当サイトを快適にご利用いただくには、ブラウザでJavaScriptを有効にしてください。お使いのブラウザはサポート対象外です。推奨のブラウザをご利用ください。みる組織・人材・制度の要諦〜」の内容を要約したものです(前編)。山路篤氏(以下、敬称略):今日は「デジタル変革」というキーワードを掲げています。皆さんの会社にも、特定事業内で立ち上げたデジタル事業室やデジタル推進室、あるいは各事業を横断する形でデジタル支援室といった組織があるかと思います。いくつかある事業と横並びで立ち上げられたデジタル事業部があったりするかもしれません。我々が「そのような組織が必要です」といったお話をしていた3年ほど前には、既にそうした組織をつくっていた企業は多くありませんでした。この3年で、会場にいらしている皆さんの会社の多くもデジタル推進室やデジタル戦略室を立ち上げ、デジタルテクノロジーを使って何か新しいことをやろうという取り組みをはじめているのではないかなと思います。それで十分な成果を生んでいる企業はまだあまり多くないというのも現実なのかな、と。上手くいっている企業はどのようなやり方をしていて、なぜ上手くいっているのか。今日はそういった内容を皆さんと議論できればと思います。今日のアジェンダとしては、まず「デジタル変革」のインパクトについてお話ししたいと思います。デジタルというと、今はGAFAやBATが時価総額ランキングのトップ10に入っていて大きく取り沙汰されていますし、彼らが消費者向けの新しいサービスでどんどん変化を起こしていることはよく理解できると思います。一般企業において「デジタルで成果が出る」というのは一体どういうことなのか。実際にはどんな効果が出るのか。そのあたりについて、まずは私が実際に経験したり、並走してやっているものを中心に、いくつか事例をご紹介したいと思います。そのうえで、そうした取り組みの成功と失敗が何によって分けられるのかというお話ができればと思います。「デジタル・ソリューション事業」立ち上げの難しさ「デジタル・ソリューション事業」創出のために必要なもの経営者、業務、デジタル、ITの「四位一体」体制で推進すべき「AIによる音声認識」により顧客サービスの質を向上まずは我々が手がけている、AIを利用して顧客体験を向上した事例についてお話しします。接客中の音声をAIが自動認識し、十分な精度・速度で、適切な情報をタブレット端末の画面などに提示することで、対面接客業務の効率化・高度化の実現をサポートしました。コンシェルジュサービスを用いた事例は、顧客接点、つまりお客さま向けサービスの質を、デジタルを使って高めたという1つの例になります。続いてはサプライチェーンの高度化という事例です。とあるお客様より、「デジタルによって利益を出せるよう変革したい」というお話をいただきました。そこでまずはほぼ全ての物流拠点で、現地の従業員の方々が在庫数を決めるロジックを把握するべく、ヒアリングを行いました。すると大半の拠点において、お客様の予約分に加えて、「明日運びたい」と予約なしに資材を取りに来るお客様の分も見越して、過剰に在庫を確保していたことが分かりました。そのため、各フロントオフィスで担当者が判断するという状態をやめ、本社にある中央管理センターで、アナリティクスチームが過去の実績やトレンド等を加味可能なアルゴリズムを用いて適切な在庫数を算出し、「この拠点にはいくつ置く」と決め、実際にその数の資材を置くだけの形に切り替えました。することで過剰在庫を削減することができ、リース費用や資材の移動コストを削減でき、数十億円を超える利益創出につながりました。同様の事象が起きていた家電量販店、アパレル、携帯キャリア、コンビニ等々、あらゆる業界で先ほど話にあがったアルゴリズムを適用し、大きな経営効果を生んでいます。「クラウド」で企業の経営管理を明確化もう1つは、経営管理の高度化という事例です。「今期の売上はどこまでいくか」「今期の利益の着地はどうなるか」といった、いわゆる予実管理の話です。一般的な形式としては、営業の方が自分のExcel等で売上の見通し情報をまとめており、それを毎月末に課長に提出するといったケースが多いでしょう。課のなかでそれらを取りまとめて、年度末の着地に向けて「自分の課ではこれくらい売れそうだ」ということを掴みます。