「うちの会社は良い店の好事例が波及できなくて・・・」とか「なぜ、あの店に出来て他の店でできないんだ」今日は、そんなチェーンの多くの事業部長の願望である好事例波及についてお話します。社内の好事例店は、その実績が販売コンクールや売場コンディションは常に上位に位置しています。会議でそういう一覧表が映し出された時に必ず出るのが、「店舗間格差の是正」という言葉です。好事例にならないですし、そもそも、格差の是正をするのは、店舗ではなく本部の仕事です。前職時代でも、同じような場面に遭遇することがあり、店長として会議に出るたびに個人的に違和感を感じてました。たしかに、1店舗で良い成績をとるのは比較的容易であっても、同じ状況を2店3店と増やしていくのは至難の業です。格差がでるのか?過去のやり方のまま、業務を標準化し指導する仕組みがないのが原因です。80年~90年代では、管理職人材がたくさんいましたので出来る人に丸投げするやり方が主流でした。今では、丸投げしてもまともに受け取る人がいない。数値が上がらないどころか、下手をすると自信喪失で精神的疾患になられたりすることもあるわけです。その昔は「気合」で投げれば誰かがその球を拾って、処理していたのがチェーンストアでした。これからは確実に伝えるしくみがないと、カバーする人がいないわけですからエラーした球は永久に戻って来こない。好事例報告を聞いて、「あの通りやればいいんだよ」と店長に伝言ゲームのように伝えれば済むと思い込んでいる。ところが、好事例で取り上げられるような話は、難易度が高く他店では実施しずらい。本来であればそれを標準化して、実地指導する仕組みを作ってあげれば各店は出来ることも、「あの通りやれ」で済むほど簡単なことではないのです。言ってしまえば、好事例は会議の「話題」になっても、加工しない限り会社の実績を動かす「主力」にはならないのです。社長が事業部長に確認すべきことは、好事例というよりも、実利を稼ぐ実利事例の手順をしっかり作り上げ、その進捗管理を徹底することです。できる店を1店舗づつ増やしていく、腰を落ち着けてこれだけに集中させるだけで、景色は全く変わってくるということ実地させることです。目立つ店舗をつくるのではなく、どこのお店であってもこの用具と手順でやれば同質結果がでるように業務の定着化をすることこそが、個店力を高める基礎体力となるのです。これは、店舗数が2店であっても300店であっても全く同じです。少ないうちからそういう体制を整備しておくことによって、残る利益や資産は桁が違ってきます。大事なことは、今、人材が少ない時代だからこそ、仕事の手順を明確にし、それに人をつける。これこそが成長戦略の基礎トレーニングになる唯一の方法です。「小売業は走りながら考える」ことがあたりまえと言われて30年、しかし、ここは一旦立ち止まって「何をやめ、何をやるのか?」を選択判断する機能を有しない企業は、次の一手が打てなくなってしまいます。人事まかせの仕事丸投げから、仕事を進めるための人材配置に切り替えることについて、じっくり考えてみてください。「人に仕事をつけ衰退するか、仕事に人をつけ成長を選ぶか?」さて、次の一手を打つために、貴社の現状はどうなっていますか?本日も、最後までお読みいただきありがとうございますご意見ご感想をお待ちしておりますhttps://ravenc.jp/?page_id=26●「コラム更新をお知らせいたします」ここから簡単登録。メールアドレスをご登録頂くと、コラムの更新時にお知らせメールをお届けします。最新号をお見逃しされないために、是非ご登録ください。今週のコラムはいかがでしたでしょうか?コラム執筆にあたり、その時々の背景や経緯をメルマガ会員限定で記しております!あわせてビジネスの深読みにお役立てください。儲かるチェーンとなるために、どう考え、どう行動すればいいのか?その仕組み作りとプロセスを解説する実務セミナー。「赤字体質のチェーン企業が、どうやって増益革新の道すじを、見いだすことができたのか?経営の本質を変えることの重要性がわかった」と絶賛。———-「3~100店チェーン、時給2000円払っても営業利益率10%出せる収益モデルの作り方」~人時生産性を高めて、自然と儲かるチェーンを築く社長の実務戦略~儲かるチェーン店企業になるための人時活用の始め方ついて解説した、チェーン経営者のための注目の書。~破綻寸前だった国内GMSチェーン企業を、どのようにして成長軌道に乗せることができたのか?そのベールに包まれた手法を描いた注目の書。随時していただけます。当サイトはラウドセキュア株式会社によって認証されている安全なウェブサイトです。