第2章』#営業改革のコンパス#営業改革ついに完結。KPI、データ分析と活用以降を解説していきます。KPI、データ分析と活用データが蓄積されてくると、分析とその結果を踏まえたアドバイスが可能になります。この時点で、目的や改革方針に沿って決めたKPIの評価や見直しを行いながら、PDCAサイクルを回していきます。戻り、修正してITに適用し、再度トレーニングを行います。​実際、初期はスピード重視でSFAの標準機能に合わせて営業プロセスを作成したものの、現場で使っていくうちにより実態に合ったプロセスを作り上げ、画面を追加でデザインし、開発・実装した企業もありました。逆に、最初に入力項目を作り過ぎたため、運用が回らず大幅に項目を見直すことを行った企業もありました。​いずれにしても営業改革は最初から正解が分かっている改革ではありません。よって、半年から1年のサイクルで、ステップ3「方針決定、ビジョンやゴールの設定、価値観のすり合わせ」から、ステップ6「KPI、データ分析と活用」を繰り返すことで、より改革は効果を発揮し結果へと結びついていきます。​また、営業活動プロジェクトでよく行われるのが、優秀な営業担当者のノウハウを形式知化し、全社に展開して底上げを図ろうとする試みです。いなど、あらゆる観点から活動を分析し、成績上位者と他の営業担当者を比較し、違いを見ていくと、最も営業成績に直結する要素が明らかになります。​このような分析とナレッジの標準化や展開は、営業戦略部門や営業支援部門の役割と考えます。客観的な視点で営業活動の特徴をつかみ、製品特性や地域特性などに合わせてカスタマイズし、すべての営業担当者が実践できるように標準化していきます。システムを入れたからといって、一夜にして可能になるわけではありません。どの順番で何をすべきか、それによって何ができるかを理解し、段階的に積み上げていくことが大切です。定着化と展開改革を進めていくには、小さな成功が必要です。それをきっかけに、現場担当者や経営者、プロジェクト・チームの間で一気に活動に盛り上がることもあります。​新しいプロセスややり方で上手く回り始めると、営業生産性の向上、機会損失の抑制、情報共有スピードの向上、部門間の連携促進、会議の質の向上といったメリットが見られるようになります。それが現場レベルまで定着するまでには、長い時間がかかります。成功事例を見ても、営業の動き方が変わり、効果を実感するには1年以上かかるプロジェクトも珍しくありません。粘り強く取り組んでいくことが大切です。​その間、プロジェクト・チームは辛抱の時間を過ごします。しつこく、熱く、丁寧に営業現場と向き合ってください。プロジェクトに対して反応がよくわからない営業担当者もたくさんいると思いますが、実は「様子見」をしているのです。​「真似しやすい」例をあげ、「勝ち馬」に乗りやすい環境を整えてください。誰もが見るところで表彰、共有を行うことで「あれは勝ち馬だ」と営業担当者は理解します。その結果、現場への浸透がますます進み、当初のプロジェクト目的が達成されるのです。誰もが「勝ち馬」に乗りたいのです。それが勝ち馬かどうかわからないと大きく踏み込めません。積極的にプロジェクト・オーナーの協力を仰ぎ、どのような使い方が良い使い方かを広めましょう。​新しいプロセスや行動様式が定着し、必要なデータが蓄積され活用可能になることで、新たな発想ができるようになります。海外展開、サポート部門との連携強化、インサイドセールスの導入、営業とマーケティングの連動など、次なる展開に移れるのです。これについては多くの事例が存在しますし、セールスフォース・ドットコムも実践しています。社員に聞いてみていただければと思います。10〜13の記事)は、完全版のeBookにまとめています。下記からダウンロードしてお読みください。6~9の記事は第2章の内容になります。第2章のeBookにて完全版を公開しております。下記からダウンロードしてお読みください。1〜5の記事は第1章の内容になります。eBookにて完全版を公開しております。下記からダウンロードしてお読みください。組織変更の実施、教育・社内トレーニング​​<関連セミナーご案内>Salesforceでは、営業改革をサポートするウェブセミナーをご用意しています。あらゆる企業規模・業界において営業マネージャーの方々がどのようにSalesforceを活用すべきかをご紹介します。情報プラットフォーム(ITシステム)選定以降を解説していきます。「簡単に使える」「最初は安いもので」など、誤魔化しのワードに惑わされてはいけません。​今日、ITを使わない企業活動は皆無です。どれほど紙文化だと自認している企業でも、ほとんどの営業担当者は顧客とのやりとりには電子メールを用い、初回訪問では電車の乗り換えルートを検索し、スマートフォンの地図アプリを使って場所を確認しています。日常生活においてスマートフォンやゲームアプリ、LINEやTwitter、Facebook、インスタグラムといった便利なコミュニケーションツールを使っている方もいらっしゃるでしょう。Facebookは日本国内のユーザーの60%以上が40歳以上と言われています。顧客とのやり取りにこのようなツールを使うのはもはや一般的な時代です。2020年には多くの会社員がZoomやTeamsの使い方を勉強し、活用できるようになりました。営業担当者やマネージャーがITツールを使えるかどうかでいうと「使える」のです。​このようなデジタル化の流れがある一方で、日本の営業現場では、営業活動のシステム化やデータ活用が遅れていると言われています。ITをまったく用いていないということではありません。先ほど申し上げたようにどの企業でも、見積システム、発注システム、メールによる日報・週報、Excelを使った売上予測と集計作業など、デジタルデータは一通り用いているのにです。​問題はどこにあるのか。それはそれぞれのツールやデータが分断されていることにあります。