そこから先は、実際の数値をすぐにそのまま報告するのではなく、前年度の売上や、達成目標をどれだけ満たしているか、といった課や部が置かれている状況を勘案し、上長に見通しを報告しなければならないこともあるのではないでしょうか。それに対してアクセンチュアはどうしているか。グローバルでおよそ48万人のアクセンチュア従業員がそれぞれ持っている案件別の「パイプライン情報」を、クラウド上のすべて同じ仕組みに登録します。これを常にリアルタイムで更新していくことによって、社長でも事業部長でも担当責任者でも、誰もが事実として登録された同じ情報をリアルタイムに見ることができるようになります。いつでも見通しを確認できるため、すでにある情報をベースに、今後に向けた議論も直接できることから、いわゆる「経営会議」的な社内ミーティングも減ります。会議のための資料を作成する必要もなくなり、必要なときに必要な人が集まり、今後の方針を検討するという形にシフトしていきます。ここまでの話を踏まえて、GAFAではない企業において、デジタルによってどのようなインパクトが実際に生まれるのかについてまとめました。Automation)やクラウドが存在しています。これらのさまざまなデジタル技術をうまく組み合わせることで、顧客サービスの大幅な向上といったインパクトを生むことが可能です。物流のサプライチェーンを大きく変え、各拠点で人間が個別にやっていたことをすべて中央管理することができるようになったり、アクセンチュアの例のように精度の高い数字を経営管理で使えるようにもなります。これは、インパクトを起こせる領域が「顧客サービス」「物流・SCM」「経営管理」の3つだけというお話ではありません。大切なのは、技術は日々発展し進歩してきているので、会社ごとの経営課題をきちんと特定して、そこにフォーカスした技術をうまく使いこなすことです。すれば、あらゆる領域で効果・成果を刈り取ることのできる状態になってきていると思います。デジタル変革を成功に導く4つの観点ここからは、うまくいっている場合といっていない場合では何が違うのかというお話をしたいと思います。結論から申し上げますと、大きくは4つの観点があると考えています。具体的な目的をきちんと設定しているかどうか。先ほど申し上げた例はどれも、「AIで何ができるか考えてみよう」でなく、「全世界の予実を1日ですべて把握できるようにする」など、定量的かつ具体的な成果の目標がありました。そのようにして正しい目標を設定しても、うまくいく場合といかない場合があるということで、さらに3つの観点を提示します。Startで効果を検証しながら拡大まず大事なのは「構築のアプローチ」です。大事なのは実際に現場で効果が出ることをスモールに検証すること。検証できたら順次拡大していくアプローチですね。いうものを目指すのかという目標はきちんと定義しますが、そこで準備を繰り返して、最後にどかんとリリースするのではないということです。新しい技術ですし、「こうすれば必ずうまくいく」という話があるわけではないので、少し試してみて、それでうまくいったら広げるというアプローチが極めて大切です。3)「推進体制」:成果創出を担う業務部門が主体で推進ITまたはデジタル部門が主体で進めると、どんな風に大きな仕組みをつくるのかといった話に陥りがちです。仕組みをつくることでなく効果を出すことが目的ですから、あくまでも成果創出を担う、もしくはその成果を享受する実際の事業部門や業務部門が主体になることが重要です。事業上の定量的な成果目標を設定すること。その次に、成果創出を担う事業部や業務部門が旗を振ることです。すると、必然的に「まず3つの拠点でやってみよう」「まず接客カウンター1箇所でやってみよう」という風にスモールに検証する方向で進み、どのAIを使うかといった話も「効果を出すために適切なAIを使いましょう」となり、仕組みづくりもスムーズに進んでゆきます。4)「技術選定」:得手不得手を踏まえ、是々非々で組み合わせツールに関しては得手不得手を踏まえて是々非々で組み合わせていきます。ロジックを高度化するシミュレーションのようなところに使う機械学習もあって、それぞれに得手不得手があります。そのため、「業務や組織をどういった構造に変えていくのか」という点と、そうしたツールを並列で試してみることが重要なのではないでしょうか。制度」ただ、これら4点が分かっていても、「人材」や「組織」、あるいは「社内の制度」がボトルネックになり、改革が実現できないというケースも存在します。