新しい人事を決める前にすべての社員と面談をされたそうですね。時間をかけて一人ひとりと話をしました。その辺りは業界に関係なく、モチベーションを上げるためには、その人がどんな能力を保有しているか、その人が何を望んでいるかをきちんと掴むことが必要です。賃金や待遇、取り組む仕事もあるでしょうし、いろいろな要素があると思います。その上で、人事を決めました。いう騒動の後は「あいつが悪かった」「こいつがこういう動きをした」と懲罰的な人事をやりがちですけれども、たかが180名にも満たない社員でそれをやってもうまくいきません。逆に言えば、ある程度実力があるからそういう立ち回りをしてきたメンバーですので、経営陣の紛争に巻き込まれた犠牲者という見方もできると思います。いわゆる原点に戻るよという認識を示して、それに共感してくれた社員とは一緒にやっていこうというスタンスをとっていきます。百貨店時代は、営業から経理、総務までいろいろと渡り歩きました。そのなかで基本的にはお客様を大事にしないと、自分のところの商売は成り立たないということは徹底して教え込まれています。店頭にお越しになるお客様と、こちらから足を運ぶ外商のお客様、両方いらっしゃいます。個人も法人もいらっしゃると......。私どもにとっては、すべてお客様という考え方は百貨店と変わりがないんですよ。土を考える会の会員さんもお客様ですし、農機メーカーさんもお客様ですし、販売店もそうです。実際に購入いただくのはエンドユーザーですから、ともかくその声を聞くということを徹底してやらないとダメだと思っています。おっしゃるとおりですね。技術部門の方々にも営業マンと一緒にその声を聞いて回るということも必要でしょうね。工場の人間は難しいと思いますが、開発部門のメンバーにはお客様のところに足を運ばせようと思っています。充八氏の時代に頭でっかちの若手を多く入れたことが開発を動かなくしたネックにもなっていますから。爆発的に売れたプラソイラもバーチカルハローシーダーも千葉の瀧島秀樹さんのアイディアで生まれた商品です。現場で一緒にアイディアを絞って商品化してきたのに、昨今は営業マンがそうしたお客様のところに長居をしていると咎められることもあったそうですから。いう部分から取り戻していくと、営業マンも動きやすくなるのではないでしょうか。ワタナベノブオ代表取締役スガノ農機(株)1949年大阪府生まれ。プロジェクトに参画する。(株)たち吉の代表取締役社長に就任し、「たち吉」ブランドの復権を懸けて初年度に黒字化を達成するなど企業再建に尽力(17年6月に退任)。17年12月より現職。