26コラボレーション力が一段と重要になってきたと、アクセンチュアの滝沢明良執行役員はみる企業のデジタル化の進展でコンサルティング業界もデジタルトランスフォーメーション(DX)化を加速、組織が変容を遂げている。サルのビジネスモデルや組織がどう変わったか、どういった人材が求められているのか。サル大手のアクセンチュアの滝沢明良執行役員に話を聞いた。――産業界でDX化が進み、アクセンチュアのビジネスモデルや組織は、どのように変わってきましたか。「クライアント企業のデジタル化を支援する『デジタルコンサル』に大きくシフトしました。象徴的なのは組織の名称で、約1年前にデジタル専門の部署を発展的に解消しました。「当社のビジネスモデルとしては、従来は戦略立案が中心でしたが、今はその先のシステムの導入、運用まで一気通貫して手がけるようになりました。「デジタルシフトで組織が拡大し、2020年12月時点での社員数は14年と比べ3倍の約1万5000人になりました。――組織の多様性が増した影響は。「多様化が進み、コンサルタントとは異なる考え方やバックグラウンドを持った人が増えただけでなく、育児や介護など社員のライフステージも多様化し、様々な人材が継続して活躍できる職場づくりが必要になっていきました。「当社は従来、いわば『男性ばかりの体育会系のコンサルタント集団』で、深夜までの長時間労働も珍しくなく、『顧客にさえ価値を提供できていればよい』という雰囲気。社員同士であいさつをしないこともありました。これでは、人としても社会人としてもコンサルタントとしても一流とは言えませんし、社員同士できちんとコラボレーションすることで生まれるはずのイノベーションも期待できません。「『このままではデジタルで成功できない』と強い危機感を持った経営トップの号令で始まった働き方改革では、まず限られた時間内にこれまで以上のアウトプットをするという生産性向上と、あいさつやマナー向上、ハラスメント防止などを徹底することを目指しました。「生産性向上によって生まれた時間を自身の成長にあて、さらに優れたサービスを提供する企業に進化したいという思いがありました。改革の成果は顕著で、社内の意識がみるみるうちに変わっていきました。permission.。