床から128床にすれば、病床利用率80%でなんとかなりそう。あとはリハビリを充実させ、超早期からリハビリを始める。HCUも考えてみたが、これはかなりハードルが高い。(図20)「地域包括ケア病棟を創ろう」と思い、いろんな要件を全部クリアできるかどうかを考えてみた(図20)。クエスチョンマークの赤丸はシミュレーションをすることになった。そこで先ほどの亜急性期病棟と障害者病棟のポストアキュートの部分を合わせて地域包括ケア病棟に変更することを考えている。必要度が一定の割合で要求されること、それからリハビリがほぼ全て包括されたことだ。月の実績からバーチャル地域包括ケア病棟を作ってみた(図21)。日を超えている方が17人。16.5%、在宅復帰率は85.7%。つの加算を全てとった場合の地域包括ケア病棟入院基本料Iの方が実績値よりも高かったのでちょっとびっくりした。日を超えた難病などの患者17人をどこに移すかということが非常にネックになり、解決策がみつからない。(図22)クリックで拡大もう一つ、病棟構成変更のジレンマがある。当院は非常に複雑な構造のため、本来ならこれを機に、病棟構成を一気に解決して整備したい。病床数や病棟構成の変更は経過措置が適応外になる。そのため障害者病棟を動かすことも難しい。月1日から地域包括ケア病棟を届け出する。するとこれだけのオペレーションをしなければならない。地域包括ケア病棟を取った後は、DPCから退院したポストアキュート患者は、主に地域包括ケア病棟に移ることになる。床の病床を地域包括ケア病棟にする。この病棟変更だけで収入は7千万減ることになる。看護師やリハビリ療法士の数は訪問看護、訪問リハビリに廻すことで多少減らすことができても、利益はマイナスになる。稼働率を上げればもう少し戻るだろうが、かなり厳しい。DPCの病床を減らすとこうなるということがわかった。(図23)今後、病棟あたりの効率化を図らなければいけないので、できれば1年かけてそのムダ取りを徹底的に行い、地域連携を加速させていきたい。この間がなかなか厳しいが、なんとか歯を食いしばってがんばっていきたい。医療療養病棟は、在宅復帰率が昨年末まで50%に近かったのだが、突然下がったので改善策を練っている。併設の老健は夏までには在宅復帰強化加算を取れる見込みで進めている。今までの当院の医療体制は、高度急性期がそこそこあり、重症患者も多かったので、在宅の医療・介護を十分に行ってこなかった。グループの中でもあまり力を入れていない面があった。いうふうに伸びるかわからないが、在宅医療・介護はぐんと伸びるだろうと思っている。次救急、そして在宅復帰機能を強化していく。これを自称地域包括ケアミックス病院と呼び、「急性期から在宅への後方支援まで、総合力と団結力で地域の生涯の健康を支える病院」と定義した。池端先生と同じで、私も連携を司る部門が必要だと思い、院内の患者の流れの進捗管理と、院外と強力に連携するシステムを構築しないととんでもないことになると感じた。これらを一つにまとめた部門を立ち上げることを現在検討している。