藤井聡太さんが将棋の世界で大変注目されていますね。史上最年少名人と7冠達成まであと一勝です。経営者の仕事はよく棋士に例えられます。組織という自分の駒を、どのように動かすべきかを考える人だからです。一つひとつの駒は、どのような組織単位でしょうか?部でしょうか?課でしょうか?係でしょうか?あるいは工場や営業所でしょうか?企業の規模によって、それぞれだと思います。「係」ではないかと思います。「香車」や「桂馬」などの駒ではないかと思います。経営者がこの駒を、自ら考え行動するイキイキとした組織にしていくことは、ビジョンの実現に極めて重要です。弊社に階層別教育の依頼が増えています。その中で顕著なのが、係長(監督職)クラスへの教育です。係長の教育だけを依頼されるわけではありません。対象とした管理職研修の依頼が相次ぎました。経営者は、会社の仕組みを変える必要に迫られました。そこで、管理職に自分と同じ危機意識と経営者目線を持つことを求めたのです。そのため、管理職研修には社長も参加しました。人財が定着し育つにはどうしたらよいか等を議論しました。「やる」となったら早いです。その結果、社内に新しい仕組みがいくつも生まれました。長期にわたることが少なくありません。した学習の続編として、係長研修の依頼が増えているのです。経営者の目線と係長の目線ではずいぶん大きな開きがあるからです。経営者の目線は次のようなものです。現場は経営者の考えを理想論、遠い未来の話と感じています。双方をつなぐ役目にある管理職には経営者と現場を繋ぐ力が求められます。・経営者の意向を目標に落とし込み、現場の意欲を高める。・現場の不満を拾い上げ、経営者に提示し、対応を促す。この2つができないと頼れる係を作ることができません。ところが、ここに大きなネックがあります。係長がプレイングマネージャだということです。プレイングマネージャは、プレイヤとマネジメントを兼ねています。プレイヤは行動にコミットする人です。マネージャは結果にコミットする人です。本人がプレイヤとしてのアウトプットにやりがいを感じていると、管理がおざなりになり、ただの「できる職人」になってしまうのです。「監督者としての仕事の方が重要」という会社の要求に気づいてもらうしかありません。したらそれができるのでしょう?それには係長の仕事の「1丁目1番地の仕事」は何かをしっかり理解し、腹に落としてもらう必要があります。その「一丁目一番地」は以下の3つです。何はなくとも、これらを確実に実施すること。そのことに、日々の時間を優先して使わなければなりません。「ムダトリで時間を作ったとしても、その時間に何をすればよいのかわからない」と悩んでいます。よって、弊社の係長研修では、自分の時間の使い方を確認します。現場の社員をどのように動機づけていくべきか、コミュニケーション・スキルを学ぶことが盤上の一つひとつ駒を強くする秘訣なのです。「歩のない将棋は負け将棋」と言います。「歩」という駒の存在価値が大きくなるという意味です。何が重要な業務かに気づき、自分の時間の使い方を見直す機会を与えてあげてくださいね。「モノをつくる前に人をつくれ」。あなたもどこかで聞いたことがあると思います。これは、松下幸之助翁の言葉です。松下電器は人をつくるところです。併せて電気器具もつくっております。お答えしなさい」と、社員に語ったという逸話があります。https://hrd.php.co.jp/hr-strategy/hrm/post-73.php同じことを豊田喜一郎さんは、以下のように伝えています。「モノづくりは人づくり」。https://global.toyota/jp/newsroom/t-road/25327177.htmlさらに、機械メーカーの西島株式会社では以下をモットーとしています。「一流の製品は、一流の人格から」http://www.nishijima.co.jp/この言葉に最初に触れた時、私は「?」と思いました。ボタンを押せば、機械が動いてモノはできます。誰がボタンを押しても同じモノができます。モノをつくる前に人を育てる必要などないのではないか?という疑問です。受講生に言いかけています。すると、どの会社でも、以下のような意見が出てきます。・チカラを合わせる方針やルールを作る(のは人である。...etcなるほど、いずれもごもっともです。それでも私は「何か足りないな」と感じていました。疑問が残るのは、西島(株)が語る「一流の製品」と「一流の人格」の関係性です。その何かを、先日見つけることができました。焼津市の(株)マルイリフードサプライの寺岡社長と話した時のことです。社長の本業は、冷凍マグロの加工卸です。巨大な冷凍庫に、焼津港で水揚げされたマグロを保管しています。市場や回転寿司等に出荷しているのです。静岡駅周辺で営業しています。「みなみ」のネーミングは、南マグロに由来します。この店が、すこぶる評判が良いのです。「食べログ」の点数は3.74点。口コミは856件(23年5月9日現在)です。https://tabelog.com/shizuoka/A2201/A220101/22016103/人気の秘訣を社長に聞いたところ、まずはコスパが良いことがあります。一般店よりも好条件で素材を仕入れているからです。それだけではありません。刺身がもちもち、トロトロで美味しいのです。社長は、このもちもちトロトロの食感を「熟成度が高い」と表現しています。社長によると、この熟成度は「冷凍マグロの解凍の仕方で決まる」と言います。何時に料理に出すから、その時に一番美味しくするには何時に解凍したらよいか、それを考えて解凍を始めると言います。季節によって解凍の速度は違います。冬、気温が低い時は何時から解凍する。夏、気温が高い時は何時から解凍する。気温によって塩や醤油の染み込み具合が変わります。細かいことに気を配りながら仕込んで行く必要があるのです。「この気配りこそが大切だ」と社長は言います。季節によって味が全然変わってしまいます。それよりも「この食感、この味を出すためにものを作る」。