デジタルといっても様々な技術があり、仕事の進めかたについても、業務の構造を変えることとセットで進めることが多く、多くの機能が必要になります。そこでどんな人材が必要になるか。アクセンチュア社内には、営業でもない製造でもない、データサイエンティストやインダストリーX.0アーキテクトといった、さまざまな専門性をもった人材が所属しています。各事業部やデジタル推進室内で、そのような人材を一気に揃えることは非常に困難です。特定のIT部門の下にデジタル室のようなものをつくり、事業部ごとにデジタルをやっていこうとしてあちこちでスタートする形になると、今ご紹介したような人材を集めることは難しいでしょう。そこで、どのような組織にすることで、会社としてデジタル改革のためのケイパビリティをつくっていくのかが、次の大事なポイントになります。デジタル人材の「エンゲージメント」5つの要素デジタル人材のエンゲージメントをいくつかの要素に分解してみると、主に「Work」「Rewards」「Opportunity」「Organization」「People」の5つに分けられます。そのなかで「Work」を例にとってみると、必要なのは専門領域の追求にフォーカスできる環境です。周囲からの視線を気にせずに、「このアルゴリズムを磨き込みたい」、「誰もが使いたがるワクワクするようなインターフェースを作りこみたい」といったことに集中できる環境をきちんと提供することが、非常に大切です。「Rewards」についても同様です。データサイエンティストやエクスペリエンス・デザイナーといった方々のモチベーションの源泉は「業績を上げたい」といった話ではなく、「誰にもできないことをやりたい」「誰もできないことをやれるようになりたい」といった内容であることが多いです。なると、報酬も「あなたのアルゴリズムは○百億円稼いだから、この額になります」といった業績に連動したものでなく、専門技術が熟達したのかどうかといった部分をしっかり見定め、報酬に反映していく必要があります。企業のブランド的にも、デジタル技術で優位性があったり、面白いことをやれるといった土台がないと、デジタル人材を集めることは難しいでしょう。デジタル人材は、従来型の人材とは異なる評価軸を持っていることを認識したうえで、彼らを惹きつける職場環境や人事制度、場合によっては評価・報酬の制度に見直していく必要があるのです。“箱”をつくるだけではなく、今お話ししたような人たちが必要ということをきちんと認識し、デジタル人材が気持ちよく働けるような制度や環境を提供することが不可欠でしょう。「デジタル・ソリューション事業」の事例ここからは「デジタルを使った新しいサービスとセットで自社製品を売りたい」「新しい事業を立ち上げるところでデジタルを使いたい」といった事例をご紹介します。売りもの、あるいは売りかたをデジタルで変えたいというお話で、先ほどまでのお話と少し毛色が違ってきます。デジタルを使ったソリューションを売るというお話ですね。ここではとある、タイヤメーカーの例をご紹介します。タイヤに関しては世界有数のシェアを誇る企業で、OEMへのタイヤ納入と、輸送会社や個人への交換用タイヤ納入が大きなビジネスになっています。こちらも先ほどと同様のアナロジーですね。タイヤ製造は6~7兆円の市場がある一方、その先の輸送会社ではおよそ250兆円に相当するオペレーションがあります。そこでなんらかの価値を直接提供することができたら、それを新しいレベニューのソースにできるのではないかという発想です。そこで目をつけたのは、末端の輸送会社ではタイヤが最大寿命の45%しか使われずに交換されている点でした。247兆円という輸送市場を分解してみると、3割以上の76兆円が燃料費を占めていました。そこに何か貢献できれば巨大な価値を生み出すことができる。寿命の45%で交換していたといっても、まだ新しいタイヤを捨てていたわけではありません。空気圧等を適切にコントロールしない状態で走っていたため寿命が短くなっていたのですね。適切なメンテナンスをせずタイヤを使うことで寿命を縮めていたことが分かりました。本来の寿命まで使えるようなサービス、つまり予防的な補修メンテナンスを行うことでタイヤを長寿命化させるサービスを、センサー等をつけることで実現していきました。タイヤにセンサーが付いていると、ドライバーがどんな運転をしているかが分かります。