事業計画をどのように立てておられるでしょうか。「前年比ベースで立てている」、そうお聞きする事が多いです。業歴が長い会社様において前年実績をベースに事業計画を考える事は実効性や確実性という観点で大いに意味があると考えています。前年比ベースが有効に働くには一点、重要な前提事項があります。それが何かというと、前年実績が損益ベース、キャッシュフローベースともにプラスであるという前提です。前年実績が、損益ベースで黒字、キャッシュフローベースでも資金収支プラスであるとすれば、それは、前年実績に大きく改善すべき点がないということなので前年実績ベースで変更点を差引したり、市場動向を反映させる方式での計画立案で大きな問題はないでしょう。前年実績が赤字な場合はどうすればいいでしょうか。多くの会社様が売上を増やして黒字にしようとされます。売上を増やす努力はもちろん大事ですが売上が上がるにはお客様から発注いただく必要があります。早期の止血策として、固定費削減など自社の努力だけでできる取組みも同時に必要でしょう。注意が必要であるのは、損益ベースで黒字、ただし、キャッシュフローベースで資金収支がマイナスの場合です。マイナスになる可能性があります。恐ろしい事は、自社が資金収支マイナスである事に気づかれていない会社様が非常に多いということです。わかっていて、あえてそうしている場合は問題ないと思いますが年間資金収支マイナスに気づかずに、同じ事をくり返すとどうなるでしょうか。気づかないままに現金が減り、資金繰りが苦しくなります。今は、コロナ借入で借入残高と現預金残高の両方が増えている会社様が多いです。この場合、年間の本業キャッシュフローで年間の返済額を賄うことが難しく、借入残高と現預金残高の両方を減らして返済を進めていくケースが多くなります。年間の資金収支はマイナスであるけれど、適正範囲内なのか。長期的な資金収支において、リスクのある状態なのか。長期シミュレーションをした上での判断とそれに基づく事業計画立案が必要でしょう。「SWOT分析」ってご存じでしょうか。超有名なフレームワークの一つです。事業環境を強み、弱み、機会、脅威の4つの観点で整理するというものです。強みと機会が内部環境、機会と脅威が外部環境です。事業計画書を書くときなどに使われる事が多いです。フレームワークというのは物事を当てはめて考えるための「思考の枠組み」です。この「SWOT分析」は超有名すぎるがためか?ときどき批判する方にお会いします。税理士さんや銀行員の方などにSWOT分析などのフレームワーク分析を目の敵にしている方がおられます。「企業への『愛情』が感じられない」とか...。「意味がない」とか、その他諸々...。企業側の当事者の方からは「やろうと思ってやってみたけれどうまくできなかった...」というご意見もときどきお聞きします。「愛情」の件、これはフレームワークが客観的な分析である事がそうした印象を与えることがあるのでしょう。次に当事者からの「うまくできなかった」件、これは実際にやってみて、難しさに気づくことがあります。いう事かというと、一つの物事が機会なのか?脅威なのか?立ち位置で変わる事があります。顧客からの短納期要請の件これは、できる企業にとっては機会、できない企業にとっては脅威です。今後取るべき方向性と行きつ戻りつして、考える必要があります。個人的には分析のためには「SWOT分析」はあまり使いません。事業環境の説明を記載するときなどです。第三者にとって意図や背景が理解されやすくなるためです。フレームワークの利点は「強制的」に「網羅性」を担保できる点にあります。人間の視野は狭いものです。同じ業界、同じ業務に長く居続けると、あれもできない。できない事がどんどん増えていきます。そんな思考状態で、個別的に考えると、経験則的に同じところをなぞるような事が起こりがちです。「フレームワーク」は分析ツールというよりも強制的に視野を広げるためのツールと捉えてはいかがでしょうか。いう意味では、必ずしも「SWOT分析」などの有名フレームワークである必要はなくその企業の課題に合わせた二軸のマトリクスなどでも役立ちます。「できない」と思ってきたことは本当に将来にわたって、ずっとできない事なのか?今は「できない」としても、今後できるようにするための条件を一つずつ整える事は絶対にできない事なのか?視野を変えるとできる事はたくさんあります。以前に資金繰りが悪化した企業の社長様とお話させていただいた事があります。資金繰り悪化に気づいた時にどんな対応を取られたかというと...「何とかなると思った」そうです。この傾向は特に創業社長さんに多いと思っているのですが創業社長さんには「自分が何とかする」、「何とかできる」というタイプの方が多いように感じています。一種の「正常化バイアス」が働き、何とかできると思ってしまう...。(「正常化バイアス」とは、自分にとって都合の悪い情報を過小評価する傾向のことを言います。その結果、災害時に逃げ遅れたりする...)往々にして、そんな事があるようです...。資金繰りについて考えると、現時点の大きな社会的問題は、コロナ借入の返済です。コロナ禍で多くの企業が業績悪化。国は業績悪化した企業を助けるべく公庫のコロナ貸付やゼロゼロ融資を実施。