そのために、日々変わる環境に合わせてお客様に「本当にこのまぐろ、美味しいね!」と喜んでもらうにはどうするのがベストなのかを考えて行動を選択する。この繊細な思いやりと行動力が必要なのです。この環境の中には、接客力も入ります。行列ができるお店です。寒い日は寒い中、暑い日は暑い中、1時間以上並んでるお客さんが少なくありません。「お待たせして申し訳ありませんでした」や「今日もご来店ありがとうございます」の一言が言えるかどうかはとても大事です。お客様や営業担当者の声を真摯に聴く。その要求に丁寧に答える。真意を汲み取りながら聴く姿勢が必要です。「一流の製品は、一流の人格から」という教えの意味がようやくわかっていました。モノをつくる人は、どんな動作をすればいいかという動作を覚えるだけでは全然足りません。求められている仕上がりに責任を持ち、その仕上がりを出すために努力や創意工夫を惜しまない。これこそが「一流の製品は、一流の人格から」の真意ということです。考えると、ものづくりの醍醐味は何がどれだけ売れたという結果よりもそれを作り込んでいるプロセスの中あるのだと気づきます。食べログの点数や書き込みの数などお客様の評価は自分でコントロールできるものではありません。そこに一喜一憂しても仕方のないことです。誇りに思うべきなのでしょう。結局のところ、ものづくりは人間力次第です。語る「時を守り、場を清め、礼を尽くす」。この基本を徹底していきたいですね。誰もがご存じだと思います。企業がお客様に選ばれる基準ですね。それが昨今ではあらたにPMEの3要素が加わり現在はPQCDSMEとなったのです。3要素は以下の通りですP=Productivity(生産性)M=Motivation/Moral(モチベーション、マインド)E=Environment(環境配慮性)https://kaizen-base.com/column/30821/いかがでしょう?みなさん、納得ではないでしょうか?このうち今回はPについて考えてみたいと思います。固定費はどんどん上がります。その固定費を吸収するには、付加価値を高めるしかありませんつまり、1時間当たりで稼ぐ量を増やすということです。ものづくりや処理をする会社であれば1個当りを作る(処理する)スピードを早くしより数多くをアウトプットするということです。人件費を掛けずに自動化するということです。ところが、コロナ前の2014年から19年の間、わが国は好景気に沸いていました。人生で一番お金を使う世代になったということがあります。人は何歳の時に最もお金を使うかといえば、40代半ばです。住宅、車、子供の教育費、食費等、これらには大変多くのお金を要します。その最もお金を使う世代の人口が増えていたのですからGDPの半分を占める個人消費が活気づくのは当然でした。同じ頃、働き方改革が進みました。長時間労働は法律違反となり旺盛な需要に対して、長時間労働で問題解決するという手段が使えなくなりました。そのため、営業担当の仕事は受注して売上を上げることではなくなりました。段取り替えや、検査などが多くて手間がかかる仕事は受けないなど、断る事が仕事になりました。当時としては賢明な対応でした。世の中の状況は変わりました。前年割れの程度が大きくなり、いよいよ衰退傾向を示しています。独自性のない会社、シェアの低い会社の仕事は、どんどん減ってきています。固定費を吸収するだけの収益を維持することができません。ここでボトルネックになるのがコロナ前の営業も工場も受注をお断りするという意識です。面倒な仕事や儲からない仕事は断る発想です。儲からないには程度があります。それは固定費を吸収できない仕事の場合の話です。時間当たりの生産性を上げて、量をこなすことで固定費を確保できるなら、赤字にはなりません。量をこなせば固定費は吸収でき、利益が生まれます。経営者であれば、このことは常識です。ところが、現場の営業担当者や工場の受注窓口の担当者はコロナ前の感覚で断ってしまいます。その結果、工場が赤字に陥るのです。受注減の影響をコロナのせいにできます。「コロナの影響で受注が減っているのは仕方ない。赤字は自分たちのせいではない」と思い込んでます。その赤字を補助金が埋めてくれました。難物にも挑戦しようという前向きな気持ちを持てずにいるのです。この傾向は、管理会計が脆弱な中小企業でよく見られます。管理会計が行き届き、部門別の採算が見える化されている大企業ではまず見られません。大企業の管理職の仕事は、「結果にコミットすること」です。常にあの手この手を考えます。社員も結果を出すために、何が足りないかが見えています。過去のやり方に捉われず必死に創意工夫をします。中小企業はプレイングマネージャーも多くいます。プレイヤーは「行動にコミットする」存在です。「結果にコミットする」意識が脆弱です。仮に赤字であってもその責任を誰が負うかも不明瞭です。これは大変惜しいことです。社員が本来持っている能力が発揮できないのです。人を減らすのも一つの方法です。同じスキルを持った人材を今一度集めることの難しさはコロナに苦しんだ旅館業や外食産業、バスやタクシーなどの観光業が証明済みです。地域の人から会社に対する不信感を招きかねません。ゆえに、ここはしっかり何をどれだけやれば利益が出るのか現状を見える化し、赤字の原因を特定しましょう。自分たちでシミュレーションして自分たちで黒字化のための押しボタンに気づき、それを押すよう知恵を出して取り組むより他ありません。工場はその仕事の生産(処理)スピードをどこまで上げることができるか検討するのです。営業は、限界利益割れしない限りの仕事や骨が折れそうな難物でも受注してくる。工場はそれの生産(処理)スピードをどこまで上げることができるか挑戦するのです。輝ける「結果にコミットメントする管理者」へと成長・進化させるのは、経営者の仕事です。少子高齢化には益々拍車がかかります。今、生産性向上を果たさないと未来はありません。仕組みを整備し、生産性向上に挑戦する風土と人財を育てていきましょう。無敵経営研究会を4年ぶりに再開。