展開する良品計画は38億円の赤字に陥った2001年。現会長の松井忠三氏はそんな時期に社長に就任し、リストラ策とともに業務の徹底的な「仕組み化」に取り組み、V字回復を遂げています。今では日本国内のみならず海外においてこれまで以上の人気を集め、昨年も大きく業績を伸ばした無印良品。人材育成や業務の仕方で個人にノウハウがつき、組織に残らない。発想力は優れていたものの実行力に欠ける。そんな文化を象徴した出来事が、新店オープンの開店準備時に起こります。他店の店長が応援に来るたび「無印らしくない」と言って売り場をつくり直し、結局、夜の12時を過ぎても作業は終わらなかったといいます。これに象徴されるような非効率を改善しようと松井会長は仕組み化にフォーカスします。誰にでも同じように理解できるようマニュアル化を進めたり、当者の勘や経験に頼らず売上実績や季節情報等から予測して発注作業を行う「自動発注システム」を導入したり。松井会長が目指したのはあくまでも、仕組みをつくり組織風土を変えること。仕組みができれば誰でも業務を実行できるようになり、仕事の仕方が変わる。すると究極的には人の問題に戻ってくると松井会長はいいます。人ありきでは勝負にならず負ける構造にしかならないが、仕組みをつくった上で自分の頭で考え、リスクを取って動ける人間の育成できればそれは強固な組織風土となる。そのような環境をつくるのがリーダーの仕事であると定義しています。仕組み化やマニュアル化を進めると業務を実行するのは誰でもよいという考えにも行き着きますが、そうではなくそれを土台として強い人材を育て上げたところが松井会長の作り上げた大きな差別優位性なのかもしれませんね。研修や育成に関するノウハウをまとめたお役立ち資料を公開しております。お役立ち資料ページへお問い合わせJAMのサービスについてのお問い合わせはこちらから。