かけ離れた作業指示書を、作る意味があるのでしょうか、無駄だと思うのですが?」とあるチェーン幹部の方からの質問です。「実態とかけ離れている?」と、他人事のような発言に、思わず、わが耳を疑いました。どこのチェーンもそうですが、こういった変わろうとしない経営陣は必ずいます。作業指示書に対してだけでなく、自動発注や価格戦略についても、こうした否定的な意見を二言目には言ってこられます。伊藤に言ってくるくらいですから、現場では、相当あちこちで、それを培養する抵抗勢力の育成に、励んでおられると想像がつくわけですが、それはさておき、こういう幹部の共通点は、一時的でも改善数値が停滞し始めますと、先のように、ここぞとばかり発言力を増してくるということです。「他社で上手くいっていないことは、うちでも出来ない」とか「もっと楽な方法はないか、これではできない」とか「数値が停滞すれば、いつか断ち切れになる」そういった後ろ向きな情報を流します。先のチェーンも、作業指示書の運用は、やる売場とやらない売場の格差が顕著でした。作業指示書は、全ての売場が参画してはじめて、全容が見えて活用できるものです。山頂に登らなければ、全容が見えないように、一つの店舗でやりきらなければ、どんな努力をしても、いつまでたっても何も見えない状態が続きます。した状態が続きますと、今まで、快調に数値をあげてきた、人時生産性の改善も停滞していきます。これを是正するためには、2つのやるべきことがあります、まずは、「抵抗勢力となる方にプロジェクトから外れてもらう」ことです。2つ目には、各売場の業務項目に対して、「人時が割り当てられているか?ということを精査していく」ということになります。一つ目の問題は、説明するまでもありませんが、内部情報が漏れると、それが抵抗勢力の培養液となってしまうからです。作業指示書の取り組み格差の是正を急ぐことです。それは、地味で根気のいる作業ですが、人時の作業割り当て状況を把握することで、日々の作業を惰性でやっていた、マネジャーの、思考回路を変えることができます。珍しいものを仕入れてきて、売場展開する高いコストを吸収することができました。今となっては、定番品での収益率を向上させなければ、こういった取り組みも出来なくなります。そのために開店時品切れ0件にしておくことは、絶対条件になってくるわけです。――――開店時の品切れ件数は、何件ありますか?と聞くと、皆さん言葉につまります。近くの書店で、買いたい本がなかったら、Amazonで購入しその後、書店に買いに行くことがないように、簡単に買いに行く店を切り替えられてしまう時代です。スーパーであれば、グロッサリーや日配品はもちろん、魚や惣菜を含めた開店時の品切れ件数を把握して、その原因を探り解決していかなくては、同じように顧客の選ぶ店は変わります。開店時に、フルラインを並べておくことが必須であり、それが店舗の客数棄損の防止となり、「品切れしている」競合からの客数奪回のチャンスを得ることが出来るからです。納品数量の多い時は、品出しが間に合わないこともあるので、部門をこえた支援体制も必要になります。その基本ツールが作業指示書ですから、店舗の収益をあげていくのに、必要不可欠なツールと言えます。作業指示書が「実態とかけ離れている」という発言は、こういった利益を創出する一貫した流れとなることについて、全く理解をしていなかった。裏を返せば、あぶり出されると、都合の悪いことが出てくるので、「あえてかけ離れたものを作らせていた」ともとれますし、「どうせ長続きしないから、作らなくてもいいと、暗に指示していた」ともとれます。いずれにしても、後ろ向きであったことには変わりありません。それに社長が気づかれ、すぐにやっていない部門は、やるようにと号令をかけたところ、なんと全ての売場で1か月分の作業指示書が2日で出来上がってきました。そこには、人時が足りないことから、正しい発注ができない売場があったり、日中なにも作業が割り当てられず、商品手直しをやっている売場があったり、支援体制で、品出し応援にいったら準備ができてなくて断るマネジャーがいたりと、様々な課題が、瞬時にあぶり出されてきました。これは、まだ、氷山の一角で、今後さらにやるべきことが、作業指示書の中から、発見できることが次々と、出てくることとなります。いうならば、キチンとした歯磨き習慣を怠り、長い年月をかけて歯垢が固まった歯石の影響で、虫歯状態にあったといえます。それを、TODOリストに書き込み、習慣化することで、虫歯は防げます。良い習慣は、良い結果をもたらします。店舗運営も同じで、総人時の3割を占める、儲けの要となる品出し業務が、作業指示書として作られていなかったため、常に余計に人を抱えていなければならず、経営が人時過剰であったことに気づくことが出来なかったと言えます。「そんなこと、わかりっこない」「売場内の問題として処理すればいいこと」「出来なければ残業でやればいい」こういった売場の甘えをチェックする機能は必要です。「人がいない」と言えば、経営がだまるといった、ねじれ構造が長年つづいていたわけですが、これによって全てが正常に動き出すことになります。たしかに、チェーン経営において、人時生産性を上げるのは、容易なことではありません。消費者目線で、買ってきてスイッチを入れればすぐ使える、洗濯機やTVのようなものがあれば、どこの競合でもローコスト化ができているはずですが、残念ながら、そういったものは、存在しません。無いからと言って諦めるのであれば、他の競合と同じ停滞の道をすすむことになります。無いのであれば、自分たちで創ればいいわけです。そのために、ノウハウや思考方法が生きてくるわけです。大事なことは、こうした、思考法やノウハウは、導入したままでは、3割も使いこなすことができない、ということです。徹底的に理解し、使い込んで、使い倒すことで、はじめて社内に根付き進化していきます。最終的には、この稼働率を上げることと、経営の業績は比例します。トヨタは、「購買品を取扱い説明書どおりに、使ったら怒鳴られた」という話は有名ですが、それ以上の使い方が出来ないか徹底的に考えたのか?と、経営が徹底的に言い続けたことが、いまも成長し続ける原動力となっているわけです。ノウハウを家電製品と同じレベルで考えることほど、お粗末なことはありませんが、影響力のある幹部に、こうした抵抗勢力が内在しますと、簡単に動くことも、動かすことができなくなります。ノウハウをモノにできるチェーンとは、それを進化させ、幹部を教育する仕組みづくりにチャレンジし続ける企業に他ならないのです。さあ、貴社におかれましても、ノウハウを使い成長のするためのポイントを押さえ、次のステージを目指しましょう!今日も最後までお読みいただきありがとうございました。今週のコラムはいかがでしたでしょうか?コラム執筆にあたり、その時々の背景や経緯をメルマガ会員限定で記しております!あわせてビジネスの深読みにお役立てください。儲かるチェーンとなるために、どう考え、どう行動すればいいのか?その仕組み作りとプロセスを解説する実務セミナー。「赤字体質のチェーン企業が、どうやって増益革新の道すじを、見いだすことができたのか?経営の本質を変えることの重要性がわかった」と絶賛。———-「3~100店チェーン、時給2000円払っても営業利益率10%出せる収益モデルの作り方」~人時生産性を高めて、自然と儲かるチェーンを築く社長の実務戦略~儲かるチェーン店企業になるための人時活用の始め方ついて解説した、チェーン経営者のための注目の書。~破綻寸前だった国内GMSチェーン企業を、どのようにして成長軌道に乗せることができたのか?そのベールに包まれた手法を描いた注目の書。随時していただけます。当サイトはラウドセキュア株式会社によって認証されている安全なウェブサイトです。