そこで、たとえば「このドライバーは燃費的にマイナスとなる急ブレーキや急アクセルを踏みやすい」といった燃費悪化の傾向を掴み、それも配送業者とドライバーにフィードバックしていきました。それによって、燃費を少し良くする、あるいは燃費が良くなるドライブができるようなサービスをつくっていきました。して6~7兆円ではない運送会社側のマーケットにリーチしていったという事例になります。「デジタル・ソリューション事業」立ち上げの難しさ有名な事例ですから、お聞きになった方はいるかもしれませんし、こんな風にして「自社の先の先にいるお客さまを見ていこう」「バリューチェーン全体のなかでどこに価値が出せるのか考えていこう」といったことも、よく聞く話だと思います。実際にそれが難しいのはなぜか。1つには、デジタル・ソリューションを売り物にしようとすると、オペレーションのデジタル化だけでなく、さらに別の機能やケイパビリティも求められるためです。それがなかなか実装できないというのが1つの難しさになります。自社のオペレーション改革を成功させるためにも、まずは「スモールにやりましょう」というお話を先ほどさせていただいたわけですが、他社であればより一層難易度は高まるでしょう。先ほどの例は、運送会社におけるタイヤの交換頻度を減らす、あるいは燃費を高めるといった、「顧客の顧客」におけるオペレーション改善のお話でしたが、そうするとなおさら上手くいくかどうかが、なかなか見えにくいでしょう。それともう1つ、一番大きな難しさは本業とコンフリクトする場合があるという点です。タイヤの寿命を伸ばして長く使っていただくと、タイヤの売上は減るわけです。何かの成果を生もうとすると、一見すると本業の売上や利益とコンフリクトする場合があります。実際には付加価値が生まれているわけで、そうなれば競合に比べて自社のサービスを採用していただきやすくなったり、競合メーカーのタイヤではなく、そのメーカーのタイヤを買おうというお客さんも増える、といったことが想定されます。一見すると直接的にはコンフリクトしてしまっている部分があるため、実際に「タイヤをいくつ売るか」というビジネスをしている事業部からは、なかなかこういったアイディアを出しづらいでしょう。デジタル・ソリューションをビジネスにしていこうとすると、オペレーション改善に加えて、そうした難しさも出てくるのかなと思います。「デジタル・ソリューション事業」創出のために必要なものでは、こうした事業を創出するために何が求められるか。これはお客様が効果を享受し、その上で幾ばくかが自社にいただけるようなビジネスモデルを考え、構築することです。先ほどの例にもあった、運送会社における効果を訴求して、そのなかの幾ばくかが自社に入るようなビジネスモデルですね。実際、百発百中で効果を出せる会社は存在しないため、「うまくいかないこともあるさ」という前提で、仕組みをつくっていくことが大切になります。なると、いわゆるアイディエーションが重要です。そこで、アイディアを少し試してみたり、技術的にそれが可能どうかをエンジニアと一緒に机の上で検証してみるなど、まずはそうした一歩を踏み出してみることが大切です。その上で、エンジニアが「これを解決できる技術は今のところ世の中にない」と言ったり、実際に特定のお客さまと一緒にやってみて効果が生まれない場合にはそこで止めるなどの、チェックポイントをつくっておきます。あわせて、うまくいかないものがたくさん出ることを前提にして、プロセスや社内の風土も変えていかなければならないでしょう。うまくいくと分かるものだけをやるのではない風土に変えていくことも重要だと思います。それと、先ほどお話ししたコンフリクトの問題を解決するには、「ディスラプション事業」という言いかたをしていますが、コンフリクトするかもしれないものを含めて、とにかく制度も人材もKPIもまったく違うものを作ることが重要です。そのうえで、次第に「ディスラプション事業」側が大きくなっていく仕組みをつくらないと、デジタル変革の実現は難しいでしょう。経営者、業務、デジタル、ITの「四位一体」体制で推進すべきでは、最後にまとめさせていただきます。デジタル改革が、GAFAでなくとも大きな効果を本当に生むことができるのかといえば、私はできると考えています。大きな効果を生むことが可能ですし、先ほどいくつかご紹介した通り、その成果を享受する企業も徐々に増えてきているのが現実だと思います。成功するのはなかなか簡単ではありません。