日本の法人営業の生産性はなぜ低いのか――。2021年2月にマッキンゼー&カンパニーが発表したレポート*によると、日本企業の営業一人あたりの売上高が低い大きな要因として、営業一人ひとりの役割が明確化されていない、受注後の顧客対応に営業が大きく関わる必要があるなどを挙げている。した課題は長年指摘されてきていたものの、さまざまな理由から解決への糸口をつかみきれない企業が多く存在する。このような状況が起きているのか。一方で営業生産性の高い企業はどのような営業組織をつくり実践しているのか。セールスフォースとキーエンスという「成果を出す営業組織」の出身者による対談からヒントを見出したい。コンサルティングに従事。その後セールスフォース・ドットコム入社。セールス・イネーブルメント本部長としてイネーブルメント部門の規模を4倍に拡張、グローバルトップの営業生産性を実現。Companyを立ち上げ。大手から中堅企業まで数々の企業のイネーブルメント組織構築に尽力。Certificationを取得、イネーブルメント分野の日本での第一人者として講演実績も多数。代表取締役CEO京都市生まれ。キーエンスにてコンサルティングエンジニアとして、重要顧客を担当。大手システム会社の業務システム構築支援をはじめ、年30社に及ぶシステム制作サポートを手掛けた経験が「最小の人とコストで最大の付加価値を創出する」ミッション、世界一のイノベーションを生むコンサルティングセールス、ファクトベースでの高収益コンサルティングの基礎となっている。その後独立、年商10億円~2,000億円規模の企業の経営戦略コンサルティングを行い、2.5か月で月1億円、年10億円超の利益改善などを達成する企業を次々と輩出している。2021年に書籍「構造が成果を創る~価値を構築するストラクチャリング思考と手法~」(中央経済社)を出版。大切なのに誰も教えてくれなかった仕事の本質』は8.4万部を突破。今回の対談はBeMARKEを運営する株式会社アジタスのオフィスで行われた。ついていま起きている課題とは――さまざまな企業の経営支援、コンサルティングをされていますが、いまどのような課題や悩みの相談を受けることが多いのでしょうか?山下貴宏氏(以下、山下氏):BtoBで全般的に多いのが一部の営業に依存してしまうのを是正して会社全体として売上が伸ばせるような仕組みを持ちたいというもの、もう1つは比較的大手企業に多い悩みとして売り方の変化、つまり営業スタイルを変えていきたいという相談が多いです。前者はこれまでずっと言われてきたことだと思いますが、ハイパフォーマーの暗黙知を形式知化して組織としての営業力強化を図っていきたいという話です。人材流動化が激しい最近は、転職や異動が発生しても耐えうる強い組織を作っていきたいという声はますます増えています。後者については、大手企業に多いです。営業の人たちが売れるようになるかと言うとそうではないことが多いですよね。今までやってきた売り方を「では次、これまでと全く別のアプローチでやってください」というのはなかなか難しい。そこをどの営業でもしっかりと会社の方針に沿って売れるようにしてほしいと。そこの仕組み化をイネーブルメントというアプローチでご支援するケースが非常に多いですね。――田尻さんはいかがですか?田尻望氏(以下、田尻氏):同じですね。僕らは「2:6:2」や「2:3:3:2」というふうに言っていますが、結局上の2割は売れるけど、下の8割はおおよそ売れない。「みんなが売れるにはどうしたら良いんだと」というところから始まって、そこに加わってやり方や仕組み化するのにどうしたら良いのかという悩みが多いですね。山下氏:営業の活動は属人化しがち、ということ自体は昔からあったんですけど、多分ずっとそのままになってきていて、いよいよ環境変化にともなってもうなんとかしなければいけないというのが今のBtoBの営業組織が直面している状況。――営業一人ひとりによって、実力差がありすぎて暗黙知になっているというのは、おそらく読者からすると「そんなの昔からで、とは言っても変えられない」という悩みを持っているかと思います。お二人はこの課題をどうやって解決されているんですか?山下氏:いろんなアプローチがあるかなと思います。トレーニング・OJTを通じた育成、ナレッジマネジメント、ツール導入など、単体で見ると既に取り組まれている企業も多いのではないでしょうか。いえ、何かツールを入れたりトレーニングをやって売れるようになるんだったら、たぶん誰も苦労しないんですよね。イネーブルメントは、「成果」を起点にデータを活用しながらこれらを一気通貫でつなぎ、「営業パーソンが成長し、売れるようになる」ための組織的な仕組みを構築する新しいアプローチとして導入いただいているケースが非常に多いかなと思います。