ここにきて少し回復してきたんですが、実は・・・」とある企業の社長さんからのご相談です。聞くところによれば、今取り組んでいる販促強化策が功を奏しているものの、売上前年割れは相変わらずで、値上げを遅らせたところ大きく減益になってしまった。問題となったにもかかわらず、業界として業務を減らす仕組みを作ってこなかったことです。店舗に人員削減を丸投げし、人件費が高止まり化した業界の問題は、まだ記憶に新しいことと言えます。今回、さらに、あらゆるものが値上がりし、なかでも商品調達額は、資金繰りに直結するため喫緊の課題になっています。「商品価格は上がった分を売価に転嫁する予定ですが・・・」という声が聞こえてきそうですが前代未聞の原料高は、すでに各部門で吸収できる範囲を越えています、さらに、この先2回目3回目の値上げが予定されているとなれば、抜本的な収益構造を見直しをしなければ想定外のことが起きる?ということです。仮に、通常の延長上で各主管部門に指示を出せば、各主管部門だけでは対処できないことから、問題は先送りにされ何の解決策も見いだせないまま更に厳しい状態になるのは火を見るよりも明らかだからです。いった急激な環境変化のある時は、大手の中には、各主管部が人員を自主的に見直しを行なったり、店舗人時をコントロールする専門組織があるところもあります。いった備えのない中堅企業の場合、現状の延長上ですべてのことが議論され進められていきます。あるのは、定例の営業会議の中で、「商品部ではこんな交渉をして、ここまで価格を抑え月間おすすめ品のアイテム数を2倍に増やしました」とか、「販売促進部では売上浮上策としてチラシを増やしました」とか「この先さらに電気代があがりますので店舗ではエアコン温度を節約してください」と呼びかけてますとか、あるいは、「ガソリン代が上がったので、物流部では混載を増やし納品回数を減らします」といった、ことを主管部門は提案してきます。どれをみても、各主管部門にとってみれば、自部門の評価に繋がる効率改善になるものです。それは、「通常時に限れば」...ということが前提になります。「うっ!」と言葉につまります企業の収益向上は、投資による収益改善でしか見込めないわけですが。各主管部の活動施策が全社の数値を上げることにどれだけ寄与しているかどうか?そのためには、主管部門ごとの投資回収計画で、各店舗の人時売上がどう変化し、営業利益率にどのように変わってくるか?ということです。一例を申し上げれば、商品部が提案する月間特売アイテム数を増やせば、その価格切り替えのための、作業が店舗では発生します。価格強化チラシを週一回増やせば、年間50回ものチラシ切り替え売場作業が発生します。エアコンの温度を無理に上げ下げすれば、熱中症などで体調を崩し休む人が増え、その分他の人の時間外労働が増えます。納品トラックの本数を減らせば、店舗での作業人員の貼り付け時間が大きく変わってくるため、常に多めの人時確保が必要になります。このように、主管部門が実施する企画と店舗の間で、利益相反が起きうることから、全体の収支計画を明らかにしていく事が急務となってきます。実施することで、これが5%上がるとすれば年間1千万が増加し、10店舗で1億の増加になります。各主管部が提示した改善額の積み上げと、全社の9割を占める店舗人件費の増額とどちらが高いかは、よく考えていただきたいということです。確かに、中には、こういった施策をやることで、売上が伸びコスト増を上回るドル箱店もあります。今は、伸びない売上に、増えるコストに苦しんでいる店が7割を占める中、その主管部のやり方を売れない店で実施したらどうなるか?ということです。した、店舗特性の違いをよそに、「売れてる店の形ややり方を真似れば売れるはず」と安易に考えてたり、運営部長が、他社の話題の店を見聞きしたりしてると、「そういった話題店に寄せようとする」力が働きます。どの企業においても、ドル箱店は売れてる店だけに、「斬新的な売り方見せ方」や「売上確保のための商品ボリューム」で見せて目立つことが求められます。これと同じことを、売れていない店にやらせればどうなるかということです。売上が上がることが第一とすると、「手をかけ目立つ売場を作れば、売上利益はついてくると...」まことしやかに、ありもしないことがささやかれ、収益を悪化を招くことになります。主管部門にとっては、新商品企画、システム化、話題性つくりといったことは、ドル箱店のようなモデルで成果をあげていくことが本業でした。「仕事の本業」と言う言葉の意味を正確に捉えれば、自社の収益構造はどのようにあるべきか?を理解しなければ、危険な状況になるということです。ドル箱店を使いそれを「見せて」「目立つ」ことは、企業全体を有名にするには有効です。売れない店にとっては売れない量を、仕入れ、値下げをすることに人手をかけることは、儲からないわけで、百害あって一利なしということです。本当にお客様から支持を得られるチェーン企業、つまり、今、不振の店の収益構造を変え成長軌道にのせるためには、この利益相反を乗り越えていくことに共感を得られる経営者にしか出来ないということです。いずれにしろ、人時売上を上げ、対顧客店舗コンディション向上に向け、しっかり取り組まれている企業が、まだまだ少ないだけに、ここを実現していく手法を身につける方が、今の業界でブレイクスルー出来るポイントになるということです。さあ、貴社ではまだ、現状の延長上にゴールはあると思っていますか?それとも、誰も手を付けていないとこで、大きく突き抜けることで成功を実現させますか?Tweet第422話:「継続成長するインフラを作らずして企業存続はない。今週のコラムはいかがでしたでしょうか?コラム執筆にあたり、その時々の背景や経緯をメルマガ会員限定で記しております!あわせてビジネスの深読みにお役立てください。儲かるチェーンとなるために、どう考え、どう行動すればいいのか?その仕組み作りとプロセスを解説する実務セミナー。「赤字体質のチェーン企業が、どうやって増益革新の道すじを、見いだすことができたのか?経営の本質を変えることの重要性がわかった」と絶賛。———-「3~100店チェーン、時給2000円払っても営業利益率10%出せる収益モデルの作り方」~人時生産性を高めて、自然と儲かるチェーンを築く社長の実務戦略~儲かるチェーン店企業になるための人時活用の始め方ついて解説した、チェーン経営者のための注目の書。~破綻寸前だった国内GMSチェーン企業を、どのようにして成長軌道に乗せることができたのか?そのベールに包まれた手法を描いた注目の書。随時していただけます。当サイトはラウドセキュア株式会社によって認証されている安全なウェブサイトです。