組織の強化書』=KADOKAWA、2023年1月20日刊=の中から一部を抜粋・編集しています)「やる気のない社員」が組織を強くするやる気がないからといって、ダメ社員ではない1996年くらいまで、私は社員に「頑張れ、頑張れ、もっと頑張れ」とハッパをかけていました。すると社員は、「はい!」と返事はするものの、いっこうに頑張らない。「はい!」は、「聞こえています!」の意味で、「頑張ります!」の意味ではなかった(笑)。「頑張りたくない人に、『頑張れ』と声をかけても、意味がない」ことに気がつきました。お腹が空いていない人、お腹がいっぱいの人に「大盛りの焼肉」を差し出したところで、相手は喜ばない。「出世したい」「もっと給料がほしい」といった成長意欲がある人には、相応の量の仕事と、責任を与える。「今の仕事でそこそこ結果を出せればいい」「最低限の給料がもらえればそれでいい」「出世には興味がない」という人には、無理をさせなくていい。仕事に対する考え方は人それぞれですから、全員が全員、同じように頑張る必要はないわけです。武蔵野にも、「やる気のある社員」と「居(い)る気の社員」がいます。居る気の社員とは、「余計な仕事はせず、最低限の給料をもらえれば満足する社員」のことです。中小企業の社長の多くは、「居る気の社員は、ダメ社員」「居る気の社員は、お荷物社員」とネガティブなレッテルを貼りがちです。私は、居る気の社員に対して、寛大かつ楽観的な社長です。居る気の社員はウエルカムです。「居る気の社員がいるから、組織が強くなる」からです。「チャンスは平等に与え、学歴による差別はしない」と明記しています。それを百も承知の上で、「居る気でいい」「頑張らなくてもいい」と決めたのであれば、その考えを私は尊重します。「居る気」だからといって、社員を辞めさせることはありません。わが社の人事評価は、相対評価です。相対評価とは、グループに属する社員を比較して、評価結果に順位をつけるやり方です。S(高評価)→A→B→C→D(低評価)の順番になっていて、居る気の社員は、基本的にC・D評価です。居る気の社員を辞めさせてしまうと、ほかの社員がC・D評価に落ちることになります。するとやる気のある社員のモチベーションが下がりやすくなります。「あの人(居る気の社員)がいるから自分はC・D評価にならなくて済んでいたのに、あの人がいなくなると、今度は自分がC・D評価をもらうかもしれない。それは嫌だ」と萎縮することもあります。居る気の社員が常にいれば、やる気のある社員は「自分がビリになる可能性は低い」ため、安心して頑張れます(もちろん、居る気の社員がいてもやる気のある社員がD評価に落ちることもあります)。武蔵野にとって居る気の社員は、やる気のある社員のモチベーションを保つ上でも貴重な存在です。それに、居る気の社員も、必要に迫られ、「やる気を出す」ことがあります。「結婚する」「子どもができる」「子どもが進学をする」「家を買う」「定年が迫っている」といったライフイベントがあると、「今のままではまずい」と焦りはじめ、少しずつ頑張るようになります。「やる気を出すまでは、無理に期待をしない」これが居る気の社員との向き合い方です。社員には、権利だけでなく「義務」がある私は、居る気の社員を認めています。居る気の社員にも、「最低限の仕事」はしてもらいます。最低限の仕事をするのは、「社員の義務」だからです。社員には、会社で仕事をする上で、多くの「権利」が認められています。「提供した労働力に対して賃金を受け取る権利」「休日や年次有給休暇を取得する権利」「残業代などの割増賃金を受け取る権利」「自由に退職する権利」などです。社員には、「義務」もあります。仕事に専念する義務」などです。受賞する前の武蔵野は、社員が権利ばかり主張する会社で、義務がおろそかになっていました。「休みが少ないから、もっと休ませろ」ですが、「ああしてほしい、こうしてほしい」と要求する割に、サボってばかり(笑)。社員だけでなく社長の私も「社員には義務がある」ことに気づいていなかったのですから、組織が弱いのも当然です。社員には、権利だけでなく義務もある。そのことを理解した上でマネジメントをするようになって、武蔵野は強くなりました。社員は、会社が決めたルールを守る。経営計画書に書かれた方針を守る。かまわないので、義務を果たす。義務を果たした社員には、それにふさわしい権利を認める。権利と義務の関係を社員に理解させることも、社長の役割のひとつです。1976年日本サービスマーチャンダイザー(現・武蔵野)に入社、1989年より現職。「落ちこぼれ集団」を毎年増収増益の優良企業に育てる。2001年から同社の経営のしくみを紹介する「経営サポート事業」を展開。会社の数字の使い方』(いずれもKADOKAWA)などがある。