返済開始となる企業が今年(2023年)の7月以降に急増するようです。資金繰り難と判断できるのですが、コロナ借入で借入残高と預金が同時に増えた企業においては、借入と預金を同時に減らして返済していくケースが圧倒的に多いと思われます。今後、数年間の資金収支シミュレーションも含めての確認が必要となります。この場合、預金にお金はある事が多いので、現時点で問題は顕在化していない。日々の業務で忙しい...。「何とかなるだろう...」と思いやすいパターンです。その中には、実際に何とかなる企業もあれば、資金繰り難に陥る企業もあると思われます。いう問題では早めの対応が重要です。早く気づけば、取りうる選択肢も多くなります。今後の返済負担に耐えられるかご心配な場合は「脱ドンブリ経営実践セミナー」にご参加ください。https://vision-cash.com/seminar/自社の経営数字をどのように判断に活かせばいいかお伝えさせていただきます。自社の経営数字を知る事で今後を見通して、やるべき事に取り組めるようになるでしょう。月ある後継者の方から「借入の保証人になるのが気が重い...」とお聞きしたことがあります。事業承継において、借入の個人保証は障害の一つと言えるでしょう。国としても個人保証の問題を重要視しています。具体的には、この4月から借入の際に個人保証を求める手続きが厳格化されます。金融機関が経営者等に個人保証を求める場合には・どの部分が十分ではないために保証契約が必要となるのか。・どのような改善を図れば保証契約の変更、解除の可能性が高まるか。その実効性をどう担保するかが重要です。状況に応じて、金融機関に対してヒアリングなどを実施するようです。金融庁としても真剣に取り組まれるようですので実効性を期待したいところです。2024年4月には、以下の制度を開始するようです。・決算書類等を金融機関に定期的に提出していることなど経営者の努力次第で達成可能な要件とするようです。今回ご紹介した上記3点の制度は、2024年4月からの制度です。これは事業承継に際して、経営者保証を外すことができる制度です。利用できる会社は以下のいずれかです。事業承継実施から3年未満の法人(2020年1月から2025年3月までに事業承継)制度利用の要件として以下4点を満たす必要があります。利点の一つは、既存のプロパー借入金(個人保証あり)の借換えも可能という点です。(ただし保証限度額2億8千万円以内)要件を満たす場合には利用を検討してみてはいかがでしょうか。EBITDA有利子負債倍率の計算式は(借入金・社債-現預金)÷(営業利益+減価償却費)です。EBITDA有利子負債倍率15倍とは債務償還年数15年ということです。した要件を見ていると、制度を利用しないとしても金融機関が企業に求めている事がわかります。分離(法人から代表者への貸付等がない等)・決算書類等を金融機関への定期的な提出などなどです。金融庁が金融機関に求めている事の一つに「企業の理解と納得のための具体的な説明」があることもわかります。金融機関と十分な対話を図ってみてはいかがでしょうか。以前に、何人かの知人の経営者の方々に「ミッション策定体験」として、お話をお聞きしながら、ミッションの言語化をサポートさせていただいた事があります。考えていただく事で「自然な会話のうちにミッションが言語化された」などと喜んでいただく事ができました。その時にいただいた感想の中で、個人的に一番、面白いと思った言葉は「誰が考えても、こうなるやろ」という言葉です。いうことかというと、その時に言語化されたミッションがその方にとって、あまりにも重要で普遍的な内容と感じられたことから誰が考えても、そのミッションになるのではないか?と感じられたようです。会社によって、また経営者によって、ミッションは一つ一つまったく異なっています。事業分野や取扱製品・サービスの違いにも由来します。ミッションとは、一言でいうと会社の存在意義。言葉を変えていうと「自分たちが得意な事での他者貢献」がミッションです。どんな領域でどのようにお客様に貢献するか。これを端的に言い表す言葉がミッションなのです。事業ドメインという言葉があります。一言でいうと「自社は〇〇屋さん」この「〇〇」に入る言葉が事業ドメインです。金属加工業とか、資材販売業とか、建設業とか、歯科医院とか。表層的にはこれが事業ドメインです。同じ業種の企業であっても、どのように、どんな価値を提供するかは企業によって、異なります。それを端的に表す言葉が「ミッション」です。事業ドメインに、顧客提供価値をプラスすると、ミッションになるとも言えるでしょう。ミッションが明確であると、やるべき事も明確になります。別の言い方をすると「〇〇屋さん」はプロダクトアウト的。ミッションは自社の事業が「誰に、どんな価値を、どのように提供するか」を表したものです。自社の事業、また、自分の仕事がお客様に価値を提供していると考えるとワクワクすると思います。やるべき事を明確にするために、自社のミッションを言語化して社内共有してみませんか。経営者の方からときどきお聞きする言葉です。報連相というと報告・連絡・相談です。あまりにも当たり前のことのようですが報連相がその機能を果たすには、どのように報連相すべきか社員にきちんと教えることが大事だと考えています。