93年単一電子メモリの室温動作に世界で初めて成功。2004年からはウェアラブル技術とビッグデータ解析で先行する。ナノテクやAIの開発から、データによる企業業績向上の研究や心理学まで専門性の広さと深さで知られる。4,500件、特許出願350件以上。データが明かす新たな生き方、企業、そして幸せ」(2021年/ともに草思社)。93年単一電子メモリの室温動作に世界で初めて成功。2004年からはウェアラブル技術とビッグデータ解析で先行する。ナノテクやAIの開発から、データによる企業業績向上の研究や心理学まで専門性の広さと深さで知られる。4,500件、特許出願350件以上。データが明かす新たな生き方、企業、そして幸せ」(2021年/ともに草思社)。これまで主に生産性の向上を目的に研究が進められてきた科学技術だが、近年では「テクノロジーで何を解決すべきか」という根本的な議論も少なくない。向上に活用する試みが行われていたのである。幸せな社会づくり”にどうつなげるのか。その先駆的な研究者に「人間とテクノロジーとの心地よい関係性」という視点で語っていただいた。―矢野さんが「幸福」を研究対象にされたきっかけは何だったのですか。私は長年、日立製作所で半導体の研究を続けてきたのですが、40代半ばの時に会社が半導体事業をやめてしまいました。そこで「次に何をやるか」ということになったわけです。私は元々「幸福とは何か」という問題に個人的に関心がありました。これは学生時代からで、人間にとっての究極の価値を考えているうちに、「幸福」に行き着きました。一方で、まだ「ビッグデータ」という言葉もなかった時代でしたが、データ解析にも大きな可能性を感じていました。幸福とデータを組み合わせたらどうなるのだろう。幸福にデータで意味付けをする。それはほかの人がやっていないので、もしかすると、そこに未知の新大陸があるのではないかと思ったのです。2006年に人の動きや対面の様子を記録できるウェアラブルセンサーを開発し、以後14年にわたり多くの組織で従業員の行動データを集め、それを業務パフォーマンスや質問紙への回答による人の主観的な幸福感の増減と突き合わせて、両者の関係を解析してきました。スマートフォンもなかった時代で、世界に先駆けた研究だったと思います。のべ1,000万件を超えるデータを通じて、従業員が幸せで生産性の高い会社組織には、従業員の行動に幾つかの共通した特徴が見られることがわかってきました。幸せ度が低く生産性の低い組織では、特定の人がたくさんのつながりを占有し、ほかの人は人とのつながりが少ないという傾向があります。典型的なのが、上司は部下と話しているけれども、部下同士はあまり話せていない状態。従業員が幸せで生産性の高い組織では、人と人とのつながりが均等なのです。幸せな集団では、上司と部下だけではなく、さまざまな人同士の組み合せで、5分程度の短い相談や質問や雑談が頻繁に行われています。これは確認したいことや質問したいことがあったとき、その場で気軽に訊ける関係があることを示しています。会議などの集まりの際も、幸せな集団では地位に関わりなく、皆が発言し合っている。幸せでない集団では、特定の人が独占的に多くの人と会話しており、時間的にも長時間の会話が主流。定例会議などに集中し、それ以外の日には会話がなく、会議でも特定の人のみに発言が偏っている状態です。―そうした知見を得る過程では、他分野の研究者とも連携されたのですか。ポジティブ心理学が専門で、「社員が幸せに働くことが、本人の生産性を高め、会社にも利益をもたらす」という考え方を広めた、カリフォルニア大学リバーサイド校教授のソニア・リュボミアスキーさんとは、質問紙を使った心理学の研究と私たちが開発したウェアラブルセンサーによる行動データの計測を組み合わせて共同研究を行いました。昨年亡くなられてしまいましたが、人が集中している状態「フロー」の研究で知られる、クレアモント大学のミハイ・チクセントミハイ教授とも、身体運動とフローの関係についての共同実験を行っています。した共同研究やデータ解析を通じて得た重要な知見が、「生産的で幸せな人とそうでない人を分ける『ファクターX』は何か」ということでした。