営業活動はさまざまな活動で成り立っており、必要な知識や業務の広さは多岐にわたります。それにもかかわらず営業活動を支えるITツールはバラバラに存在しているのです。SFAを導入したとしても、断片的に存在する情報を営業担当者が別途Excelなどを使ってまとめなければならなかったり、頭の中で情報を関連づけたりしなくてはならない状況では、いつまでたっても営業の生産性は上がりません。​カスタマージャーニーの最初から最後までを一気通貫で可視化できるからこそ、営業のやるべきことが明確化し、生産性が上がるのです。​現場のITリテラシーが心配なお気持ちは大変よくわかりますが、ここは現場を信じて、IT化を進めていただきたいと思います。注意すべきは簡単な個別最適のITを選択するのではなく、営業業務全体をサポートできるITを選択すべきだということです。組織変更の実施、教育・社内トレーニング新しい営業スタイル、営業組織、ITシステムなどを現場に浸透させるステップです。操作方法の説明ではなく、ツールを用いて何を実現したいのかという目的を明確にし、腹落ちさせることが重要になります。​トレーニングのやり方と内容にはいくつか注意点があります。​1つ目は、「すべての現場にプロジェクト・メンバーが直接説明に行くこと」です。できれば、プロジェクト・オーナーかリーダーから「この改革をなぜやるのか」「新しい営業スタイルとはどんなものなのか」「この新しい組織の役割は何か」など、現場の営業担当者が納得するまで、時間をかけて直接話していただきたいと思います。実際、改革に成功している企業では、プロジェクト・リーダーやコアメンバーが手分けをして、数ヶ月かけて日本全国を回っていました。現場からの質問にも真摯に答えることで、この改革は本気なんだと伝える段階なのです。​2つ目は「各ポジションに合わせたトレーニング」です。理解すべき「新しい営業プロセス」「フェーズとその意味」「入力すべき情報」など、情報の生かし方は役割によって異なります。データを活かした営業マネジメントを行う上で重要な考え方とその理由を説明し、単なるITツールの操作説明会にならないようにしましょう。​3つ目は、「質問やトラブルへの準備」です。IT導入時には質問やトラブルがつきものです。操作マニュアルを作成したり、ヘルプデスクなどでいつでも問合せに対応できる営業サポート体制を整備しておきましょう。情報共有ツールをうまく活用して、他の営業担当者の質問やそれに対する解答を全員が閲覧できるようにすれば、同じような悩みを持つ人の問題が速やかに解消され、質問の重複などの無駄を省くことができます。​改革の目的・目標を明らかにするとともに、新しい営業スタイルにはどのようなメリットがあるのか。自分の活動にどう跳ね返って来るのかを腹落ちさせるのです。上層部を味方につけて促進するためのメッセージを発信してもらう、社内のベストプラクティスをまとめ、対象者を賞賛するなど、定着に向けた啓蒙活動を地道に続けます。例外を設けずに、データ入力を徹底することで、個々人の営業活動に役立つアドバイスがもらえる、相互にコミュニケーションがとりやすくなるといった具体的な成果を示すことが、一番納得感を引き出せるやり方ではないかと思います。​情報が溜まれば、「入力する情報」より「得る情報」のほうが多くなります。インターネットと同じで、得る情報が多くなれば自然と活用頻度も上がってきます。KPI、データ分析と活用以降について解説していきます。公開は11/25(木)を予定しております。10〜13の記事)は、完全版のeBookにまとめています。下記からダウンロードしてお読みください。6~9の記事は第2章の内容になります。第2章のeBookにて完全版を公開しております。下記からダウンロードしてお読みください。1〜5の記事は第1章の内容になります。eBookにて完全版を公開しております。下記からダウンロードしてお読みください。定着化と展開​<関連セミナーご案内>Salesforceでは、営業改革をサポートするウェブセミナーをご用意しています。あらゆる企業規模・業界において営業マネージャーの方々がどのようにSalesforceを活用すべきかをご紹介します。チーム結成・メンバーの選定以降を解説していきます。実施する」と号令を発するプロジェクト・オーナーは、経営トップや役員が多いようです。​その後、多くの企業では経営企画部や営業推進部からプロジェクト・リーダーやメンバーが選出され、プロジェクト・チームが作られます。メンバーは専任で選ばれる場合もあれば、兼任の場合もあります。理想的なのはメンバーがプロジェクトに専念できる形ですが、コアメンバーでない限り、兼任メンバーとして各部門長やリーダーが集まり、営業改革の具体的な方向性を議論し、現場浸透を推進する役割を担うことが多いのが実態です。​営業改革のコアメンバーは5名ほどで、10名を超える企業はまれです。兼任者がプロジェクトにかけている工数は、だいたい1週間に6時間程度(2時間×3日、もしくは3時間×2日)で、数カ月続けることが多いようです。この中で、営業業務の調査・整理、営業プロセスの作成やフェーズの定義、トレーニング計画の立案などをおこなっています。​では、具体的にどのような人物がチーム・メンバーに選定されているのでしょうか。プロジェクトや営業現場の経験があるか、ITリテラシーや分析能力はどうかなど、さまざまな選定基準が考えられますが、多数のプロジェクトを見る中で、成功している事例には次のような特徴が見られました。​まず、プロジェクト・リーダーですが、力強く周囲を巻き込んでいくタイプ、淡々と仕事を進めるタイプ、現場に積極的に出ていくタイプ、メンバーの後ろで見守るタイプなど、リーダーシップスタイルそのものは千差万別でした。共通するのは「絶対に成功させるんだ」という熱い思いを持ち、ブレない強さを持っていること。