事業部利益ただ固定費とはいっても、すべてが全社レベルで発生したものではない。そこで、固定費は、セグメントとの関連において、共通費固定費と個別共通費とに分類される。個別固定費とは、なるほど固定費ではあるが、各セグメントに直接跡づけられる原価である。セグメントを製品品種とするとき、特定の品種のみの製造に必要な特殊機械の減価償却費、あるいはセグメントを事業部とすれば、特定の事業部の部長の給料等を挙げることができる。個別固定費は、そのセグメントから撤退した場合に発生しなくなる固定費である。これに対して共通固定費とは、各セグメントに共通して発生する固定費である。本社の建物の減価償却費や固定資産税などがその例である。そこで、固定費を限界利益から一括的に差し引かずに、まず、限界利益から個別固定費を差し引いて計算された利益を「事業部利益」と呼ぶことにする。この利益は、貫献利益と呼ばれることもある。ここでの貢献利益の定義は、共通固定費を回収して利益の獲得に貢献する利益、となる。限界利益と同義の貫献利益の定義は、固定費を回収して利益の獲得に貢献する利益である。したがって、貢献利益は様々な場面で用いられる広義の利益概念である。このような事業部利益は、各事業部の売上高から各事業部で固有に発生する変動費と固定費とを差し引くことによって計算された事業部固有の利益である。この利益は、その事業部が各事業部に共通に発生する固定費を回収しさらに利益を獲得するためにどれほど貢献しているかを示す額にほかならない。この金額により経営者は企業全体の収益に対する各事業部の貢献度を知ることができる。2)マネジド・コストとコミッテッド・コスト全部原価計算では、固定製造間接費は配賦手続きを通じて製品に配賦計算されるから、製造間接費が総額で示されることはない。これに対し、直接原価計算では、原価が変勤費と固定費とに分類され、固定費が期間費用として一括表示される(製品にばらまかれない)。そのため、経営管理者にとっては固定費の管理がしやすくなったとともに、関心が集中した。そこで、固定費管理を有効に進めるためには、セグメント別個別固定費をさらに、マネジド・コスト(自由裁量固定費)、コミッテッド・コスト(拘束固定費)とに分類するのが有用である。同じ個別固定費でも、両者はその管理方法が異なるからである。コミッテッド・コストとは、過去に行われた経営管理者の意思決定によってその発生が拘束されるものである。物的設備及び人的資源に関連し、長期間にわたり、総額で一定額発生する原価である。職員の給料などがその代表例である。一且設備投資がなされれば、それに伴う減価償却費などは耐用年数の全期間にわたって発生する。短期的には管理不能な原価であり、後から都合でその発生額を変えることはできない。コミッテッド・コストの発生原困は、設備投資の意思決定にある。したがって、その有効な管理は、設備投資の段階と、除却の段階において、効率的な意思決定をすることに、その大半がかかっている。その途中の期間においては、設備を遊休させないように努力する以外に方法はない。マネジド・コストとは、プログラムド・コストあるいは自由裁量固定費といわれる原価であって、その原価の投入とそれによって生ずる効果との最適な関係が不明なために、経理管理者がそれぞれの方針によってその発生額を年度予算の中で定めざるを得ない原価である。広告費にしても、どれほどかければどのくらい売り上げが伸びるかというインプットとアウトプットの最適な関係がわからないために、年間の広告費は、経営者がその経営方針に従って決定する。したがって、これらのコストはコミッテッド・コストと異なり、短期的な管理が可能であり、万一不況にでもなれぱ短期問に大幅に削減することも可能である。マネジド・コストは、固定予算で管理せざるを得ず、また、予算どおりコストをかけれぱそれでよいというものでもない。その効果が、得られたかどうかが重要なのである。そこで、有能な経営菅理者が主観的・個別的にその効果を判断するしかないであろう。したがって、短期的に変化せしめうるコストと変化せしめ得ないコストとに分けたような損益計算書を作成しておけば、きわめて有用な短期利益計画用の情報が得られることになる。本社費など当該事業部で個別に消費しているわけではなく、なんらかの基準で配賦されている固定費また、マネジド・コストは、一般に管理可能回定費であるが、コミッテッド・コストは、管理不能固定費だけでなく、管理可能固定費もある。おける、各種の段階的利益の意味するところを説明する。管理可能利益は、この事業部長の業績測定のために計算された利益であり、事業部長が管理可能な利益金額を示す。管理可能利益は、事業部長利益とも呼ばれ、事業部長の業績評価を示す指標となるものである。すべて管理可能原価である。そこて、管理可能利益ば、管理可能収益から管理可能原価を差し引いた金額として与えられる。菅理可能利益も、一種の貫献利益であることを付け加えておく。共通固定費配賦額を回収し、全社的利益を生み出すための、事業部長の貢献額を示している。当該事業部の直接的な利益業績を示す。管理不能費を含んでいるので、事業部長の業績を評価する基準とはなり得ない。当該事業部の最終業績を示す。売上高から総原価を差し引いた金額である。企業におけるセグメント別の収益性の測定手段として、極めて有用であることは前述の通りである。そこで、次に直接原価計算に関する知識を前提として、企業における重要なセグメントのひとつとしての事業部の業績、特に事業部長の業績評価について検討を加えていくことにする。業績評価基準としてまず考えられるのは、事業部の菅理可能利益である。事業部長の業績を利益額の大小だけで測定するのはよくない。資本を多く使用すれば、利益額は多くなるのは当然である。したがって業績評価基準には、事業部使用資本を考慮しなければならない。100管理可能投資額この業績評価基準の特徴は、資本と利益の関係、すなわち収益性を比率(%)で示す点にあり、これは長所ともなり短所ともなる。長所としては、(1)この評価基準ば、極めて有益な公分母である、という点にある。収益性をパーセントで示すから、企業内部における他の事業部や、外部の他企業とも、規模に関係なく比較できる。資本に分解できるので、事業部業績のよかった(あるいは悪かった)理由を、販売のマージンと資本の利用度に分解することができ、さらにそれらの構成要素を分析して有用な情報を入手することができる。ROIの短所は、(1)事業部長の関心を、利益額の増大よりも比率の増大に向けさせること、(2)その結果、事業部の利害と全社的な利害が対立し、、目的適合性が失われること、である。コスト率RIを業績評価基準に使用することは、「資本コストを上回る利益の金額を増大せよ」ということに等しい。このように残余利益の長所は、(1)事業部の利益を、使用資本との関連で測定する尺度であること、(2)事業都の関心を、利益率の増大よりも金額の増大へ向けさせること、(3)その結果、目的整合性が保たれること、である。他方、残余利益の短所は、事業部長の業績は、資本と利益に関する収益性という単一の尺度だけで測定できるか、という点にある。