この場合は「伸び率」に変えて「達成率」とします。85.0%|この場合は当事業年度に入る前に考えた「あるべき姿」(羅針盤ともいえます。)と比べて現状がよくわかります。経営計画である利益計画は今期の航海図とも言い換えられますので、航海図からずれて来た分、どのような打ち手で修正すべきかよくわかります。活用し、毎月毎月、利益を増加させるようにマネジメントします。「経営」は打ち手によって自社を有利に導けます。天気には「天気予報」という言葉はありますが、「天気計画」という言葉はありません。お分かりのとおり、天気は私たちにはどうすることもできないからです。ところが「経営」は違います。社長のマネジメントで変えることが可能なのです。そのために「経営計画」を立て、その道すじとその方法を考えるわけです。いま中小企業にはそのような経営が求められています。(2)経費削減に活用するいずれの利益増減分析表もその中心は、「売上総利益」の「伸び率(達成率)」です。売上総利益の伸び率に着目し、売上総利益の伸び率を上回っている経費科目を探します。売上総利益の伸び率以上に伸びている経費は原則、削減します。具体的な方策と具体的な削減額を提示して、全員で削減しましょう。経費削減は社内の問題であり、人件費とは関わりない費用ですので、削減は必ずできます。(3)売上原価削減に活用する次に売上高の増減に対して、「売上原価」の動きを見ます。売上原価は必ず売上高増減の内数となるようにコントロールします。内数とは、売上高が伸びている場合でも、その伸び率以下に売上原価の伸び率を抑えるということです。売上高が減少している場合は、その減少率よりも大きく減少させるということです。売上原価を抑えるためには仕入単価など仕入先との調整も必要ですが、まずその前に社内でできることを考えます。過剰在庫になっていませんか。デッドストックになっていませんか。それらを是正するためには倉庫の整理整頓が、そのまた前提条件となります。それによって仕入数量を押さえることもできてきます。(4)売上構成の見直し「売上高」は前年と比べてあるいは利益計画と比べて見ます。計画とは売れ筋がちがうとか、計画した利益率がちがうとか、いろいろあろうかと思います。売上を見直すためには、商品や製品あるいはサービス別の売上状況を掴む必要があります。税金のための帳簿であれば売上高ひとつの勘定科目で良いわけですが、会計を経営に活かそうと思えば、そのような考え方から変化が生じてきます。それこそが『管理会計』とか『経営会計』とかと言われている領域なのです。経営に会計を活かすためには、少なくとも商品グループ別ごとに売上や粗利益を掴む必要があります。それが以前説明した、「部門別」というセグメント情報です。そこまでの基盤があれば、プロダクツミックスとか、マーケティングミックスという考え方が可能となってきます。いま日本は成熟社会と言われ、モノがあふれている状況です。過去のように、作れば何とか売れるという時代ではありません。それは皆さん一人ひとりも、「生活者」という立場で振り返ればよくお分かりになると思います。その感覚を自社の経営にも持ち込むべきではないのでしょうか。concern)」と言います。生命にも限りがあるように、そもそも企業を永続させること自体が大変なことなのです。さまざまな因子がこれまでにないスピードで世の中を変革させていっています。厳しい経営環境であることは間違いないことですが、大チャンスのときでもあります。環境・ルールや背景が変わっているのですから、どの会社も新たなスタートラインに立っているということです。チャンスだといっても、すぐに自社のおかれている状況は変わるものではありませんが、強い意志を持って努力し続けることがいま大切なのだと思います。決算書や月次試算表はその羅針盤になります。銀行のためにあるのではありません。自社のためにあるのです。それを読みこなすことによって自社診断と未来の判断ができ、さまざまな『KAIZEN』の方策を提示してくれます。中小企業も大企業と同様の経営心を持って経営に当たることが重要だと思います。自社にちょっとした『チェンジ』というスパイスをふりかけましょう。