どのプロジェクト・リーダーも、現場の反発やITシステムのトラブルなどの諸問題に直面したときに、メンバー任せにするといった中途半端な対応をとらず、日々現場で顧客を相手に頑張っている営業担当者の立場で考え、優先順位を決めて行動していました。方針決定、ビジョンやゴールの設定、価値観のすり合わせプロジェクトの重要なポイントとなるのが、「方針決定、ビジョンやゴールの設定、価値観のすり合わせ」です。ここがまさに改革方針の決定段階であり、営業改革をすることで、「具体的にどのような営業スタイルになるのか」「これまでできなかった何が実現できるようになるのか」「自分たちにどのようなメリットがあるのか」を明確にしていきます。​改革方針は企業の置かれた状況によって大きく変わってくるでしょう。プロジェクト発足のきっかけは似たようなものであったとしても、改革の方針や道筋は企業によってさまざまだと思います。基本的な「見える化」と呼ばれる営業現場の透明性の確保については、どの企業も最初にあたりまえのように出てくるキーワードですが、業界内の順位、顧客からの評価、ビジネスモデル、自社特有の営業風土やこれまでの取り組みの歴史によってその後のアプローチは変わってきます。自社の営業はどうあるべきなのか、そのために必要なスキルはなんなのか、数年後の自社の営業像をすり合わせます。新たな営業部門の「価値観」が決められる段階です。​この段階で行ういくつかの施策をご紹介します。​・顧客インタビュー改革の方向性のヒントは顧客にあります。これまで長期にわたって取引をしていただいている顧客や、つい最近取引を開始していただいた顧客、逆に離れてしまった顧客などに、「なぜ自社を選んだのか」「改善点はどこか」「営業に求めることはどのようなところがあるのか」をヒアリングしていきます。​・営業現場のインタビューと業務調査営業現場のインタビューと業務調査の目的は大きく2つ。「業務の実態を把握し、改善点を見つけること」で現在の営業担当者やマネージャーの業務を実態調査、改善策につなげる。「現場のリーダーを見つけること」で改革を進めていく中で力になってくれる候補をリストアップしていきます。​・ビジョン設定を目的としたワークショップ顧客インタビューや営業現場のインタビューと業務調査の後は、あるべき営業の姿や新しい業務フローなどを作る過程に入ります。この段階で現場を巻き込んだワークショップ形式で新しいアイデアを集めることをお勧めいたします。​ワークショップにはたくさんのやり方がありますが、ここでは重要と思われるワークショップをご紹介します。​ワークショップ1:カスタマージャーニーマップワークショップ顧客視点で自社のWebサイトや提案書を見てみると、改善すべき顧客との接点や、スピード感が足りない所などがわかります。営業として顧客に対面する前の段階で、顧客はどのように自社を見ているのかをあらためて見直すきっかけにもなるでしょう。​ワークショップ2:営業プロセスの標準化、フェーズ作成ワークショップ顧客の立場になって自社を見つめた後は、自社の業務フローや営業プロセスについて考えます。間接販売」などで考慮すべき点があれば、そのフローや注意点を書き出します。その上で案件のフェーズと確認項目を決めます。その内容は営業マニュアルを作成する際に活用し、ある程度の期間実行した後に現場の意見を反映しながら修正していきます。​ワークショップ3:KPIダッシュボード作成ワークショップ営業部門が新しい営業スタイルを実行し、きちんと結果に結びついているかを確認するのがダッシュボードです。いわゆる分析ツールで、経営者向け、営業マネージャー向け、営業担当者向けなどに最適化することができ、目標の達成状況や、抜け漏れなどを確認することが可能になります。​・営業の業務整理、ルールの作成、その他ワークショップの結果を反映した業務フロー図の作成を行います。最終的に、「営業がやるべき仕事とそうでない仕事」「新しい組織構成」などにも踏み込む必要があるでしょう。事例で取り上げた企業では、かなりの割合でこの業務整理を行い、営業から事務作業を減らし、顧客への時間を増やしていました。ステップ4情報プラットフォーム(ITシステム)選定以降について解説していきます。公開は10/18(木)を予定しております。10〜13の記事)は、完全版のeBookにまとめています。下記からダウンロードしてお読みください。6~9の記事は第2章の内容になります。第2章のeBookにて完全版を公開しております。下記からダウンロードしてお読みください。1〜5の記事は第1章の内容になります。eBookにて完全版を公開しております。下記からダウンロードしてお読みください。定着化と展開​<関連セミナーご案内>Salesforceでは、営業改革をサポートするウェブセミナーをご用意しています。あらゆる企業規模・業界において営業マネージャーの方々がどのようにSalesforceを活用すべきかをご紹介します。営業改革であっても新製品開発であっても、プロジェクトというものは組織のなかで日常業務とは異なる特別なことを行うものです。多くの場合、プロジェクト・メンバーの中にその経験者は存在せず、複数の部門からプロジェクト担当者が臨時に集まって構成されます。プロジェクトによっては、専任担当者もいれば兼任担当者も存在し、モチベーションや認識、優先順位に違いも少なからず発生します。​その中でもステークホルダーが多く、社内でもひときわ声の大きく、往々にして強い立場にある営業部門の改革を行おうというのが営業改革プロジェクトです。「いまの営業部門にいったい何の問題があるんだ」「もっとインセンティブを増やすか、営業経費の枠を大きくしてくれれば、結果は出せる」と、従来のやり方を変えることへの抵抗感もひときわ強くなるでしょう。それでも改革をやり遂げるには、営業に関する既存の枠組みを理解し、不要な慣習を壊し、新しい営業の枠組みを作り、現場の担当者に納得してもらい、新しい働き方を浸透させるという長い道のりであることを覚悟しなくてはなりません。