端を発する数々の経済規制や、独占禁止法にまつわる規制、保有するデータセキュリティーに関する規制の強化など、急成長を遂げてきた新興企業にとって不確定な要素が大きく膨らんできたようにみえるが、その中にあっても数多くのユニークな企業が次々に生まれている。本コーナーでは、日本でも注目に値するであろう特徴ある中国企業を取り上げ、その実態と将来の展望、日本企業に対する示唆等を述べていきたい。今回は、中華式ファーストフードの「大米先生」を運営する郷村基(重慶)投資有限公司を取り上げる。最近、お昼時になると、街角やショッピングモールで行列を作っているレストランがある。覗いてみると簡素で、小ぎれいな店構えの食堂だ。入ると、トレイをもって、行列にならび、ガラス越しのケースに盛られている料理を注文すると、その場で、お皿に盛ってくれたり、持ち帰り用のケースに詰めてくれたりする。トレイをもったまま最後は、スマート決済という流れだ。長い列ができていても、スムーズに流れていく。RICE)」は、中華ファーストフードレストランだ。当社は、もともと重慶に拠点を置く「郷村基」グループがその母体となっている。その「郷村基」は、1994年から、四川、重慶エリアを中心に、「四川味の新しいファーストフード」というコンセプトで始まった。メニューも、中華料理を中心としながらも、フライドチキンや、フライドポテトといった洋風メニューも取り入れるというスタイルのものだった。サプライチェーンも、セントラルキッチンを設け、製品や、半製品をまとめて製造したものを、各店舗に配送し、現場で簡単調理して提供していた。一人前のメニューが概ね10元~20元程度と安く、味も良く、多くの店舗が、住宅エリアにあることもあり、住民の食堂として成功した。2007年には、紅杉資本と海納亜洲から、1300万米ドルの融資を受けている。2010年には、ニューヨーク証券取引所に上場している。その後、「郷村基」は、北京、上海といった一級市場への進出を試みている。当時は、高額の家賃、高コストな食材調達、さらには、消費者が四川風の味になじまないといったこともあり、結局は、市場に浸透することなく、失敗に終わっている。北京、上海に出店した店舗も、2012年末までには、数店舗を残すまでに縮小している。上場したものの多くの稼ぎを2,3級都市で稼いでおり、想定された北京、上海での収益が見込めないために、株価も大幅に下落ししていた。した中で、2011年に「大米先生」は、生まれている。一級市場への参入を果たすために戦略再構築がどうしても必要だったということだ。2012年あたりから、本格的に展開をしている。いった都市へ展開している。上海で初めての大米先生を開店、その後わずか1年半の間に、上海だけで90店舗を開設している。現在までに全国で、約500店舗を有している。北京や、上海での大米先生のターゲットは、オフィスビル、ショッピングモールや、ハイテクパークといったところで働く若者たちだ。彼らは、料理の味や品質にこだわると考えた。(すべて店内調理)ファーストフード店の多くの料理は、値段は安いものの、セントラルキッチンで大量製造され、パッケージ化され、店舗では、袋から出して、温めてお皿に盛るだけで、味が今一というものが多い。ファーストフード工業化と揶揄されたりもした。これに対して、大米先生が採用しているのは、ファーストフードという形態をとりながらも、店内に調理人がいて、その場で料理を調理する店内調理というスタイルだ。これが競合他社との大きな差別化要素になっている。店内調理のメリットは、もちろん、できたてのおいしい料理を提供できることであるし、食材の調達状況によっては、容易にメニューを調整できたりするが、毎日の新鮮な食材調達、腕の良い調理人の確保など、掛けなければならないコストも大きい。その一方で、売値は、ファーストフード店並みに抑えなければならない。(オペレーションの効率化)店内調理を銘打ち差別化を図る一方で、増加するコストは、オペレーション全体を標準化し、効率を上げることでバランスさせようとしている。どの店も店舗全体の4割ほどを厨房に充て、5人の調理人が現場で新鮮な食材から、料理になるまで調理していく。大きなトレイに移して、そこから注文に応じて小皿に分けて売れていく、大量に作り置きしておいて、出すときに電子レンジでチンということはしないのである。30品ほどになるメニューを、売れる状況を見ながら、無くなると調理人が、厨房で調理を始めるという具合だ。大米先生は、設立されてから2016年ごろまでにやっと全国で100店舗になる程度の拡大スピードだった。その間に、かなり時間をかけてモデル構築を模索してきたといわれる。(緻密な計算で、おいしく無駄のない調理)店内調理の強みは、その料理が、出来立てほやほやであることだ。その状態を最も効果的に生み出すために、来店者がピークになるお昼時の時間帯までに、どの料理が、どれくらい売れるのかについて実際のデータをベースに予測を立て、その数字から、どの時間から準備を始め、いつ火にかけ調理をし、いつまでに終わらせるかというスケジュールを設けている。これによって無駄な時間を減らすことと、出来上がった料理が、味も温度もちょうどいいという時間に、店に並ぶように工夫している。これでファーストフードであることと、店内調理で、出来立ての料理であることを実現している。(効率的な調理人育成)調理人をどう確保し、マネジメントするかも、このモデルの重要なポイントだ。店内で調理する料理の一つ一つには、定められたSOPがあり、その調理工程が標準化されており、料理のできもばらつきないようになっている。厳格に体系化されている。経て、調理者の質を保つようにしている。店舗内で調理長としてつくには、最低でも5年の経験を要する。大米先生は、2011年からスタートして約10年の時間をかけてこの膨大な調理人集団を育成してきており、これが店内調理を実現するうえでも、それを急拡大するうえでも、他社が容易には真似できないリソースとなっている。表の出前の売上データをみるともろもろの工夫の結果として、決して多くないメニュー数ではあるが、競合他社を引き離し、売れ筋品単価も許容範囲内にある。III.戦略再構築の安定的な成功を確実にできるか郷村基からスタートし、重慶や、同じ食文化圏で成功をおさめた企業が、北京や、上海といったまったく質の違う市場で失敗してしまうが、改めて狙う市場を分析し、顧客にあったオペレーションのモデル全体を再構築することで、店に行列のできるほどに成功した様子は、経営戦略のお手本のような企業だ。一方で、売価を抑えながら、効率化することで、食材や、調理人などのコストアップなどをどれほどうまく吸収できるのか。2016年にニューヨーク証券取引所での公開を取りやめ、当面は収益力のプレッシャーはなく、2020年6月には大型の融資を得ている中で、当面は拡大を続けることと思われる。非公開になって以降の経営データは、公表されていないので、わからないままだが、引き続き出来立てのおいしい料理をスピーディーに食べられるお店として成長してもらいたいものだ。