機能を減らすか、それとも発売を遅らせるか?こんな場面を観たことはないだろうか。プロダクトマネージャーが、いろんな機能が満載のすごい製品の仕様を思いつく。どれかがきちんとマークされている。プロダクトマネージャーは、この仕様をエンジニアリング部門に手渡す。エンジニアリング部門は、それぞれの機能の開発にかかるコストを見積り、スタッフの稼動状況を考えながら機能の優先順位を決め、開発のスケジュールを作る。だいたいは、プロダクトマネージャーの想定より何ヶ月も長いスケジュールになる。社内のあちらこちらとの交渉が始まる。見積りは妥当か、機能を減らすか、品質保証やベータテストの回数・期間を極力減らせないか、追加の派遣社員は必要か、といったことを議論するのである。している間にも、時間は刻々と過ぎていく。実装の前にユーザーエクスペリエンスを設計するソフトウェア開発の作業では、同時に進められることや同時に進めるべきことがたくさんある。お互いに関連し合っているので、並行して進めるべきだと主張してきた。私は、プロダクトマネージャーが要件を定義してから、これをインタラクションデザイナーに渡して設計してもらうという、従来のウォーターフォールモデルは好きではない。今や、多くの製品開発チームの人たちは、このモデルは時代遅れだと思っている。安らかに眠れ製品仕様については、旧態依然とした仕様書が延々と使われているように思う。完全に製品仕様書をなくして、アジャイル開発手法を使えばいい、という人たちもいる。これには、他の問題がいろいろあるが、この主張は多くの点で外れてはいないと思う。ここは先走らずに、現在使われている紙ベースの仕様書の問題点から議論しよう。プロダクトマネジメントのためのペルソナターゲットユーザーを理解するプロダクトマネジメントというのは、要は、何かを選択すること、これに尽きる。どの市場機会を追求するべきか、解決するべき課題はどれか、どんな機能がいちばん大きな価値につながるのか、製品化までの時間との折り合いをつけるために最適なポイントはどこか、どの顧客がいちばん重要なのか、といったことを決めるのである。すべてにわたって正しい選択をすることはできなくても、その多くで正しいものを選択しなければ、製品を成功に導くことはできない。市場調査その可能性と限界を理解するたいがいの会社では、マーケティング部門と製品開発部門との間には何らかの緊張関係があるものだ。手法は、製品を見つけ出すプロセスで使えるのか、という点だ。visits)、使用感テスト、実地テスト、競争的分析といったものである。重要で説得力のあるものはない、と口をそろえるだろう。それなのに、実に多くの製品が、リファレンスカスタマーやリファレンスアプリケーションがないまま発売されていることには、相変わらず驚かされる。重要意思決定をタイムリーに行うたとえ中小企業においても、意思決定を行うことはたいてい時間がかかりフラストレーションのたまるものである。製品開発企業であれば、重要なステークホルダーと意思決定者が一同に会してタイムリーに情報を共有して製品決定を行うためメカニズムを必要としている。これを可能にする私のお気に入りの方法が、製品委員会を設置することである。2011年2月7日こんにちわ。Principlesについて書かれています。Manifestoとも呼ぶようです。ここでは製品理念と訳しています。製品理念ではありませんが、日本企業が掲げる「理念」として思い浮かべるものがふたつあります。ひとつは、ソニーの設立趣意書です。この冒頭文、「真面目なる技能者の技能を最高度に発揮せしむべき自由闊達にして愉快なる理想工場の建設」は有名ですね。