​営業改革は通常、以下のステップで進みます。営業改革を行った企業も概ね同じような形で改革に取り組んでいます。その過程ではさまざまな困難に直面しますが、この章では、特にポイントとなる要素について説明したいと思います。それを念頭に置いて、改革の事例を見ていくと、各企業がどのような状況に置かれ、どのような工夫をしたのかが把握しやすくなるでしょう。​まず、「プロジェクトの発足とゴール・ビジョンの設定」について解説していきましょう。「今のままでは以前のように売れないし、営業担当者が疲弊するばかり。何かしなくてはいけない」という危機感を抱きつつも、営業改革プロジェクトの開始にまでなかなかこぎつけられない。「何をきっかけに、プロジェクトを発足させればよいのか」と、悩んでいる方も多くいらっしゃると思います。​こちらのグラフは営業改革にある程度の関心を持ちセミナーに申し込まれた1,476人のアンケート結果です。営業改革を行う上でどのような情報を求めているかを聞いたところ、「営業改革プロジェクト発足のきっかけ、ビジョンとゴール」と「分析、KPIと日々のオペレーション」に回答が多く見られました。営業改革プロジェクトのきっかけに悩んでいらっしゃる企業担当者はかなりの割合です。自身は危機感を持っているが、なかなか周囲の理解を得られない。これまでのやり方を変えなくてはならないけれども、具体的に何から手を付け、どのように進めていけばよいのかわからない......。そのような気持ちが透けて見える結果です。​多くの場合、営業改革プロジェクトが発足するのは自社にとってインパクトのある、何らかの出来事が契機となります。M&amp;Aを行い、買収した企業とのシナジー効果を出すために、営業プロセスを統一する必要が出た。経営者や事業責任者が交代し、これまでとは違うマーケットに展開することが決まったので、関連する営業戦略や販売プロセス、代理店施策に変更を加えなくてはならなくなった。​このように何らかの新しい状況が生まれ、経営者が問題意識を持ったり、機会や脅威を見出すなどして、改革の号令が発せられます。​実際、社内でも強い立場にある営業部門を改革するのは、トップダウンで始まることが多いようですが、一部には、新たな状況に危機感を抱いたマネージャーなどの有志が上層部に働きかけ、企業全体に広げていくこともあります。)に十分な根回しを行い、改革の内容、進め方などを十分理解し納得してもらい、援護射撃をしてくれる状況をつくることが重要になります。“ダウン”にしても、ボトム“アップ”にしても、きちんと上層部(トップ)と現場(ボトム)が危機感を共有することです。​次に営業改革プロジェクトのビジョンや目指すべきゴールについて考えてみましょう。​どのようなプロジェクトであっても、目指すべきビジョンやゴールがなければ改革への抵抗に負け、空中分解する可能性があります。営業のビジョンを決め、何をもって営業改革プロジェクトの成功とするのか。それを決めないことにはプロジェクトにはならないと考えられます。「2年以内に売上を30%上げる」「新しいデータに基づいた営業スタイルを確立する」「分業体制を確立し、インサイドセールスチームが作成する案件数を全体の25%以上にする」など、営業改革プロジェクトにはビジョンやゴールが必要です。​ただ、実際に営業改革を行なった企業に取材をしてみると、具体的な数値目標を掲げプロジェクトをスタートした企業はそれほど多くはありませんでした。ステップ3「方針決定、ビジョンやゴールの設定、価値観のすり合わせ」のパートでイメージ作りが行われるなど、プロジェクトを進めながら決めていく企業がほとんどでした。そこでも数値は出さず、まずは新しいやり方に変えて、その後どの数値を改善していくかを決めるやり方を行っている企業もありました。​これは、数値は無くてもいいということではないと思います。これまでのやり方で各種数値が計測されていない場合、新しい目標数値が適正かどうかこの時点ではわかりません。この段階で無理して数値目標を決めるよりも、まずは営業活動を可視化し、現状の数値を正しく計測するところから始めるという方針なのだと思います。​また、会社の文化として「日々改善」といったものがあれば、「常に改善していく」という意識が全社員に根付いていますので、わざわざ目標数値を設けるのではなく、これからの方向性を示すことでどこに向かって改善していけばいいかがわかり、具体的な改革が進むようになるのではないかと感じました。チームの結成・メンバーの選定以降について解説していきます。公開は11/11(木)を予定しております。10〜13の記事)は、完全版のeBookにまとめています。下記からダウンロードしてお読みください。6~9の記事は第2章の内容になります。第2章のeBookにて完全版を公開しております。下記からダウンロードしてお読みください。1〜5の記事は第1章の内容になります。eBookにて完全版を公開しております。下記からダウンロードしてお読みください。定着化と展開​​<関連セミナーご案内>Salesforceでは、営業改革をサポートするウェブセミナーをご用意しています。あらゆる企業規模・業界において営業マネージャーの方々がどのようにSalesforceを活用すべきかをご紹介します。連載:『営業改革のコンパス~規模に応じたトランスフォーメーションの最適設計~』vol.9作ったものを売る営業から、売れるものを作る会社へ例えば、Eコマースの世界では、顧客が一度は気に入ってクリックし買い物カゴに入れたものの、最終的な購入までいかなかったものがわかります。メールなどで買い忘れはないか連絡したり、価格が変更されたことを通知して再度購買を促し、それでも購入に至らなければ、どの商品と比較されたのか分析し製品の改善につなげています。