内部から生み出すのと、M&Aと。中から、どれをどういう風にやっていくかというのを、一応アンゾフのマトリックスの4象限で、中期的に5年で、ここには何十億、ここには十数億、ここには何億という風にポートフォリオを作っています。成功確率を振り返ると、ホームズに関連する染み出し型の周辺事業だと、大体50パーセントくらいです。打率としては悪くないですよね。完全に多角化のド・新規になると、10パーセント位なんですよね。ド・新規でもちゃんと張りますので、それを内部でやるのか、出資なのか買収なのかということはちゃんと考えていますよ。今隣で、吉田さんが必死にメモを取っていらっしゃいます。これもいろいろとトライアンドエラーしたんですけれど、最初はかなり精緻に、PL持ってこい、キャッシュフロー計算書を持ってこいというような感じだったんです。すると案件が少なくなるんですよね。それをやめて、取り敢えずアイディアレベルでよいということにしました。フォーマットは、役員もメンバーも一枚。一枚だけ書いてくればいんです。リーンキャンバスに、その業界の何を変えるのかというのを1から10まで書き出して、簡単な計算式を入れて、ビジネスの規模を書くのです。いったものを、これいけそうとかこれ厳しそうとかいう風に、年間ざっと二百数十見ているという感じです。はい、全部見ています。そこから事業化されるのは、現実的に、年間3件から4件くらいなんですね。このペースだと、10年で100社間に合いません。今は出資先も含めて、子会社13社、投資先が4社で合計17社の状態なんですけれど、残り9年間で86社作るので、このペースでいくと間に合いません。100パーセント全部生き残るわけでもないですしね。大体、かなり手前味噌で、生存確率70パーセントとみても、年間15社ペースで作っていかないと間に合いません。原則、言いだしっぺが情熱リーダーで、その人に任せます。早い場合だと、新卒2年目の子が提案してきて、始めた時はその人は3年目になっていたんですが、4月1日に会社ができて社長をやっています。経験も能力も足りない部分があるので、役員がメンターとして付きますけれどね。新規事業ができると、常に、公募案件としてメールで流れてきます。海外戦略でこんなのやるから手を挙げる人とか、今度トラベル系の事業をやるけどやりたい人とか。現場の人間からすると、せっかく5年もかけて育てたのに、これからという時に持っていかれるみたいなことは、往々にしてあるんですけれど。内発的動機を重要視するかどうか、つまりその本人がやりたという情熱を重要視して、それを正とするのか、目先の売り上げとポテンシャルの方を取るのかでいくと、前者の方に舵を切ったんですよ。売っていたエース級の営業マンがどうなるか分からない新規事業をやるとか、やっぱりロスや恐れはありますよね。想像以上にすごいなというのが見えてきます。誰かがいなくなるとそこを埋めるように成長してくるので、そちらのほうが活性化してくるなというのが結論です。執行役員が10人で、取締役は4人です。事業に関する人に限定するとどうでしょう。バックヤードを除いて。バックヤードを除くと、僕も入れると3人くらいですね。執行役員は10人中8人がフロント系ですね。