となる。この任務は、プロダクトマネージャーの仕事の核心部分である。ここで、私は、紙ベースではなく、プロトタイプに基づく軽量なアプローチを勧める。肝心なのは、その仕様書が記述すべきことは、開発されるソフトがどういう機能を備えて何をするものかということであり、どのように動くかではないということだ。解決すべき問題を特定する新しい製品が登場するチャンスは、あらゆる市場の至るところにある。成熟した市場であっても例外ではない。いうのも、何が実現可能であるかが絶えず変化しているからだ。新しい技術が次から次へと生まれ、競争相手も入れ替わっていく。会社も、新しい才能やアイデアを持った新たな人間がやって来ることで変わっていく。プロダクトマネージャーは、製品の市場性を評価することで、何が有望で何がそうでないのかをすばやく判断できなければいけない。人の心を動かすことができそうなものは何か、どれを製品化するのがいいか、他社に任せて自分たちは手を出さない方がいいものはどれか、製品化にはまだ早いのはどれか、というような判断をするのである。多くの会社では、製品化の指令は経営トップから出される。時として、「これは絶対に製品化しろ」というような感じで言われることもある。マーケティング部門が何を製品化するかを決める会社もあれば、エンジニアリング部門が製品のアイデアが出すという会社もある。(さらにまずいのは、資金を出すから開発してほしいと大口顧客から依頼された「特注品」をもとにして、製品化が進められる場合だ)。これには、解決すべき問題が書かれていて、また、普通は、ビジネス的に見て製品化が妥当だとする根拠も説明されている。