田尻望氏(株式会社カクシン代表取締役CEO)――仕組みというキーワードでいうと、田尻さんも思いがあると思うのですが。田尻氏:私が重要だと思っているのは、共通言語です。共通言語がないのでトップセールスの方は売れても、教えることができない。教えることができたとしたら仕組みの始まりが作れるわけなんですけど。そこでトップセールスの方がおそらく思うのは「俺の言葉がなぜ伝わらない」なんですよ。「お客様目線になったら良いと言っているのに。これは、教える側にも共通言語が必要なのと、教えられる側の部下やメンバー層にも共通言語が必要です。それを作ってあげると教える側は確実に教えられるようになりますし、そして教えられる側は学び方が分かります。ありがちなのが、売れる人が「背中を見て覚えなさい」と言うものの、教わる方としては「背中ってどの部分?」みたいなことです。売れる人がやっている背中の「見方」をそもそも知らないんですよね。そこをちゃんと教えてあげていくと「先輩がこのタイミングでこう言っているのは、こういうことなんだ」と理解できるんですね。その共通言語と、お客様に買っていただくまでの購買の科学をちゃんと認識してもらう。この2つをやるだけで実際にすぐに成果が上がるお客様はいます。――営業組織の共通言語とは、具体的に「売り方」または「営業虎の巻」のようなものを指しているのですか。田尻氏:簡単に言うと、営業で買ってもらった後の継続購買までをゴールとしたときのプロセスにあります。それは、まず不信の払拭。その次が信頼を深める。ニーズを特定した上、ニーズを深めていきます。そのニーズを解決するという価値をもってプレゼンテーションする。価値を認めてもらったら、勇気づけを持ってちゃんと意思決定に導く。ここで「買う」ですよね。買ってもらったらその後に成功事例というものをちゃんと作り、この成功事例を持ってまた価値の横展開をしていく。聞いてみたら当たり前じゃないですか。その一つひとつのプロセスに「どんなアクションを取ったらゴールできるのか」ということを知らないことが多いです。間違えるのが、「先輩のプレゼンテーション見てやりました」ということ。なるかというと、お客様からすると押し売りになってしまうのです。真似したのにそうなるかでいうと、プレゼンテーションしたとしても、その前に、相手との信頼関係とニーズ特定がちゃんとできてなかったら、これはただの押し売りなんですよ。「背中を見て覚えろ」っていうふうに言われても、「どこを見て覚えるか」と「なにから始めるか」を間違えていると全然うまくいかない。逆にそれをちゃんと整えてあげるとみんな売れるんです。――先輩営業の所作・振る舞いやプレゼン資料ももちろん大事なんだけれど、それをやる前にどういうステッププロセスでお客さんと向き合うか、それを言語化しようと。一同:まさにそれ、「セールス・イネーブルメント」ですよね。山下氏:書籍を出して、意外と反響が多かったのはこのプロセスの部分。営業側の都合ではなく、お客様の意思決定の流れにおいて、営業は「なぜ今これをやらなきゃいけないのか」を理解しているかどうか。BtoCであれば消費者がこれほしいから買うって決まるケースがありますけど、BtoBってしっかりといろんな方の意見を社内で合意形成して意思決定されるので、そこをしっかりと押さえれば、おのずと営業で何をやるべきかが見えてくるんです。先ほど課題に挙がった「背中を見て」というのもまさにその通りで、Doのところだけ見てもあまり意味がなく、その背景にあるお客様のWhyの部分が見えないと、なぜそのDoをやるのかの本質の理解が進まないんですね。そこのプロセスをある程度言語化して、願わくは、SFAなどのITツールでしっかりと実践できるような形にすると、今田尻さんがおっしゃったような流れがしっかりオペレーションに落ちていくのかなと思います。田尻氏:僕らはよく「お客様の価値を追いましょう」ということをお伝えするのですが、価値って法人と個人とで全く違うんですよ。僕たちの定義でいうと、法人は生産性、財務、CSR、コスト、リスク、付加価値。この6つの領域で考えていくとおおよそ価値を提供できるんですよ。法人には担当者がいるんです。担当者は一個人なので、感情が大切なんですよね。このふたつをちゃんと見極めて、意思決定に導いていくときに、担当者の感情と法人としての価値(への訴求)というのを両方やらなければいけないんです。お客様の担当者が、いくら会社に価値のある商品・サービスだと思っても、導入することによって自分の仕事がめちゃくちゃ面倒臭くなると思った瞬間に、担当者は「止めよう」という感情が働きますから。担当者個人に対しても「この部分についてはアウトソースできますよ」みたいなことを言ってあげたりすることで、この人の感情が収まるんですね。