「イトウサン、チェーンストアの人時生産性ってどれぐらいなのでしょうか?」あるチェーンストアの経営者からの質問です。公表数値を出しているところはありませんので比較は難しいのですが、9千店舗が加盟している日本チェーストア協会HPの売上を頭数で割ってみればある程度わかります。これによると、2015年度の一人あたり年間売上は29百万円で、2005年の32百万円から、10年掛けて10%悪化したことになります。反対に、前職の西友が最も苦しかった10年前で一人あたり売上高は29百万でその後、35百万まで回復し黒字化したと記憶しております。先駆けて体験できた稀有な運に、驚いています。大きく絡んできます、同じ仕事ならば、同水準の賃金が支払われるべきだ。いう考えを早期から取り組んでいたことにあります。前職時代に、親会社のウオルマートの店舗を訪れた時、店長は、品出しやレジに入ることは全くなくて、いつも決まった時間に出社し、決まった時間に退社する。品出しが間に合っていなくても、品切れしていても、お構い無しです。夏休みは、2週間とるし、一体どんな仕事のやり方をしているのか?これがアメリカ流なのか?当時は全く理解できなかったのです。動き回るのが普通でありました。何と言っても事業部長がそういう路線で出世した人たちでしたので、そうしないと怒られてしまうからです。そもそも、店長とパートさんは職制が違うのに、品出しをすること是としていたことが、経営を悪化させた。店長は、全体の作業スケジュールを見ながら、人員の過不足を調整し、収益を上げるための採用や教育をしてくのが仕事ですが、一日の半分以上、品出しやレジに入るようでは、何も改善することはできないわけです。いったことを是正するために、人事制度を刷新し、社員への登用も他社に先駆けて実施しました。ところが、そんな管理職の姿を見て「ただでさえ作業量の多いのに、管理職の仕事までおしつけられて、朝から夜中まで働く社員などには、なりたくない」といって社員推薦をしても本人が辞退してしまい、この制度は中々浸透しなかったのです。問題は、「自分が専門の部門から上位職についたとき、専門外の仕事の中身が分からない」ことへの不安でした。マネジャーの必須業務としました。これにより、自分がやったことのない業務でも、担当者と話をするタイミングがつかめるようになり、仕組みが動き出し、今では、200人以上のパートアルバイト採用から、本社員への登用がされています。いう過程を経て店長になる人材が増えてきますと、ムダが少なくなり、少ない人員で店舗は運営できるようになってきます。年次有給休暇の消化率が高まり、従業員の企業貢献度は上昇していったのです。面白いことに、ムダな作業ばかりする人は、職制を問わず、自然に淘汰されるようになり、結果的に必要作業に必要な人材が、残る仕組みが出来上がっていったというわけです。ムダが当たり前であった慣習から、業務を明確にする習慣を身につける。定着させ、一人あたり売上高を上げるきっかけとなったといえます。この制度の難点は、5年目で、皆が気づき始め、10年で結果が変わったということでして、定着には時間がかかるということです。今すぐ動き始めてみてください。最後までお読みいただきありがとうございました。●「コラム更新をお知らせいたします」ここから簡単登録。メールアドレスをご登録頂くと、コラムの更新時お知らせメールをお届けします。最新号をお見逃しされないために是非ご登録ください。今週のコラムはいかがでしたでしょうか?コラム執筆にあたり、その時々の背景や経緯をメルマガ会員限定で記しております!あわせてビジネスの深読みにお役立てください。儲かるチェーンとなるために、どう考え、どう行動すればいいのか?その仕組み作りとプロセスを解説する実務セミナー。「赤字体質のチェーン企業が、どうやって増益革新の道すじを、見いだすことができたのか?経営の本質を変えることの重要性がわかった」と絶賛。———-「3~100店チェーン、時給2000円払っても営業利益率10%出せる収益モデルの作り方」~人時生産性を高めて、自然と儲かるチェーンを築く社長の実務戦略~儲かるチェーン店企業になるための人時活用の始め方ついて解説した、チェーン経営者のための注目の書。~破綻寸前だった国内GMSチェーン企業を、どのようにして成長軌道に乗せることができたのか?そのベールに包まれた手法を描いた注目の書。随時していただけます。当サイトはラウドセキュア株式会社によって認証されている安全なウェブサイトです。