履修証明プログラム(社会人向け講座)の中で「協働の理論」という科目を担当し、協働を促進するコーディネートの理論について講義をしていました。コーディネーターの理論的研究というのはそれほど多くはないですが、全く無いというわけでもありません。私の周りでは東京都市大学の佐藤真久さんあたりが取り組んでいます。そもそも、コーディネーターの役割や振る舞いについては、実践を通して『体得』する必要がります。そのプロセスはまさに経験学習のプロセスです。あれば、体験したことをどのように意味づけするかが学びの質を大きく左右します。学んだからといってすぐに使えるものでもない、しかもそれなりに難解な理論を早めに身につけておくことに意味があります。ここで示すものは、コーディネートに関して、私の専門性から見た一側面ですが、現場での経験を意味づけるのに活用してもらえればありがたいなと思います。社会を複雑適応系として捉える複雑適応系とよばれるシステムには、「周囲との相互作用を通して自らの行動ルールを変化させる(これを学習という)」ことができる要素が互いに相互作用することで全体の挙動が決まるシステムのことで、そのひとつひとつの要素は「エージェント」と呼ばれます。このように定義するなら、人間社会は複雑適応系の一つとして捉えることができそうです。エージェントは、周囲の他のエージェントの行動の結果を見て、自分の行動ルール、すなわち戦略を修正します(戦略という言葉のちょっと特殊な使い方です)。その際、戦略をどのように決める、あるいは変更するかという戦略形成の方法、すなわち、メタ戦略には、「知識型」と「探査型」の二種類があります。「知識型」は最も環境に適応した「正解」を活用しようとする方法。変異率が低い(要するに、変化が小さい)環境で、初期段階で成功戦略がはっきりしている場合に効果的な戦略形成の方法です。うまいやり方がわかっているなら、それを効率的にまねるというのは、決して悪いやり方ではありません。企業戦略の形成は基本的にこの方法でよかったのです。「探査型」は、環境に適応した解を試行錯誤を通して見出そうとするもの。変異率が大きく、従来の戦略がすぐ陳腐化するような状況ではどうしても必要になるやり方です。試行錯誤とその結果を評価するのに時間がかかると全く意味を成しません。システムからの迅速なフィードバックが必要になります。試しにやってみた結果がよいか悪いかすぐに判断できる状況で生きるやり方です。これら二つの戦略は、状況によって組み合わせるものでどちらが良くてどちらが悪いというものではありません。意識しておきたいのは、どのような組織や集団でも、時間の経過とともに「知識型」のメタ戦略が優位に立つようになるということです。その理由は以下のとおりです。1「探査型」で成功した場合>>その成功に依存し、知識型にシフトする2「探査型」で失敗した場合>>探査そのものに対する外圧が大きくなり試行錯誤が難しくなる3「知識型」で成功した場合>>成功に依存し同じ仕組を繰り返す「探査型」が求められるのは、「知識型」の戦略形成がうまく行かなかった時だけなのです。従来の戦略がことごとく失敗し、成功戦略が見えない状況になってはじめて「探査型」の必要性が声高に語られるようになるのですが、それからでは実は遅いんですね。「知識型」がうまく作用している間に「探査型」が一定の割合で機能するように組織や集団の自由度を高めておく、言い換えれば組織や集団に、ちょっと変わったことに挑戦する部分をつくっておくということが大事だったりします。ここまででコーディネーターの役割がひとつ見えてくる。それはひとことで言うと「知識型」が優位に立っている既存のシステム(組織や集団)のなかで「探査型」の取り組みが十分に行われるような環境を整備し続けることです。それは具体的にはどういうことでしょうか。その問いに対する解が、システムとしての組織や集団を、ある方向へ誘っていく「ハーネシング(馴化)」という介入です。創発を引き起こすハーネシング複雑適応系と呼ばれるシステムの特徴のひとつに「創発」と呼ばれる現象がある。要素間の局所的な相互作用の結果、それぞれの要素単体では持ち得なかったシステム全体としての性質を持つようになることと定義されます。誰かが設計しなくても、それぞれのエージェントが周囲の環境やエージェント同士の相互作用の中で適応しているうちにシステム全体の大きな動きが決まっていくというのがミソです。厳密に設計や計画はできなくても、ある程度の幅を持って、全体を方向づけるような介入はすることができます。これが複雑適応系のマネジメントの考え方です。一般的にマネジメントという言葉が持つ管理の意味合いはあまり意味をなしません。緩やかに方向付けながら、組織や集団のパフォーマンスを高める介入が複雑適応系のマネジメントの要諦と言えます。透明性プロセスとアウトプットの透明性が局所的な相互作用を促進するそこには、1原則の共有、2前提の共有、3プロセスの共有、4結果の共有といったファシリテーションの基本的な考え方が含まれるというの三つを調整します。いった働きかけを、ドライバーが車を完全に操作するようにシステムをコントロールするのではなく、御者と馬の関係のように、ゆるやかに方向を定めていくという意味あいをこめてハーネシング(無理に日本語訳すると「馴化」)とよんでいるわけです。コーディネーターと呼ばれる人たちは、自分が関わるフィールドでプレーヤーとして表立って主導的に振る舞うわけでも、プロジェクトを管理するわけでもありません。プレーヤー同士の相互作用に気を配り、その中で多様性や透明性を維持しつつ、「探査型」の活動が進みやすいように環境を整えることが大切な仕事です。抽象的にいえば対象となる集団に情報やエネルギーを投入して、「探査型」エージェントの行動が促進・増幅され集団の中の相互作用が変わりやすくなるような介入を通して集団の大まかな方向性を調整しつつ、その進化を促すことがコーディネーターの役割なのです。コメントをキャンセルメールアドレスが公開されることはありません。※サイト次回のコメントで使用するためブラウザーに自分の名前、メールアドレス、サイトを保存する。上に表示された文字を入力してください。