キーエンスはそのあたりをすべて事細かく教えてくれているんで、みんなが成長するんだと私は思います。――BtoB営業、BtoBマーケのセオリーとしてお客様がロジックで意思決定するのならそういう売り方をしなさいよ、論理的に組織で意思決定するならそうやって売りなさいよ、というのがあるけれども、本当にお客様視点の購買意識決定プロセスになったときに、担当者は感情が混ざるのだから、そこ取り払わなければ売れない。そこを踏まえて、しっかりと組織で言語化していくことが必要ですね。セールスフォース、キーエンスの営業組織の特徴、強みとは――セールスフォースとキーエンスにお二人が所属していた際に、それぞれの立場でなぜ強い営業組織を維持し続けられているのか、再現性高くどの人でも売れるような仕組みを作れているのかを見ていたかと思います。キーエンスについては、営業力の強さの秘訣として、営業プロセスの型化とその徹底ぶりのすごさなどがメディアを通じて知られていますが、実際は何がすごいのか。田尻さん教えていただけますか。田尻氏:本当にありきたりな回答になってしまいますが、全部がすごいんですよ。そもそも彼らは、「コンサルティングセールス」というものを統一してやっています。先ほど言っていた共通言語が完成されているんですね。それをマスターして売れる人、ものすごく売れる人、それを明確に教えられる人というのが組織の中に存在しています。知られている「ロールプレイング」という形で確実にお客様が買いたくなるようにするプロセスを練習し、かつ、「外出報告書」という形で、売れる上司の方からメンバー層の方が毎回コーチングを受けるんですよ。訪問目的が機器のデモを行うとしたら、上司から「じゃあやってみて」とその場でロープレが始まります。そこで上司から、「もっと売れるためにこういう風に言うと相手が納得すると思うよ」という具合にアドバイスをもらえた上で訪問に行けるわけです。営業社員の成長のための仕組みが、ナレッジとして蓄積され、確実に構築されているのです。上司の知識というのが実際の営業のシーンで本当に役に立つんですよ。売れる人が上司になっているからです。他社さんの場合は面倒見の良い方がマネジャーになったりするケースもあると思いますが、面倒見の良いマネジャーの言葉って営業担当は実は聞かないんですよ。なんとなく皆さんそうだと思うんですけど、あまり売れていない人のアドバイスって本当にあまり売れないんですね。売れるリーダーが言っていることは実際にやってみたら売れていくわけで、この形が徹底されています。――ひとつ気になるのが、売れる方が上司になってマネジメント期間が長くなると、自分が売っていたときの知識が陳腐化して不利になることはないですか。田尻氏:リーダーも責任者クラスもプレイングマネジャーです。その上のエリアマネジャークラス以上はプレイングマネジャーではないのですが、ロープレに長けています。キーエンスでは、階層組織として、売れる人がまずリーダーになって、その上に行くには教えられることが求められる。上に行けばいけばいくほど、“教え方の教え方”が分かっているというのが、合理的に決まっているんですね。Company代表取締役CEO)――セールフォースはいかがですか。山下氏:私はセールスフォースに在籍していた当時、セールス・イネーブルメントの部門長をしていましたが、今のお話と結構共通する部分があると思っています。セールスフォースもすごく強い営業組織といわれることが多いんですが、前提として2つの要素があります。1つがプロダクトのエクセレンスがすごく強く、プロダクトラインアップもたくさんあること。キーエンスさんも同じですが差別化された売れる商品を持っています。1つ営業をやる上ですごく重要な要素かなと思うのが、オペレーションエクセレンスで徹底的に何をやるのかというのが言語化されていること。この2つの掛け算が強さにつながっていると思います。オペレーションエクセレンスの部分で、こと営業強化で言えば「セールス・イネーブルメント」というチーム=営業を支援する組織があること。あとは営業のプロセスに即して、このステップでは何をやるかといったところの言語化もそうだし、それを学ぶトレーニングもしっかりとプロセスごとに用意されています。このプロセスを前進させるために何をやらなきゃいけないか、その学習環境も提供されています。重要なのはデータです。本当に成果が出ているのかが、プロセスごとに可視化されるわけです。パイプラインをどのくらい詰められているのか、昨年対比でどうなのか、成約率でどうなのか、特定の競合に対する成約率はどうなのかと、いろんな角度からどこが課題なのかが見える状態になっている。見えたら、各自が改善に入るわけで、浄化作用が働くような仕組みになっています。