づくりの経営は、一旦この企業風土を作り上げると、極めて強固な組織になります。私はこのことを約20年間の経営で実証してきました。詳細は、『これからの課長の仕事』、『これからの社長の仕事』(ネットスクール出版)に譲りますが、今回、その背景を一部述べます。根ざした組織は、全体系が人間の心や集団の中で人間が本来あるべき姿を、仕事環境においてもできる限り実現することを基本とした経営組織です。組織は多数の小さいグループで成り立つことを目指して、グループの長に相当な権限と自由度を託し、本人が一定の枠内でグループを自由にマネジメントできる組織です。この組織はミドル・マネジメントを主軸として、多くのグループ間でお互いにチームとして支え合う、助け合うシステム体系で、ほかのグループとのチャンネル接点の入口が多数用意されていますので、どこかの小組織(グループ)に突然何らかの障害が生じたとしても、類似した経営をしている他のグループからの補助・補完により、そのグループが速やかに再生可能となります。この補完機能が備わっていることで、全体が非常に強固な組織となります。「リーダー任せ」の落とし穴にはまらないからアメリカ流のマネジメントにはたくさん学ぶところがあります。このスタイルのマネジメント経営だと、万一、経営リーダー機能が不全になった場合、全組織が多大な影響を被るというネガティブ面のリスクが大きいのではないかと考えます。づくりの経営のほうが企業の中・長期的な発展には適しているのではないかと確信しています。極端な例ですが、リーダーは善で「社員はこのリーダーに従え」的な一元的発想による経営の場合、経営においてリーダーの機能に狂いがで出ると、たとえ法規制や諸制度の保護があったとしても、上述のような自主的補完機能がないために、経営上芳しからざる結果を招くことが多いのです。「資本の論理」を全面に出す資本家的経営リーダーが経営者としてアサインされたときは、このリスクを大いに警戒せざるを得ません。根差した組織では現場の経験の集積が知恵の塊として存在し、これを生かす仕組があるので、万一の場合にも経営リーダー機能の一部をカバーする力があり、この点でも組織を強固にします。効率至上の有害性が少ないから人間が作り出すシステムで利益を追求する組織である以上、「効率」を重視するのは当然のことです。経営システムも然りです。これが行き過ぎると、経営システム全体が一部の特権的リーダー中心の単純化した仕組になりやすい、と私は考えます。効率がキーワードであると、この言葉自体に論理的に大義名分があるので、なかなか正面を切って異を唱えるのが難しくなるからです。「効率」をキーワードにどんどん経営が単純化され、いわゆる経営の「遊び」の部分を無くしていくことこそが「良い経営」と株主からは賞讃されることになるかもしれません。実は、ここに「落とし穴」が潜んでいます。単純であればあるほど、これが上手く作動している場合は良しとしても、何か経営のリーダーシップに狂いが生じた場合、経営システム全体が作動しなくなるリスクが大となる傾向があります。私は経営に故意に「遊び」や「効率を阻害する」仕掛けを組みこませる努力をしました。それらの仕掛けが「人間の心」や「仕事と生きがい」の観点から本来人間という生命体が持っている自然な姿に近いものであると信じ、「遊び」や「効率を度外視した」仕掛けも併存的に組みこませていました。づくりに根差した組織について、更に詳しくお知りになりたい方は、私が書いた『これからの課長の仕事』、『これからの社長の仕事』(ネットスクール出版)を是非参考にしてください。演奏会が三鷹でありました。演奏会後のパーテイーで沼尻氏と奥泉光氏(1994年、第110回芥川賞受賞者)との対談があり、その中で沼尻氏からこんな面白い話が出ました。「ヨーロッパでは『ラ』のピッチが日本やアメリカより高いのです。最初は音を合わせるのが大変ですが、そこはプロで、すぐ合わせてくれます。音楽の世界ではありますが、国によってこんな文化の違いが現実にあることを、沼尻氏から教わりました。フランスとドイツではチェロの弦の持ち方が違う(上から押さえるか、下から持ち上げるか)ということも聞いた記憶がありますが、この部分の真実は未確認です。づくりで会社を中・長期的に成長させる方式を分かりやすくするために、『これからの社長の仕事』(ネットスクール出版)の巻末に私が書いた大木のイラストを記載しています。このイラストは二次元なのです。)からは違う意見が出て驚きました。お二人とも建築設計や車の設計などの業務に直接・間接携わった経験をお持ちの方で、建築物や車の二次元図を三次元にしてプレゼンテーションされた経験がおありのようです。「日本人には二次元が合っています、浮世絵なども二次元で表現されていますし、日本人はこれらを見慣れています、逆に、イタリア人は、3次元で表現するのが凄く得意で、特に車など二次元の図面を三次元のモデルへ展開するのは、非常に得意です。づくりの経営それぞれの国で表現方法の差、文化や風土背景の差が歴然としてあることを事実として認識し、この差を経営の展開の仕方でも活かしていかなければならないのではないでしょうか。づくり(『これからの社長の仕事』に詳述)が大切であるとの私の主張に意を強くした次第で、これを主題としてこのビジネスコラムを書き続けています。2012-04-26直木賞受賞作(145回)、『下町ロケット』(池井戸潤著)を2011年秋に読んで思うことがありました。主人公の佃航平の発言などから、著者が今の時代にどんな思いを抱いているのかが鮮明に浮かび上がります。集団を引っ張る経営者が、自己の「夢のある目標」を追い求めていくが、なかなか社員の共感をえられないジレンマ、大企業と中小零細企業間の格差の現実の中で大企業の下請け的立場に甘んじたくない経営者としての気骨と当面の飯のタネを求める社員の思いとの板挟み、入社した会社の大きさと自分の実力を勘違いして横柄にふるまう恥ずかしい大企業の社員の姿、組織という厚い壁のある中でも、不道理に屈せず社会正義を追い求める社員の姿、いろいろな状況で見せる社員の顔の裏と表などなど。私も経営者としてこれらと同様な状況に直面し、克服してきました。私もこれまで約20年間、経営者として稀有な体験をしました。この経験を踏まえてネットスクール出版より二冊の本を著わしました。『これからの課長の仕事』と『これからの社長の仕事』です。づくりで中・長期的に会社を成長させるため「いろいろな施策で社員を幸せにすると、本人(社員)の心理と脳の特定の働きかけにより、社員のモチベーション、創造性、革新性が高まってイノベーションをもたらし、本人と会社を成長に導く」フォーミュラ(公式)や「18の定石」を述べました。この本の内容や本で言いきれなかった体験を、園山征夫のビジネスコラムでは、出来る限りリアルで具体的に、「問いかけ」の形を用いることによりテーマを簡潔明瞭に表現することに努めます。Facebook上で展開しております「わくわく元気会」の部会活動に加えて、これから活躍し社会にいろいろな意味で貢献されるビジネスマンを対象に、「折々の言葉」としてこのコラムで情報発信していきます。皆さまが、いろいろな意味で「わくわく元気」になれることを祈ります。