会員限定カートに商品は入っていません。本誌掲載の論文をPDF形式でご購入いただけます。各論文にある「PDFをカートに入れる」をクリックすると、カートに商品が追加されます。play(ストアによっては販売開始のタイミングが異なるためお取り扱いがない場合もございます。既存ビジネスの成功企業は、新しい高成長の市場に参入してその果実を得るのに出遅れないよう、みずから破壊的イノベーションを開発しなければならない。core)という概念を紹介する。教授いまやイノベーションは時代の合い言葉であり、その必要性が多くの企業で語られている。その一方でイノベーションという概念に対するそもそもの誤解が蔓延している。イノベーションは技術進歩ではない。市場化される新しい製品やサービスや技術。した現象のほとんどは「進歩」であって、「イノベーション」ではない。顧客の声に耳を傾け、それに従って製品や技術を改善する。これは、顧客満足からも、収益性や資源配分の効率性からも、そして業績評価とインセンティブという点でも理にかなっている。ここにこそ落とし穴がある。創業者兼CEOキバ・システムズは、商品の倉庫への保管、ピックアップから梱包、配送といった一連の作業を飛躍的に効率化するロボットやソフトウエアを開発する、マテリアル・ハンドリング業界の破壊的イノベーターである。アマゾン・ドットコムは2012年5月に、同社を7億7500万ドルで企業買収し、世界に衝撃を与えた。この破壊的イノベーションは、いかにして実現したのか。クリステンセンが提唱した破壊的イノベーションの概念は、ローエンド市場から参入しハイエンド市場へと侵食する破壊的技術への対応を促した。いまや破壊的イノベーションへの対策以上のスピードが求められている。それは、一夜にして競争のルールを一新させる「ビッグバン型破壊」が多くの業界で見られるようになってきたからだ。革新的な技術や新興企業の登場などにより、既存のモデルや常識が覆され、従来の優位性が通用しなくなるディスラプション(破壊)に直面している企業が増えている。生き残りをかけて、企業変革に挑まなくてはならないが、既存の枠組みで取り組んでもなかなか成功しない。筆者らが推奨するのは、コア事業の再ポジショニングと破壊的な新規事業という2つの変革を同時並行で進めることだ。助教授ビジネス・リーダーのほとんどは、自社の成長や成功、そしてよりよい時代を皆に約束し、それを実現することで組織の頂点に上り詰めている。退却を正面切って検討することはたいていの場合、マネジャーにとって簡単なことではない。退却を検討する系統だったプロセスを準備していない企業は、愚かにも戦略上取りうる貴重な選択肢を排除してしまっているのだ。プリンシパル企業が高成長を目指すためには、買収を通した拡大だけでは限界があり、有機的成長にも力を入れていく必要がある。それも事業部任せにするのではなく、コーポレート・リーダーシップを発揮して、全社的に取り組まなくてはならない。その際に、従うべきルールが4つある。第1に、最前線で事業の成長に取り組む事業部門に全体像を意識させる。適切な基準を設け、全社的観点で事業機会を探し、組織力を発揮できるようにする。第2に、周囲の景況に左右されず、成長のために適切な投資を続ける。資金源を確保し、投資配分に関するルールや仕組みを整備する。第3に、固定観念で決めつけずに、各事業の潜在力を十分に引き出せるようにする。第4に、成長戦略で用いる独自の言語を策定する。概念を定義し共通語化することで、社内の理解が高まり、混乱や重複を防ぐことができる。したルールを尊重すれば、成長の原動力を強化することができる。ら、時代の才能が集まってきた。まもなく盛田昭夫は、テープレコーダー〈G型〉の反省を踏まえ、今後のマーケティングの方向性を示す発見をする。