当社の損益分岐点を検証する-損益分岐点売上高-今回からは『損益分岐点』について説明します。『損益分岐点』とは収支トントンの点、つまり、経常利益がゼロとなる売上高のことです。この考え方は売上目標などの経営計画を立てるときに大変役立ちます。1.損益分岐点売上高の重要性(1)低価格時代はしばらく続く現在は低価格化の時代です。背景や要因はいろいろあるでしょうし、また低価格化に対する考え方や見解もいろいろあろうかと思います。はいましばらく(3年程度)は続くと思われます。(2)低価格戦略をとっている会社の実態いま低価格を前面に押し出し、業績を伸ばしている会社・業界は多くあります。多いようですが、それらの会社はただ単に価格を下げているのではありません。下げる努力もし、低価格でも収益が出る営業体質にしています。いうものなのでしょうか。意味は冒頭でも説明しましたように「収支トントンの点、つまり、経常利益がゼロとなる売上高」です。利益とは、売上高で、原価と経費そして営業外費用を賄った残りと言えます。足らなければ赤字、同じであれば利益ゼロということになります。違った観点から見て、売上の増減に比例する費用を『変動費』、売上に関係なく発生する費用を『固定費』と捉えて計算します。商品仕入や材料費、外注費などは売上が上がらなければ発注しません。売上がどんどん増えれば発注量も多くなります。人件費や電気代、電話代などは、あまり売上の増減に左右されません。極端に言えば、売上がゼロでも、それらの費用は支払わなくてはなりません。従って『固定費』となります。このように考えれば、販売価格が変動費単価さえ上回っていれば、金額の多寡に関わらず『固定費』の支払へ回していけることになります。販売価格が変動費単価より低いことを『真性出血』と言います。売れば売るほど赤字になるというわけです。次に原価計算した単価より安く、変動費単価より高い価格を設定した場合は『擬似出血』と言います。損しているように見えるけれど、変動費単価を上回っているので、実は『固定費』の回収へ回せ、販売数量によっては黒字を出せる価格です。低価格を前面に押し出している会社はそのような戦略、考え方で経営しているわけです。計算式は次のとおりです。財務指標」では収録されていませんので、ご参考までに「TKC経営指標平成16年度版(黒字企業平均)」をご紹介します。は低ければ低いほど良く、利益が出やすい営業体質であると言えます。推移を確認することや決算期ごとに前期と比較することは重要です。比較するもうひとつの見方は外部比較するということです。低くするということです。具体的には固定費の削減と限界利益率の改善ということになります。8管理諸費など、「聖域なき経費削減」と「金額多寡に関係ない経費削減の実行」が上げられます。詳しくは前回を参照してください。改善とは、『変動費比率』の改善と言い換えられます。具体的には仕入数量の見直しや仕入単価の見直し、ロス率の低減などが考えられますが、多くの大手企業では、中国や東南アジアで生産しているのはご存知のとおりです。ここで大事なことは2点。ひとつは、海外生産はもう大企業だけのものではなく、いまや中小企業でも対応可能であると考えることです。ひとつは、たとえ0.1%程度の変動費比率の改善であっても、非常に効果としては大きいということです。これまでの既成概念や固定観念に囚われずに考えることが重要です。時代は変わり、中小企業だからという「甘え」はもう許されなくなってきました。中小企業は弱者だという考え方ではなく、「少数精鋭企業だ」とでもいう、気概をもった考え方が必要となっています。その一環として「会計資料」という自社の診断書を読みこなし、自社の症状を自ら発見し、自らその処方箋・戦術を考え、会社全体にそのことを明らかにして実行していくことが大事だと思います。中小企業も大企業と同様の「経営心」を持って会社経営にあたることが重要です。「会計資料が読めない、読まない」ということは、そこに経営危機が迫っているのに気づくことができず、表面化したときには「倒産」という憂き目に会うということです。自社にちょっとした「チェンジ」というスパイスをふりかけましょう。