​同様に、最近では実店舗でも人工知能(AI)の画像解析により、顧客が手に取ったけれども購入に至らなかった商品がわかるようになってきました。無人店舗や万引き防止にも役立つのですが、それによって陳列の改善や顧客がなぜ買わなかったかを深く分析する取り組みが始まっています。​また、みなさんよくご存知のアパレル産業では、ファーストリテイリングやザラなどの製造小売り(SPA)と呼ばれる業態の企業が飛躍的な成長を遂げ、農業では生産(1次)、加工(2次)、流通販売(3次)をすべて手掛ける6次産業化が起こっています。これまでの「作る企業」と「売る企業」という役割分担ではなく、「作って売る」。​そして、顧客の反応をすぐに製品やサービスに反映する。顧客の必要なものを必要なだけ作れば、利益を削ってまで安売りする必要はありません。これらの動きは顧客中心の考え方への大きなシフトの一環であり、実践している企業はすでに存在しているのです。​世界の先進企業はいま、顧客接点を担うフロント業務をカスタマー・リレーションシップ・マネジメント(CRM)を中心に改革し、バックエンド業務(支援業務)との連携を図ろうと懸命に取り組んでいます。ネット店舗も独立した存在ではなく、リアル店舗と在庫情報を共有し、どちらからでもシームレスに手に入れられる環境を整備しています。BtoBの世界も顧客中心の考え方で収集・管理した情報を活用しながら、フロントとバックエンドを連携させることが、営業改革で取り組むべきシステムの主要テーマなのです。​次回からは「営業改革のプロジェクトの進め方」について具体的に解説していきます。公開は11/4(木)を予定しております。10〜13の記事)は、完全版のeBookにまとめています。下記からダウンロードしてお読みください。6~9の記事は第2章の内容になります。第2章のeBookにて完全版を公開しております。下記からダウンロードしてお読みください。1〜5の記事は第1章の内容になります。eBookにて完全版を公開しております。下記からダウンロードしてお読みください。定着化と展開​​<関連セミナーご案内>Salesforceでは、営業改革をサポートするウェブセミナーをご用意しています。あらゆる企業規模・業界において営業マネージャーの方々がどのようにSalesforceを活用すべきかをご紹介します。連載:『営業改革のコンパス~規模に応じたトランスフォーメーションの最適設計~』vol.8営業情報は製品中心ではなく「顧客データを中心」にフロントとバックをつなげる時間を含めて営業担当者の資源を適切に管理し、「計画的に」売上が立つようにするには、現代においては顧客に関する情報管理が鍵となります。顧客の情報といっても、ウェブサイトで拾える情報、外部から購入できる情報などはだれもが簡単に入手できるもので、競合他社に差をつけられる情報ではありません。インターネットで検索しても出てこない情報をいかに会社の共有財産として集約し、活用していくかが、競争を勝ち抜くうえで重要なポイントになってきます。​たとえば、「いつも見積は3社以上と比較し、必ず値引きを求めてくるお客様だが、年度末に余った予算で社員旅行したり、社員表彰の景品を買ったりする。その際の価格交渉はあまりない」というような、どこにも載っていない情報を営業担当者がつかんでいれば、期末の売上成績は確実に変わってくるはずです。​では、そのような営業データ管理を行うにはどのようなところに気をつければいいのでしょうか。営業の頭の中や手帳にメモされていたような情報。これまでの情報システムには抜け落ちていた情報。それを使える情報としてまとめるには、情報システムを「顧客中心の考え方」で設計しなおすことです。​ビジネスはそもそも、需要と供給がマッチしないと成立しません。会社の供給と顧客の需要。その間に存在するのが営業だとすれば、この「需要と供給がマッチすること」が最も重要なことです。​戦後は需要が強かった時代が長く続いたため、企業はその需要を満たすために製品を軸にした仕組みを中心に整備してきました。大規模な投資を行い、製品や会社の存在を多くの人に知らせるための広告・宣伝を中心としたマーケティング活動を行う。需要は強かったのですから、まず製品ありきの会社の仕組み作りが重要だったのです。​販売活動においては、知名度とともに顧客とのコネクションが注文獲得のための重要な要素でした。インターネットが無い時代、顧客は自ら調べる手段をほとんど持っていませんでした。そこで足しげく通って、世の中はどう変化しているのか、最近はどんなものがあるのかを説明してくれる営業は大変頼りにされていました。​このような状況が長く続くと、これが当たり前のように感じ始めます。顧客に関する情報管理の仕組みには会社として投資をする必要がない。現場の営業担当者まかせで問題なく、ビジネスの優先順位は供給が先である。サポートのための管理情報は顧客情報というよりも納入製品情報であり、シリアルナンバーが最重要情報である。​もちろんこれは時代にあった考え方であり、正しい判断です。効率よく、品質の良い製品を大量に安く作るかが第一なので、企業の情報管理は開発や生産など製品を軸に設計されていました。この考え方は需要が強い時代は通用しても、供給過剰になり、買い手が強い時代には通用しません。現代においては、この考え方は企業の足を引っ張る考え方になりつつあります。どんなに良い製品をつくっても顧客には大きな差とは認識されなくなりました。それよりも、調査会社のホワイトペーパー、ネット上での評判や比較サイトでのレビューなど、顧客が信頼を寄せる10種類あるといわれる情報源に自社の製品が掲載されていることが重要になりました。​当然、なかなか計画通りには売れません。爆発的なヒットもあれば、まったく売れない時もあります。売り手のペースが崩れ、生産計画を先に立てても、その通りに販売できることはまれであり、供給過剰が現場の値引き販売を助長するようになったのです。