社員に「報連相」を指導するには、その3つの違いは何か。どのように行うべきか。自分自身の考え方が明確である必要があります。一般には、任務に対して経過や結果を知らせること。これを報告と言います。この報告のポイントは何でしょうか。報告のポイントは、「誰に」「いつ」「どのように」の3つの切り口で考えるとわかりやすいと考えています。「誰に」については指示・命令を出した上司に直接報告する事が基本です。報告をするタイミングの基本は「あれ、どうなっている?」と聞かれる前に自分から報告する事が原則です。具体的なタイミングは以下の3つと考えています。新しい情報や改善案が見出せたときこの中でも特にミスやトラブルなど重大な問題については特に迅速に報告する必要があります。仕事完了時の報告は必須ですが、タスクが長期の場合は、区切りごとに中間報告も必要でしょう。「どのように」についてはどうでしょうか。・結論から簡潔に話す。・事実と意見を分ける。・あいまいな表現は避ける。ここに書いた事は一例です。他のポイントを重視しているという事はもちろんあるでしょう。重要な点は、組織としてどのような点を重視するかについて言語化され、社内共有されているかどうかです。社員はかえって判断や行動がしやすくなります。人によって「普通と感じる」事は異なります。「報連相」のような一件シンプルで当たり前に思えるようなことも社内の業務を円滑に進めるためには社員にどう考え、行動してほしいのか。言語化し説明することが必要なのではないでしょうか。導入したい」というご相談をお受けしました。管理会計とは何でしょうか。一言でいうと「将来の意思決定のための会計」です。管理会計が必要かというと通常の会計では、将来の意思決定が適切にできない場合が多いためです。通常の会計とは何かというと決算書を作るための会計、つまり財務会計です。財務会計では将来の意思決定に十分に役立たないかというとそもそもの財務会計の目的を考えてみるとわかります。財務会計の目的は、株主に配分するためや税金を計算するための利益計算が主たる目的であって意思決定に役立つ事を主眼にしていないためです。毎月の試算表を見ても、そこから経営に役立つヒントを得られていないとするとそれは会計の知識不足が原因というよりも資料が経営判断に適した形式でないからという事がメインの要因かもしれません。管理会計と財務会計を比較するといくつかの違いがあります。主目的という観点で比較すると管理会計:将来に向けた意思決定(利益とキャッシュを増やすため)財務会計:過去実績の把握と開示(株主や官庁等への報告のため)という違いがあります。ルールや基準という観点で比較すると管理会計:ルールは会社が決める財務会計:決められたルールがあるという違いがあります。等々の違いがあります。管理会計を導入するには、何からすればいいかというと以下の3項目を行う事が有効性と費用対効果の観点からお勧めです。上記3点ができると、経営数字が経営判断にぐっと役立つものになります。キャッシュフローコーチングでは上記3つの観点で、毎月、経営数字を社長と一緒に確認しています。管理会計にご興味がある場合は「脱ドンブリ経営」実践セミナーにお越しください。↓https://vision-cash.com/seminar/ご参加いただければ、御社に必要な管理会計についてお伝えさせていただきます。管理会計は「将来の意思決定のための会計」です。意思決定は行動してこそ成果につながります。行動の伴わない意思決定には、何の意味もないと言えるでしょう。火キャッシュフローコーチ仲間に佐藤真一さんという方がいます。感動したので、ご紹介させてください。クライアントの業種は、高精度の切削加工業です。大手企業である顧客に難易度の高い部品を納品されています。顧客の業績に左右されるために、巨額の赤字を出した事もあったそうです。佐藤さんにコンサルを依頼しました。実はこの時、K社長には大きな葛藤があったそうです。その理由は「社員を育てるのは経営者の仕事。人に頼るのは、経営者として間違っている」と考えていたからだそうです。「自社だけが儲かればいいんじゃないんだ。関わってくれた全員が幸せになるようにやりたいんだよ」という考え方に大いに感銘を受けます。一方で、社員を育てたい筈のK社長が、自分の考え方を上から押しつけるような指導をしている事に気づきます。このとき、佐藤さんがやった事は、社長の話を「ただただ聞き続けること」でした。K社長は「喋っていると、自分の声を自分で聞いて、なんか考えがまとまっている感じ」であることに気づきます。「人が育つには自ら考えて行動することが重要」という佐藤さんの考え方について「ひょっとして一理あるのかも?」と思ったそうです。このタイミングで佐藤さんはK社長に「指導しないでください」と伝えます。K社長は「『教えるな』って言われて、まる2年か3年、胃が痛かった。何もできないヤツに『任せろ』って言うんですよ。びっくりしたのが、私が口を出さなくても、会社が潰れないんです。口を出さないと潰れると思っていたんですよ。あー、潰れないんだ、って思ったんです。以下のように説明されていました。以前は『やってみたら?』と言えるような案がほとんどない状態でした。『やってみてください』と簡単に返事ができるレベルになりました。完璧な提案じゃないんです。