至る「取って、作って、捨てる」という一方通行型の経済モデルでの成長が頭打ちとなりつつある今、既存の資産を循環的に利用し続ける経済モデル「サーキュラー・エコノミー」が注目されています。アクセンチュアは「無駄を富に変える循環型経済モデル」の実現をご支援します。第1次産業革命(18世紀)以来、人類はそれまでに経験したことがないスピードで資源を消費して製造、利用、廃棄へと至る直線的(リニア)なバリューチェーンを営み、経済と社会を発展させてきました。この「直線的で一方通行型の経済モデル」の実態は、企業経営においては売り切ることでコストと利益を回収する、遅くて長い"供給者視点"の事業サイクルであり、資産の稼働率・利用率などの観点では非効率的な仕組みであったと言えます。昨今の市場や社会では、ビジネスの不確実性や変化の速さが、古い価値観と既存のモデルを堅守してきた企業の成長を行き詰まらせています。本論考で解説する「サーキュラー・エコノミー(循環型経済)」は、そうしたビジネス環境の閉塞感を打破し、新たな付加価値の創造とビジネスモデルへの転換を促す革新的な成長戦略です。サーキュラー・エコノミーのモデルは、利用価値に基づく対価を利用ベースで徴収する"利用者視点"の短期・高速回転のバリューチェーンです。これにより、既存の資産の潜在価値の最大化を図り、マネタイズの最大化と持続的な利益創造を実現します。役割を終えた製品を回収、再生させて再利用したり、使われていない資産を活用して新たな収益源としたりといった循環モデルへ転換することにより、2030年までに全世界で4兆5000億ドルもの経済価値を生み出すと期待されています。「サーキュラー・エコノミー」は、無駄を富へと変え、再生と利益創造の循環を生む新しい成長戦略です。無駄を富へと変える新成長戦略サーキュラー・エコノミーに取り組む企業が年々増加している事実は、新製品投入で既存商品を強制的に陳腐化させることで買い替え需要を意図的に創出する旧来のビジネスモデルが、すでに通用しなくなりつつあることの証左であるといえます。デジタル化の進展によって、循環経済と事業収益を両立させる新しいビジネスモデルが明確化されたことも、企業がサーキュラー・エコノミーにチャレンジする基盤となっています。サーキュラー・エコノミーへの転換によって企業が獲得できる競争優位性は「サーキュラー・アドバンテージ」と呼ばれます。先進的な企業ではエコシステムの刷新やデジタル技術の活用でビジネスモデルの抜本的転換を進めると共に、この優位性によって全く新しい収益構造の実現を達成しています。)からすでに5年以上が経過しました。この間、日本企業を取り巻く社会環境には3つの大きな変化が起こっています。増加(企業のパーパスの重要性の高まり)顧客のみならず、従業員や取引先などのステークホルダーを含む社会全体への貢献、いわゆる近江商人の「三方良し」の理念を重視した日本固有の経営哲学が再評価され、企業のパーパス(存在意義)を問い直す機会が増えています。上記の3つの変化や日本固有の社会的背景の文脈と絡み合いながら、日本においてもサーキュラー・エコノミーの注目度が高まっています。サーキュラー・エコノミーの戦略を実践し、いかにして自社のサーキュラー・アドバンテージを確立して新しいビジネスモデルへと転換していくか。経営者に大胆かつ繊細な舵取りが今求められています。日本企業がサーキュラー・エコノミーを自社の新たな戦略に取り入れ、サステイナブルな成長を実現するには、「自社にとって最適なビジネスモデルの選択」や「競争力を保持しながら実現するための具体的アプローチの実践」が必須です。先進的な企業は、次の3つの取り組みを指針として、サーキュラー・エコノミーを推進しています。コアビジネスの変革:投資能力を押し上げるために、無駄を取り除き、事業全体の価値を損なわないモデルを維持しながら既存のバリューチェーンを変革する。コアビジネスの成長:成長への動機を持続させるために、循環型の製品/サービスを扱っている事業のオーガニックな成長を実現させ、コアビジネスへと昇華させる。新規ビジネスの拡大:新しい成長領域を特定し拡大し続けるために、より高次元でのサーキュラー・エコノミーの実現につながる創造的破壊をもたらす成長機会へ投資する。上記の指針を踏まえ、企業が具体的にとるべき手法は、以下の4領域で新たな変革を興し(「新興」)、事業を「定着」させながら、「先行」したモデルを創出し、最終的に「究極」の形を目指していくという4段階のアプローチです。削減し、再利用を促進する。製品とサービス:ビジネスの核となる製品やサービスのポートフォリオを変革し、無駄をなくした製品やサービスのデザイン・開発に注力する。