その名のとおり、売上高に占める営業利益の割合です。計算式は次のとおりです。非常にシンプルですが、掘り下げて考えてみるとなかなか奥深い経営指標です。高い会社が良いに決まっています。高いということは、営業利益が多いからです。営業利益が多いから良い、少ないから悪いだけで分析を終えては、会社の知恵は出てきません。営業利益が多いとは、売上総利益が多いか、経費(固定費)が少ないかのいずれかか、あるいはその両方です。改善するひとつの要因は、売上総利益が改善することとすでに説明しました。売上総利益が改善するとはどういうことでしょうか。掘り下げると、売上高が増えたか、売上原価(変動費)が低くなったか、あるいはその両方であると分類できます。いずれにせよ、外部(顧客並びに仕入先)に対する働きかけによって実現されます。そのことを、「商品/市場戦略の結果」という表現でまとめることができます。「商品/市場戦略」とはどういうことなのか。次のように図示できます。4事業の多角化1市場浸透戦略とはこの考え方は、現在の顧客に自社商品をもっと購入していただこうということです。「そんなことができれば、とっくにやっているよ」と言われそうですが、中小企業の場合は、実際はされていないか、あるいはリピート購入いただくための努力をほとんどされていません。店・オフィスを綺麗にされていますか。接客対応は気持ちのいいものにされようと努力されていますか。電話応対はどうですか。その対応は迅速ですか。このようにさらに市場浸透させるための条件整備ができていないことが散見されます。その上で、販売促進活動をしているかということです。商品のリレーション販売などの工夫をされていますか。メールを含めたインターネット活用をしていますか。お客様を集団で捉えていませんか。このように日常を振り返れば、数多くの工夫する点があると思います。2商品開発戦略とはこの考え方は、これまでなかった商品を販売したり、製品を作るということです。「商品開発」というと、大げさな感じを受けますが、そんなことはありません。セット販売で、別々に購入するより低価格で提供する方法も新商品開発です。機能をシンプルにする、販売単位を小ロットにするなどして低価格で販売することも新商品開発です。いまや成熟社会ですから、「高機能=高価格」という公式は基本的に成り立ちません。会社(サプライヤー)の視点ではなく、いま一度顧客の視点で自社の商品・製品を見れば、色々な工夫が見つかります。その糸口を得るためには新入社員や家族にインタービューすることなども重要です。3市場開拓戦略とはこの考え方は、新しい顧客を開拓するということです。新しい顧客とは個人を前提に考えることが多いかと思いますが、市場(面)で考えることもできます。そのためには、いまの顧客を分析する必要があります。どんな顧客が多く、そのノウハウをアレンジすれば攻めれる新しい顧客はだれなのか、攻めれる新しい市場はどこなのか、ヒントになることが思い浮かぶはずです。4事業の多角化とはこの考え方は、新しい商品で新しい市場を攻めるということから「事業の多角化」と表現されますが、実際は、現在の事業領域(ドメインと言います)の応用、拡大だと考えた方が良いと思います。新しい業界に入り込むには事業買収などでノウハウがない以上、やはり多くの危険性が潜んでいます。そこで自社のこの技術を少し変更することでこれまで考えられなかった取引先に提案できないか、あるいはこれまでの流通経路でもっと顧客が必要としているものが流せないかなど考えることです。5仕入先への働きかけその他に考えられることは仕入先への働きかけです。考え方はあくまでも「Win・Win」の考え方をベースにすべきです。この考え方がないと、いずれ信頼を失い、協力を得られなくなります。現金取引にして仕入単価を交渉する、取引仲間と共同で仕入ロットを増やし仕入単価交渉をする、あるいは仕入ロットを抑えデットストックを少なくするなどが考えられます。改善するもうひとつの要因は、固定費を抑えることです。このことを「業績管理の結果」と表現することができます。どのようにして固定費を抑えることができるのでしょうか。ポイントは2点あります。一つはたとえ少額の削減でも必ず実行すると言うことです。中小企業の場合、消費する電気代は僅かなのかもしれません。経費総額が大企業と比べれば少ないので、節約率で考えれば大企業と同じなのです。大企業はほんとうに些細なことにも節約しています。中小企業も見習うべきだと思います。二つ目は例外を認めない、あるいは社長自身の率先垂範とも言い換えることができます。タクシー利用を認めないのであれば、社長もそうすると言うことです。社員には節約を求め、社長がそうしないのであれば、人はついてきません。その他にも金額が大きな経費は、人別に管理するとか部署別に管理するなどにすれば、抑制力は大きくなります。9サービス業2.3%こうやって見るとあることに気づかされます。サービス業の3業種は、営業利益率より経常利益率の方が高いと言うことです。これはどういうことでしたかね。営業外損益の部で営業外費用より営業外利益の方が大きいということです。いうことは無借金で経営し、なんとか受取利息や本業以外の雑収入で利益を確保しているという姿が思い浮かびますが、実際はたいへん二極化が進んでいるということです。見方」で説明したとおりです。基本的には、売上を増やす、変動費を下げる(粗利益率を改善する)、固定費を節減する(売上高営業利益率を改善する)、営業外損益を増やす(売上高経常利益率を改善する)の4点です。ここで敢えて申しあげたいことは、ある意味では「中小企業だから」という甘えは、命取りになる可能性があると言うことです。国内における市場は縮小化しているから、「中小企業だから無理」と考えていたら、これからは大企業がどんどんこれまでの中小企業領域まで攻め入ってきます。従って一番大切なことは社長自身の「意識を変える」ことかもわかりません。これからの中小企業は、弱者の小企業ではなく、「少数精鋭の企業である」という気概を持って経営を実行していくことが大切であると思います。時代は変わり、もう中小企業だからという「甘え」は許されません。「会計資料」という自社の診断書を読みこなし、自社の症状を自ら発見し、その処方箋・戦術を明確にして実行していくことが非常に重要です。「会計資料が読めない、読まない」ということは、そこに経営の危機が迫っていることにすら気づくことができず、表面化したときには「倒産」という憂き目に会うことです。自社にちょっとした「チェンジ」というスパイスをふりかけましょう。