「V字のつながり」が人を不幸にする―「ファクターX」は何だったのですか。人と人とのつながりを線として描くと、複雑な網目状の模様をつくります。実はこの模様に、幸せを生み出す重要な特徴がありました。それが「三角形」です。三角形とは、自分とそれぞれにつながりを持つ2人が、2人の間でもつながっていることを示しています。あなたがAさんとBさんとつながっていたとき、同時にAさんとBさんも直接つながっているという状態です。この三角形については、2014年に上梓した拙著『データの見えざる手』でも、組織の生産性と強く関係していることを紹介しました。三角形があると組織のネットワークの中に近道(バイパス)ができます。これにより情報の拡散力や互いを支援し合う力が高まり、組織の風通しが一気によくなるのです。その後、さらに多くの実験を重ねて分析を続けるうちに、三角形が生産性だけでなく、そこで働く人の「幸せ」と直結していることが明らかになってきました。―どういった実験を行ったのですか。三宅美博教授のグループと共同で、業種や職種の異なる10組織で働く449名のコミュニケーションや身体運動を計測、並行して落ち込みやうつの兆候に関する質問紙調査を行い、それぞれの人の周囲とのつながりの構造を調べました。その結果、従業員がコミュニケーションを取っている相手の数や頻度は、うつの兆候とは相関が見られない一方で、その人がよく話をする相手2人が互いに話さない関係にあると、その従業員は落ち込んだり、うつの兆候が出やすくなることを発見したのです。ある人が2人とよくコミュニケーションを取っているのに、その2人がお互いコミュニケーションが取れていない、いわば「V字」型の状態だと、その集団は不幸になります。逆に相手2人がよく話している場合は、全員がメンタル的に良好な傾向がありました。3人がそれぞれ他の2人とコミュニケーションを取っている「三角形」のつながりだと、その集団では全員が幸せになるのです。Reports』に掲載されました。―なぜ人間は、周囲とつながっていないと幸福を感じられないのでしょうか。何を「幸せ」と感じるかは、文化や各自の個性によって異なります。ホルモンや免疫物質の変化など、すべての人に共通する普遍的な生理反応です。「幸せだ」という状態に伴ってこうした反応が生じる理由は、そうしたフィードバックがあったほうが生存に有利だったからだと考えられます。進化の中で、私たち人類の繁栄に決定的に重要だった特徴が「人との協力」でした。人類は仲間との密な協力を是とする進化の道を選んだことで、個体の肉体的な能力では人間をはるかに上回る、トラやマンモスのような巨大動物をも倒せるようになりました。集団で協力し合っての行動こそ、人類の強さの源泉なのです。した人と人との協力を生じやすくするために、人と協力することで幸福感が増し、逆に協力しなかったり孤独だと幸福感が下がるような生化学的な仕組みが、私たちの身体には埋め込まれているのでしょう。――生存に有利だから仲間を求めるということは、私たちにはそうした行動を本能的に行う面もあるのでしょうか。仲間を求める行為、それこそがコミュニケーションです。霊長類は常に毛づくろいをすることで、「仲間同士だよ」と互いに確かめ合っています。人類も同じで、会話の中で言葉の内容が占める影響の割合は、実は1割程度。残りは声の調子を合わせたり、体の動きをシンクロさせたりといった非言語的な形で「仲間だよ」ということを伝えています。その意味で会話とは、いわば「接触していなくてもできる毛づくろい」なのです。組織をつくり、会話もロジカルに行おうとするように。字型の関係が生じてしまったのです。―企業では特にそうした分断が起こりやすいのでしょうか。一般的な企業の組織図をパターンとして見てみると、1人の上司の下に複数の部下がつながるV字の階層組織となっており、下に行くほど放射状の模様が広がっていきます。その中で決して見られないのが三角形なのです。字とは、いわば用件のみの関係。「必要な情報の伝達のみを行っていればいい」という効率重視の考え方から、そうした関係が生まれてきます。字の関係性ばかりとなり、どんどん不幸になってしまうのです。