部長にオファーが来て、部長が頑張って探す、というような努力をしています。いえ、ここは開発部長16人で話して決めています。基本的に、評価者と被評価者というのも変えていかないと、評価はやはり相性があると思っているので、ここも2年に1回ぐらいで変わるようなローテーションを行っています。エンジニアのモチベーションを維持するという意味でも、新しい技術をキャッチアップするという意味でも、ジョブローテーションは重要ですよね。難しいのが、本人がこれをやりたいと思っていることに対して、外からは、それは無理だろうという判断がなされるケースがあります。それでも弊社はどちらかというと、本人の意思を尊重して動かしてしまいますが。ありがとうございます。売上責任を負って、その領域ごとに分かれています。プロダクトの開発に関して述べれば、エンジニアと一口に言っても、やはりアプリのエンジニアであったり、ユーザーエクスペリエンスのデザイナー、インフラエンジニアなど、多種多様なバックグラウンドや強みを持っている人達がいるので、例えば、インフラエンジニアをまとめたグループというのがまさに先ほどの開発1グループに相当します。そのうえで、じゃらんを担当する、ホットペーパーグルメを担当するなど、プロダクトごとに状況が変わってくるので、ジョブローテーションという形で横異動してくという流れになっています。流行りのユーザーエクスペリエンスやUIなど、インターネットの世界は動きが速いので、いかに組織としてノウハウを蓄積するか、じゃらんでうまくいったことを、他の部署でも試せるかが大事だと思いますので、そのようなファンクション、つまりノウハウを蓄積し、育成を担うのが横の運営になります。ひとつの事業の成功を横に展開するための機能も持っているということですね。後は新しいプロダクトを生み出す時に、上からの指示を待つまでもなく、何人か集結して、それぞれにこんなことをやりたいという思いに基づいて、仲間内で集まってチームを組んでいったりだとか、それぞれの強みを持った人たちが、いかにひとつのチームとして動けるかが非常に大事だと考えており、それが実現できるようにしています。実際に壁はできるのですが、Airレジの例を挙げれば、スクラムチームと呼んでいますが、プロダクトオーナー、スクラムマスター、エンジニアから成るチームがあり、エンジニアはいくつかの役割をまとめてこなすのですが、結局のところアプリを作る人はアプリを作る、インフラをやる人はインフラをやるというように、チーム内にはできるだけ壁を作らないようにしています。リリースのタイミングや営業要望などによって様々な衝突はあるので、そこはマネージャーや事業責任者などとコミュニケーションを取りながら、チームとして、会社として優先順位をつけて対応していくしかないと思っています。