​そこで考えなくてはならないのは、顧客中心の考え方でシステムやデータを整理し直し、生産計画より販売計画を先に行う考え方に転換することです。​​これまでの「この製品を購入した人は、誰」という購入(販売)情報のみの記録から視点を180度変更し、「この人は、製品を買った(買わなかった)」「この人は、なぜその製品を買ったのか(買わなかったのか)」という記録を残すシステムにするということです。顧客を中心にすることで、購入情報だけでなく、未購入の情報も残し、売れなかった理由を分析することで市場分析に生かす方法です。​残念ながらほとんどの企業の場合、これまでそうした「検討したが買わなかった」情報は営業担当者の頭や手帳の中にあるだけでした。ヒト、モノ、カネを効率的に管理するために導入されたサプライチェーン・マネジメント(SCM)やエンタープライス・リソース・プランニング(ERP)など、多くの企業が多額の投資をしてきた情報システムには、残念ながら次の製品開発のヒントを探すうえで最も重要な「現場のお客様の生の声」は記録されてなかったのです。​今は、顧客接点で生まれたアイデアやニーズを、どれだけバックエンドに適切に伝え、それをもとに適切な製品やサービスをつくって提供できるかどうかで、企業の生死が左右されるような時代になっています。顧客の生の動きがわかるようになり、企業として適切な対応がリアルタイムにできるようになったのです。​次回公開は10/29(木)を予定しております。10〜13の記事)は、完全版のeBookにまとめています。下記からダウンロードしてお読みください。6~9の記事は第2章の内容になります。第2章のeBookにて完全版を公開しております。下記からダウンロードしてお読みください。1〜5の記事は第1章の内容になります。eBookにて完全版を公開しております。下記からダウンロードしてお読みください。定着化と展開​​<関連セミナーご案内>Salesforceでは、営業改革をサポートするウェブセミナーをご用意しています。あらゆる企業規模・業界において営業マネージャーの方々がどのようにSalesforceを活用すべきかをご紹介します。情報戦ですが、現代の営業活動はITを使った高度な情報戦に変化しつつあります。21世紀において、機械やロボットの無い製造革命はありえないのと同じように、ITの無い営業改革もありえません。営業改革とは単に新しい営業プロセスや営業支援ツールを導入することではありません。顧客が変化したいま、顧客中心の発想に立って従来の営業活動を見直し、情報に基づいて営業担当者が行動できる「環境」や「仕組み」を整えることです。​企業の営業力は、営業個々人の能力だけなく、企業としてその営業組織に与えている製品や組織構成、文化にも左右されます。インセンティブ設計、経費の予算、提供しているPCやスマートフォンのスペック、座席の配置など、そのすべてが企業の営業力を決める要因になりうるのです。​営業改革によって営業組織を取り巻く環境や仕組みを変える場合、その新たな環境や仕組みは社内の都合が優先されたものではなく、顧客のためのものでなければなりません。社内の業務手続きも、顧客のために連携がとれるような新たな仕組みにつくり替えていく必要があります。​しかし、この改革には少なからず懐疑的な見方をする社員も存在します。場合によっては、古き良き昭和の営業スタイルに固執し、あからさまな抵抗を行う社員でも出てくるでしょう。「そんな改革は時期尚早だ」「ここまでできなければやる意味がない」「これまでやれてきていたのに、なぜ変える必要があるのだ」など、先延ばしにする抵抗はさまざまです。営業改革プロジェクトを進める上で、プロジェクトメンバーはこのような抵抗勢力と対話をし、理解を求め、時には戦わなければいけません。​そのような時には、何事も原理原則に戻ることが重要です。自社の営業とは何のために存在するのか、企業ビジョンを実践するためにどうあるべきか。その認識が曖昧だと、現状維持派に付け込む隙を与えてしまいます。改革の推進者であるならば、ビジョンや原理原則を社内の誰にでもわかるように話せなければなりません。​では、そもそも企業において営業の役割や求められていることはなんでしょうか。それは、会社の代表として顧客と接し、さまざまな手段を使って顧客の購買の支援を行い、顧客と自社に利益をもたらすことです。別にとりたてて特別なことは何もありません。​しかし、どのような企業であっても、ヒト、モノ、カネに加え、時間・情報など資源に制約があります。その中で正確な売上予測を行い、それに基づいた投資と人材教育を行わなければ、利益や結果は運任せとなり、安定した会社経営は望めません。正確な売上予測を行うには、営業担当者がどこに行くのか、どの条件を優先的に追うのかなど、一定のルールに基づいた営業活動を行い「資源の浪費」を防ぐ必要があります。​ここでいう資源とは営業一人一人がもつ「時間」のことです。営業担当者が活動できる時間は1日8時間、1カ月で20営業日とすると、月に160時間しかありません。営業担当者やマネージャーは限られた情報を手掛かりに、限られた時間をどの顧客や案件に振り向けるのか判断をしなければなりません。​また、個人の能力には通常凸凹があります。なんでもできるスーパーマンはほとんどいません。よって、それぞれの得意・不得意を見極めて、互いに補完し合える体制にしていくことも大切です。企業は営業担当者の属人的スキルに頼り、良くも悪くも個人の努力や運任せの状態を放置したままでは、「営業“組織”」ではなく、「営業の“集団”」か「営業の“群衆”」となってしまいます。営業組織の構成員であれば、どの担当者もある程度のパフォーマンスを出せる環境を作ってこそ規模拡大や成長を遂げられるのです。​様々な制約がある中で、資源の浪費を防ぎ結果を出すためには、営業情報を適切に管理しなければなりません。営業情報を適切に管理することで、資源の浪費を防ぎ、企業の販売能力を大きく高めることが可能になります。