―現代よりむしろ高度成長期の日本企業のほうが、仲間内でのコミュニケーションを意識していたように思えます。パーティといった仕事と関わりのない会合です。職場の中でも飲み会などのインフォーマルな集まりによって、直接的な仕事の関係を超えて人と人がつながっていきます。昭和の時代にはそういった活動が今より活発だったと思いますね。実はこの三角形、レポートライン上にないインフォーマルな人とのつながりこそ、コロナ禍によるリモートワークの広がりによって、著しく後退してしまった関係性なのです。新型コロナ対策では「3密(密接、密集、密閉)を避けよ」と言われます。実は3密こそ、幸せな集団の条件を満たすために大いに貢献する環境。逆にいうと新型コロナは、人の幸せを求める本能につけ込んで拡散するという、大変いやらしい性格を持ったウイルスといえます。―新型コロナ対策は、人の幸せには反する制限であるということですね。新型コロナ以前から、人と人のつながりは薄れる傾向があったように思います。今のようにリモートワークが広がる前から、「オフィスで隣の席の人ともメールでしかコミュニケーションを取らない」といった現象が話題になっていました。現代の企業では、効率を最優先して無駄を削ぎ落とそうとします。それだけでは働く人が不幸になってしまう。それを補うコミュニティが必要です。したことは実はずっと前からわかっていました。やって実現するのかが問題でした。ハピネスプラネットを創業したのは、日立製作所での研究で「ITテクノロジーによって人を生産的に、幸せな状態にするにはどうしたらいいか」というテーマについての知見が集まり、実現の見通しが立ってきたからでもあったのです。―ハピネスプラネットは2020年7月に設立されたとのこと。矢野さんは日立製作所で研究を続け、フェローにまでなったわけですが、あえて新会社をスタートさせたのはどういったお考えからですか。大企業の中では、ゼロから1への事業立ち上げは難しいものがあります。大企業では売上高0円から1億円の事業をつくることよりも、今、売上高1兆円の事業をどう発展させるかのほうが、どうしても優先度が高くなってしまうからです。独立したのですが、そこにはもう一つハードルがありました。これまで日立製作所の従業員として中心となってこの仕事を推進してくれた仲間たちに、「日立を辞めてこちらに来てほしい」とお願いしなければならなかったのです。これにはとても悩みましたが、必要なことだと確信していました。大企業が新会社を立ち上げてもうまくいかないのは、社員を出向という立場にさせるからです。いつでも戻れると思うと真剣に事業に向き合えないし、新会社の制度や従業員の評価も自由にできません。最終的に、中核の人財は、日立製作所を辞めて新会社に転籍してくれました。おかげで新会社を一からつくることができ、私としては身の引き締まる思いでした。「応援」で職場をチームに変える―ハピネスプラネットでは、どのようなサービスを開発されましたか。Planet」を開発しました。Planet」で日ごとに計測できるようにしました。字の関係を三角形に変えていくためのサービスです。ここでの問題は「どのようにして用事のない人の間にコミュニケーションを生むことができるのか」。字を三角形にするためには、本来なら仕事では会わないし、会う用事もない人同士をつなげなくてはなりません。用件もない相手としゃべらせようとすると、「無駄」とか「余計なおせっかい」と思われてしまいます。T上で実現するのかが課題でした。そこで私たちが考えたのが、「スポーツにあってビジネスにないもの」です。スポーツとビジネスはとても似ています。競争があり、努力が必要で、チームワークが大事です。スポーツでは活発に応援を行います。観客はチームや選手を応援し、チーム内でも常に互いに声かけし、励まし合っている。それは決して意味もなくやっているわけではありません。スコアに反映されるからこそ、応援しているのです。スポーツにおいて、応援は結果につながる行為。すると、おそらくビジネスにおいても同じことがいえるはずです。そこで私たちは、企業の内部でお互いへの応援が始まるような仕組みを考えました。