明確な成果目標を設定して、経営者と業務とデジタル、そして既存のITによる“四位一体”と言えるような正しい体制でしっかり推進していく必要があります。デジタル推進室を立ち上げて終わりではないし、IT部門でやっておけばいいという話でもありません。参画することも重要です。そちら側が主導する状態にしていくことが不可欠でしょう。した要件を満たすためには従来の組織制度を変革する必要もあります。既存事業や業務組織と融合させたようなデジタル推進組織のありかたも重要ですね。そのうえで、デジタルを担うのは先ほどお話ししたような従来と少し異なる人材となるため、そうした人材を惹きつけるような環境や制度も併せて必要になります。まで含めた変革を同時に推進することが不可欠だと考えています。事業部門や業務部門が旗を振ってデジタル部門とともに成果を出していく。このような全社の変革として推進することが、成果を出せるかどうかの分水嶺になるのではないかと考えています。多くの企業が、デジタル技術を活用した業務変革やイノベーションへの取り組みに着手しているが、DX実現には高い壁が立ちはだかっている現実もある。DX推進における成功の鍵は何なのか。手始めに他産業におけるDXを仕掛ける芹澤氏を迎え、各社の取り組み事例から、デジタルでどの様に顧客価値の創出を加速し、競争優位性を高めていくのかに着目し、DXの要諦を紐解く。コロナ禍を「しのぐ」ための一次的なデジタル活用ではなく、労働力不足や震災時対応・人財の多様化も視野にいれたサステナブルな働き方の実現に向けて、皆さんの組織は先手を打っているだろうか。本セッションでは、デジタル戦略により心理的安全性や透明性の高いコミュニケーションを実現し、コロナ禍においても不安を和らげ、生産性を向上させた企業トップより具体的背景をお聞きする。ZoomとSlackの日本法人トップより、具体的なデジタルツールの先進活用事例も指南いただく。経済産業省出身のオンワード保元社長より自社のデジタル戦略に大きく舵を切った働き方改革の成果を、小林デジタル副大臣より政府の働き方を提言いただく。「オフィスに出社できないから在宅で」といった単なる「働く場所の変更」ではなく、仕事の進め方・マネジメントのあり方そのものの革新を皆さんと共に考える。(IPA)から、全てのビジネスパーソンとDX推進担当者が身につけるべきリテラシーとスキルなどが網羅的に示された「デジタルスキル標準」が公表された。DX推進における人材の重要性が高まる中、各企業はこの標準をどのように活用していけばよいのだろうか。内田了司氏が策定の背景や狙いについて説明。組織全体でDX推進を行うために「デジタルスキル標準」がどのように活用できるのかを解説した。その後、両者による対談と質疑応答が行われ、デジタル人材育成について考えた。株式会社ビービットでDX(デジタルトランスフォーメーション)支援に励む藤井保文氏は、今後人々の生活がデジタル優位になるにつれ、UXを良くすることで得られる行動データがビジネスの要になると説きます。本コースでは、新たなUXを提供することで勝ち筋を見出してきた中国・日本企業での事例を参照し、アフターデジタル型のビジネスのあり方についてお話しいただきます。オフラインだったものがオンライン化していく世界での戦い方のヒントが見つかるかもしれません。以下の関連コースを事前に視聴することをお薦めします。コロナを機にして、DXの機運が高まっている。「いまこそ、DXの目的は、顧客との新たな関係を構築すること」と、『アフターデジタル』の著者であるビービット藤井氏は語る。データ化できないオフライン行動がなくなり、リアル(オフライン)が完全にデジタル(オンライン)に包含されるアフターデジタル時代、全ての行動はデータになる。行動データが膨大に生まれる今、企業競争の焦点は、製品販売型から体験提供型に代わり、今だからこそ、UX(体験)を経営イシューの課題としてとらえる必要がある。アフターデジタル時代において、実際に組織全体で「体験品質」をどのように保っていくのか、CXOのような組織管理の必要性、DXとそれを促進する企業文化など、実例踏まえて討議する。58:42※本動画は出演者への事前許諾のもと、GLOBIS知見録より転載させて頂いています。ご協力頂き感謝申し上げます。Class現在、予定されているイベントはございません。現在、予定されているイベントはございません。現在、予定されているイベントはございません。