文化と組織:サーキュラー・エコノミーの原則を自社のパーパスやコアビジョンへ浸透させ、全社員がインセンティブを得られる組織変革を実行する。エコシステム:サーキュラー・エコノミーの実現に向け、業界の枠を超えた協業、産学官連携を推進する。持続可能な未来を創るために、あらゆる企業が無駄を削減し、自然環境に対してポジティブなインパクトを生み出すことが求められています。これらの4領域の成熟をビジネスベースで成立させることが、サーキュラー・エコノミーの取り組みにおいては不可欠なのです。先進企業のサーキュラー・エコノミー事例サーキュラー・エコノミーによるビジネスモデル転換の代表的事例といえるのが、大手タイヤメーカーのミシュラン(フランス)と、建機メーカー大手のキャタピラー(アメリカ)の実践です。TaaS)」へ転換しました。製品としてのタイヤの販売ではなく、走行距離という"成果"で料金が決定されるという新しいビジネスモデルを打ち出しました。タイヤのメンテナンスも提供サービスに含んでいます。ミシュランはタイヤの製造から廃棄までのバリューチェーン全体に責任を持つことで、利用済みタイヤの再生・再資源化に取り組んでいます。このサービスは走行距離の算出やタイヤの状態検知を行うセンシングやIoT、データアナリティクスなどのデジタル技術に支えられているほか、使用済み製品の回収率を100%へと高めたことで製品の再利用率の劇的な向上と環境負荷低減を達成しています。2017年時点でTaaSの契約車両は欧州だけで50万台にのぼると言われます。この事例は「製品のサービス化」の代表例として認知されています。キャタピラーは、先進的なプロセスと製品のイノベーションによって、摩耗・損傷したコンポーネントを新品同様に機能する状態へ再生させることに成功しました。これまでは使用不能とされていた製品の再利用を実現することで、同社ではコスト削減と生産性向上を両立しています。サーキュラー・エコノミーによって、キャタピラーは粗利を1.5倍に増加させ、30億ドル以上の収益獲得を実現しました。これらの事例からも、サーキュラー・エコノミーは、まさに次なるビジネスの競争力創出と新たな収益源を企業へ提供する成長戦略であることが明らかです。アクセンチュアでは、日本企業がサーキュラー・アドバンテージを獲得するための考え方やフレームワークをはじめとする、実践のために体系化された「ツールキット」を提供しています。サーキュラーエコノミー2030年に4.5兆ドルの経済効果が見込まれる領域で、どうすればビジネスを成立させることができ、持続的成長に結び付けられるのか、事例を交えながら解説。化学企業がサーキュラー・エコノミー(循環経済)へと移行して市場を主導し、その恩恵を享受する方法についての...さらに詳しくサステナビリティサーキュラー・エコノミー・ハンドブックサーキュラー・エコノミーの考え方やフレームワークを示した前作を一歩進め、世界各地などの事例を豊富に含めた実践...さらに詳しく外部メディア掲載アクセンチュアが提言「儲かるサーキュラーエコノミー」5つのビジネスモデルサーキュラーエコノミーとは何か、なぜ今企業でも関心が高まっているのか。さまざまな角度からサーキュラーエコノミーについて取り上げる。Businessとは?「ポスト株主資本主義の時代」と呼ばれる現代の経営者に求められる「社会への貢献とビジネス成長の両立」とは何か。株主資本主義からステークホルダー資本主義への転換を迎えている現在のビジネス環境について解説。(2020年9月23日/ハーバード・ビジネス・レビュー掲載)さらに詳しくサーキュラー・エコノミーに日本企業はどう踏み出すべきか使われていない資産の無駄を収益に変える新成長戦略「サーキュラー・エコノミー」は欧米では取り組む企業が着実に増え、ビジネスモデルのクオリティも上がってきています。日本企業がサーキュラー・エコノミーの競争優位性「サーキュラー・アドバンテージ」を手に入れるための取り組みについて解説。関連するケイパビリティサステナビリティサステナビリティ関連のサービス紹介。アクセンチュアは、企業が新たな価値を生み出し、その価値をビジネスの中で顧客に提供するため、あらゆる業務領域におけるサステナビリティの実現を支援します。アナリティクスデータ分析から導き出されたインサイト無しにAI(人工知能)の活用は始まりません。私たちは、各業界知識とデータ・アナリティクス技術を駆使しデータドリブン経営を強力に支援します。ストラテジーアクセンチュア・ストラテジーは、テクノロジーと業界に関する深い専門知識を基盤に、お客様が「競争に打ち勝つための敏捷性」を身に付け、成功を収められるよう支援します。