まとめると、組織的にどう営業を支援するのかがあって、実務的なプログラムが提供されてかつ実際のデータも見られるところが営業組織を強くしている仕組みのエッセンスなのではと思います。営業組織なので日々ストレッチ目標を追っていて、数字に対する意識はすごく強いですね。受注したのかもそうですし、あと本当に案件を作れているのかという分母の部分もすごく見ているんですよね。数字に対する意識はどのチームも、グローバル共通で強いです。データが見えているので、「これってどうなのか」と誰かが詰めなくても分かってしまう。この状況を作れるかどうかはオペレーションを作る上ではすごく重要。数字を出さないと詰められるけど、見えていれば詰められる以前に次どうするのかを考えて行動するようになる。田尻氏:これは本当に重要で、キーエンスでも営業組織の数字が見える化だけでなく、全部目に飛び込んでくるようになっています。ここに、今のBtoB企業の営業課題に通じるところがあります。企業の中でデータ自体はある程度見える化されているのに、「見ていない」んですよね。見えている数字をどのように生かすのか――営業組織のリーダーやマネジメントされている方の悩みの大きなウエイトを占めるのが、現場の営業担当者のモチベーションコントロールだと思いますが、キーエンスの場合は、目に飛び込んでくるその数字によって、社員が頑張れるような仕組みができていたのでしょうか。田尻氏:ここで重要なのが人事評価制度との複合です。そもそもデータが見える化され、目に飛び込んでくるというのは、ルールが決められていることを指しています。ルールが決められていれば、何が評価されて、何が評価されないのかが分かる。人事評価は一般企業の場合、人事が決めているかと思いますが、キーエンスでは評価の枠組みだけ人事が決めて、実際の評価軸は人事とは別の、営業を管理するに足る部署が決めています。その評価軸に沿って仕事を頑張っていれば売れもするし、売れれば、営業のことを分かっている人の作った評価軸で評価もされるので、高い評価になる。このルールが明確になっているのです。簡単に言うと、野球で「ストライクゾーンはここです」というのが人によって違い過ぎていたらだめじゃないですか。一般的な企業ってこれがよく起こるわけですよ。印象で彼は頑張っているから評価すると。なく、しっかりと数値化して、成果軸と行動軸両方とで評価するようにする。キーエンスは成果報酬制でしかも成果報酬が個人のインセンティブではなく全社のインセンティブになっているというところが特殊です。自分たちが頑張ったことがちゃんと給与に反映されることが分かっているので、みんな頑張れる。非常に合理的な営業組織体制が出来上がっています。ついても解説しながら、「トップ営業にのみ依存せず、営業組織全体で継続的に目標を達成しつづけるための仕組み作り」のノウハウを具体的に紹介しているほか、セールスイネーブルメントにいち早く着手して、成果を上げている企業4社の事例を掲載している。今まで体系化されてこなかった「付加価値」について、より実践的に書かれている。経営者やビジネスパーソンにとって、仕事のクオリティーを上げるだけでなく、時間の使い方、つまり命の時間を価値に変えるヒントを伝える一冊だ。https://www.amazon.co.jp/dp/4761276363/【ダイジェスト版】セールスフォース×キーエンス出身者が語る「成果を出す営業組織」-仕組みと作り方-(動画)【セールスフォース×キーエンス出身者が語る「成果を出す営業組織」-仕組みと作り方-(ダイジェスト.Ver)】|BeMARKE(ビーマーケ)(※動画の「フル.Ver」は近日公開予定です。組織で成果を出すセールス・イネーブルメントへの期待2022-07-29この記事を書いた人BeMARKE編集部BeMARKE(ビーマーケ)は、BtoBマーケティングの課題解決メディアです。BtoBマーケティングのあらゆる局面に新しい気づきを提供し、リアルで使える「ノウハウ」を発信します。【事例付き】メールで「インラインにて失礼いたします。新着記事2023-05-30Webコンテンツとは?特徴や求められるもの・種類・注意点をわかりやすく2023-05-302023-05-29ホワイトペーパーのデザイン作成のポイントを具体例で解説!【テンプレート・作成ツール紹介】2023-05-292023-05-29限られた社内リソースで失敗なくSFAを導入するには?2023-05-292023-05-26Webサイト運営とは?業務内容や求められるスキル・成果を出すための注意点までプロが解説!2023-05-262023-05-25ChatGPTをBtoBマーケにどう生かすのか?活用の3つの具体例と今後の展望2023-05-25BeMARKEナビゲーターが無料で相談にのります。利用規約お問い合わせ。