​次回は、営業情報を適切に管理した際に、売上が立つために鍵となる顧客に関する情報管理について解説していきます。公開は11/18(木)を予定しております。10〜13の記事)は、完全版のeBookにまとめています。下記からダウンロードしてお読みください。6~9の記事は第2章の内容になります。第2章のeBookにて完全版を公開しております。下記からダウンロードしてお読みください。1〜5の記事は第1章の内容になります。eBookにて完全版を公開しております。下記からダウンロードしてお読みください。定着化と展開​<関連セミナーご案内>Salesforceでは、営業改革をサポートするウェブセミナーをご用意しています。あらゆる企業規模・業界において営業マネージャーの方々がどのようにSalesforceを活用すべきかをご紹介します。連載:『営業改革のコンパス~規模に応じたトランスフォーメーションの最適設計~』vol.6営業活動は不完全情報ゲームみなさんは「完全情報ゲーム」と「不完全情報ゲーム」という言葉を聞いたことがあるでしょうか。ゲームとは、マージャンやポーカーのように、自分の牌やカード以外は見えず、一部の開示されている情報をもとに推理して進めていくゲームのことです。相手の牌やまだめくられていない牌を想像しながら進めますが、必ずしも予定通りにはいかず、勝負は運しだいだということもできます。​不完全情報ゲームは、完全情報ゲームと比較して運の要素は多いですが、それでも実際に勝率の高い人は存在します。強いプレイヤーは運任せにせず、できるだけ情報を集め、計算し、確率をわかった上で行動しています。それが、長い目で見れば常勝の結果となるのです。​では営業活動は「完全情報ゲーム」でしょうか?「不完全情報ゲーム」でしょうか?​私は「不完全情報ゲーム」に近いのではないかと思います。顧客の社内事情は見えないものが多いだけに、売れなかったのは運だと言い訳することもできるでしょう。営業の世界でも成績のいい人は「運」だけではない勝ち方をしています。その違いは「情報」の扱い方にあるのではないかと思います。現代の営業活動は情報武装しなければ戦えない世の中の営業関連書籍は大きく2つの方向性があります。1つ目は個人の営業力を高める手法が多く解説されているもの。トークを長続きさせる方法。お客様と仲良くなるにはどうすればいいのか。いくべき顧客はこう見極める。営業は売るのではなく買っていただくものだ。信頼を得るには挨拶からだ。達成のためには執着心が重要だ、などなど......。営業活動を個人で行うことの多い保険や不動産、自動車の営業には大変参考になるものです。​2つ目は企業の戦略に注目した書籍です。「営業戦略」のタイトルにも関わらず、大半がマーケティングフレームワークの解説が占める書籍もあります。組織営業を実践するにはターゲットを決める必要がある。そのためには市場分析と顧客分析が必要だ。ランチェスター戦略、孫子の兵法、STP、イノベーション理論、パレートの法則などを使って顧客をどのように分類し、営業活動を行うかが重要である......。​これらはどれも間違ってはいません。すべて実行する事で営業力やマーケティング力は上昇しますし、その結果企業の売り上げは向上するでしょう。​だだ営業組織を支える、いわば「売れる環境や仕組み」については情報技術の発達により日進月歩です。孫子の兵法を知っていても、ランチェスター戦略を実行しても、笑顔とスーツが最高でも、武器と通信手段が竹ヤリと口頭通信機では令和の時代の戦いに勝てないのです。企業としても営業個々人も、それなりの武器と通信手段を使いこなせなければ、戦略を実行するうえで非常に不利な状況に追い込まれてしまうでしょう。​営業組織を支える「売れる環境や仕組み」。この環境を整える事で、個人の才能や努力、運にできるだけ依存しない情報を活用した営業組織が確立できるのではないでしょうか。​体重計の無いダイエットはありません。体重計しかなければ、仮にダイエットに成功したように見えても、大量に汗をかいて脱水状態になっているかもしれません。今はもっと便利なものを使って健康的に痩せることができます。まで詳細に計測できます。体脂肪計から送られる体脂肪率と筋肉量、そして食事のデータを組み合わせることで、無理をしない賢いダイエットが可能になります。​現代のダイエットと同じように、営業組織もデータで可視化し、賢い営業活動を実現できたら良いとは思いませんか?​次回は、情報を使い営業が持つ時間の最適化について解説してきます。公開は10/14(木)を予定しております。10〜13の記事)は、完全版のeBookにまとめています。下記からダウンロードしてお読みください。6~9の記事は第2章の内容になります。第2章のeBookにて完全版を公開しております。下記からダウンロードしてお読みください。1〜5の記事は第1章の内容になります。eBookにて完全版を公開しております。下記からダウンロードしてお読みください。定着化と展開​<関連セミナーご案内>Salesforceでは、営業改革をサポートするウェブセミナーをご用意しています。あらゆる企業規模・業界において営業マネージャーの方々がどのようにSalesforceを活用すべきかをご紹介します。考察した「営業組織の規模によるSFA導入率の違い」のグラフでは、51名以上の営業組織の「使いこなせていない」率が約半数であることを指摘しました。Excelの案件管理が破綻を迎えSFAを導入したものの使いこなせていない。ついてお聞かせください」の回答で「(自社開発を含む)SFAで管理している」と回答した383名、「(自社開発を含む)SFAを使いこなせていない」と回答した272名、「Excel・日報・グループウェアで管理している」と回答した222名が「筋肉質な営業組織を作るために、貴社が課題として考えていることを記述してください。」の問いに対してどのように回答したか比較したグラフです。​こちらを見ると一目瞭然です。SFAで管理している営業組織と使いこなせていないと感じている組織で大きく差がついているところと、そうでないところがあります。わかりやすく差分が大きい順番に並び替えてみました。・部門をまたがった情報共有とコラボレーションができていない:0.29ポイント​SFAを導入したが使いこなせていないと感じる理由は、案件や活動の可視化ができておらず、パイプライン管理や活動内容のコーチングにつなげられていないところにあります。ある意味、SFAの最も基本的な機能である案件管理と活動管理ができておらず、基礎情報の収集段階でつまずいているのが使いこなせていないと感じる一番の原因のようです。逆にワークスタイルや部門をまたがったコラボレーションに関しては、ほとんど差がついていません。​そして、「顧客データを生かした営業活動の効率化ができていない」や「営業活動の可視化や活動内容のコーチングができていない」に関しては、「管理している」と答えた企業でもまだ強く課題に感じていると思われます。10〜13の記事)は、完全版のeBookにまとめています。下記からダウンロードしてお読みください。6~9の記事は第2章の内容になります。第2章のeBookにて完全版を公開しております。下記からダウンロードしてお読みください。1〜5の記事は第1章の内容になります。eBookにて完全版を公開しております。下記からダウンロードしてお読みください。定着化と展開​<関連セミナーご案内>Salesforceでは、営業改革をサポートするウェブセミナーをご用意しています。あらゆる企業規模・業界において営業マネージャーの方々がどのようにSalesforceを活用すべきかをご紹介します。続いて、上記のグラフ「営業組織の規模による課題の違い」から伺える示唆について、もう少し細かく見ていきましょう。​「顧客データを生かした営業活動の効率化ができていない」に次いで多いのは「営業活動の可視化や活動内容のコーチングができていない」です。これは営業組織の人数が増えるごとに大きな問題になっていき、31~50名規模でピークを迎え、その後はなだらかに下がっていっています。SFAを入れるなど何らかの対策をするような51名以上の規模になるまでは、組織が大きくなるごとに混沌としてくる様子が伺えます。その他の規模別の課題その他、特徴的なところは以下になります。・15名までの組織で特徴的な課題・営業部門内で提案書などのノウハウの共有ができていない・資料・見積作成の効率化ができていない​16~50名の組織で特徴的な課題・営業活動の可視化や活動内容のコーチングができていない・営業データ全般の分析ができていない・営業案件の可視化やパイプライン管理ができていない・営業組織の規模が大きくなるごとに値が高くなる課題・部門をまたがった情報共有とコラボレーションができていない​営業案件の可視化やコーチングに関する問題意識は、営業組織が50人を超えると少し下がっていく傾向が見られます。先に、営業マネジメント50人の壁の話をしましたが、人数が増えるとともにデータが増加・散在していくので、案件管理のためにもSFAが導入され、案件の可視化に関してはこの段階で対処している企業が多いようです。可視化や活動内容のコーチングができてない」「営業データ全般の分析ができていない」という悩みは、50人まで直線的に上がっていきます。組織が大きくなり、営業メンバーが増加すると、個々の営業担当者が何をしているかがが見えなくなるとともに営業マネージャーのコーチングも課題となってくるのです。これが営業組織50人までの典型的な課題だと思われます。​おそらく対処の順番としては、15名までの営業組織では提案書・見積書などのファイルベースで行われる作業ノウハウの共有が課題となり、営業部門にファイルサーバーを導入することや、見積・販売管理システムなどで解決。その後、16~50名の組織では営業の個々の活動と案件管理が課題となり、SFA導入で対応となっていると推察されます。51人以降の組織では、各社によって課題感が異なると思われます。後述しますが、SFAを使いこなせていない企業は、この段階でクリアしておくべき課題を解決できていないために、同じ問題を抱えたまま組織人数が大きくなっている可能性があります。​次回は、「SFAを使いこなせていない企業は、どこにつまづいているのか」についてお話していきます。10〜13の記事)は、完全版のeBookにまとめています。下記からダウンロードしてお読みください。6~9の記事は第2章の内容になります。第2章のeBookにて完全版を公開しております。下記からダウンロードしてお読みください。1〜5の記事は第1章の内容になります。eBookにて完全版を公開しております。下記からダウンロードしてお読みください。定着化と展開​<関連セミナーご案内>Salesforceでは、営業改革をサポートするウェブセミナーをご用意しています。あらゆる企業規模・業界において営業マネージャーの方々がどのようにSalesforceを活用すべきかをご紹介します。TRAILHEADSalesforce活用に役立つメルマガ登録システム管理者のみなさまにおすすめの活用ウェブセミナーや、Salesforceでビジネスを推進いただくために有益なコンテンツを毎月お届けします。個々の商標はそれぞれの権利者に帰属します。プライバシーに関する声明と個人情報利用についての通知に同意します。プライバシーに関する声明で定めるとおり、情報のホスティングと処理を目的として私の個人データをアメリカ合衆国を含む国外に転送することを許可します。詳細私は、海外では日本の法律と同等のデータ保護法が整備されていない可能性があることも理解しています。製品、サービス、イベントに関するマーケティング情報の受け取りを希望します。私は、当該マーケティング情報の受け取りを私がいつでも停止できることを理解しています。