未分類メンバーが理解すべきチーム運営の10の視点21チームで共通の問題に気付いていくチームは問題だらけです。最初からチームに共通の問題があるわけでありません。問題とは、誰かの目を通して始めて問題となります。他の人にとっては何でもないことかもしれません。最初からチームに共通の問題があるわけではないのです。ある特定の人が見える問題が、チームにとって必要な共通の問題ならば、チーム共通の問題にしていく事となるわけです。基本的にこの課程をたどるしかありません。経験の浅いメンバーが問題を見えるようにする為には、問題とする価値判断基準を教えないと問題は見えません。何を問題とするかがバラバラになってしまいます。現状に対してチーム共通の問題が見え、共有化されるのです。メンバーに問題を見えやすく事は価値判断基準を理解させる事です。温暖化の影響もあり、夏には猛暑が続きます。猛烈に暑い時のことですが、この暑い感覚は人によって、違います。日本は1日の最高気温が35度以上の日を猛暑日といいます。この35度以上が価値判断基準となるわけです。問題の見え方は特定の人だけより、メンバー全員が共通して見える方が手のうち方は色々出来ます。「以前にもこんな事が」「それならばこうしたら」等の日常会話が出来るようになります。動いている現実に対して、何も手が打てません。問題が見えるメンバーをつくることによって、ある特定の人にしか見えなかった問題点をチーム共通の問題として、捉えることが出来るようになるのです。なると、リーダーであるあなたは、問題に気付くチームを運営する事ができます。2メンバー間の理解がチーム相互補完機能を高めるチームの目指すものは何かという目的意識があるから、自分は何をすべきかの役割認識がでてきます。チームにおける自分の役割認識が見えてくると、他メンバーの仕事の内容もわかるようになります。なると、自分の計画遂行だけでなく全体との連携・調整に目配りができてきます。それぞれのメンバーの役割について、何が出来て、どこまでを期待値とするかという相手への立場・責務等の共感性をもった他者理解が出来始めます。なると、足りないもの、出来ていないものを、チーム内でどう協力していくのかがやりやすくなります。相互補完機能とはお互いの不足を協力して解決していく事です。その為にはお互いが共通して目指す目標、それぞれのメンバーのやるべき事、そしてやるべき事で何が出来て、何が出来ていないのかを知らないと協力はできません。お互いが協力していく前提として、チーム全体の目標を知ること。それに対する自分の役割、そして他メンバーの役割を先ずは知ることです。目処をオープンにし、これから先への対策を見せていく事が相互補完機能では必要となります。神様は良く見ています。決め事・ルールを守らない会社には、業績が訪れないようにしています。『決め事やルールとは青信号なら渡る、赤信号なら止まる事』です。それを守るから子供から老人までの交通社会は成り立っています。チームには組織のルールがあり、それを遵守するから組織としての形態を保つ事ができるわけです。仮にあったとしても一部の人しか知らなかったり、知っていても守らなかったりするからバラバラになるわけです。業績の上がらないチームの特徴は決め事・ルールを守れません。決め事を守る風土が出来上がり、業績も上がります。決め事・ルールを守る意識が高いチームは、人間集団の基礎的能力が高い集団です。高いから『守らせる事』に労力を注がなくて済み、結果、他の事に力をいれられるから、業績も上げやすくなるわけです。遅刻をする、提出物を出さない、報告をしない等に力を削がれない事です。チームにおける牽制機能はリーダーのみではなく、メンバー同士の当事者意識がポイントとなります。メンバーがチームのメンバーを指摘できるかどうかです。これが出来るチームは正直者がバカをみない職場風土を形成でき、チームの維持発展が図られます。4チームの生産性なくしてメンバーへの分配なし会社の総経費に占めるもっともウエイトの高い費用は人件費です。会社は経営を圧迫してしまうからこの会社全体の総人件費をできるだけ低く抑えたい。社員からすればできるだけ多くの給与が欲しいと思うのは当然であります。ここに、両者の間に矛盾が生じます。ここで誤解して欲しくないのは、会社全体の総人件費をできるだけ低くするといっても、仕事をする上での最低人員を下回れば、会社の仕事は成立しません。一人当たりの人件費を低くしすぎたら、社員は辞めます。この両者間の相反する矛盾を解決するのは、只ひとつ『生産性を上げること』です。今まで10人で1000万の粗利益を稼いだ。これを8人で1000万稼ぐか10人で1200万稼ぐかであります。同じ人数で粗利益高アップを図るか、人数を減らし、粗利益高を維持するしかありません。個人生活で考えると、手取り金額がUPしなければ発泡酒からビールにならないのと同じ理屈であり、手取り金額が粗利益高でビールになる事が個人の給与のUPであります。賃金は一人一人が主人公。すごくデリケートであり、難しいテーマでもありますが、この会社・チームの生産性なくして、分配なしは経営の絶対的原則であります。4チーム、メンバーのマンネリを取除くワクワク感にチャレンジ熱湯にカエルを入れれば飛び出すけれども、水から徐々に温度を上げれば、1チームで共通の問題に気付いていくチームは問題だらけです。最初からチームに共通の問題があるわけでありません。問題とは、誰かの目を通して始めて問題となります。誰かが問題にする事で初めて問題となり、浮き上がってきます。この段階では、ある特定の人だけの問題であって、他の人にとっては何でもないことかもしれません。最初からチームに共通の問題があるわけではないのです。ある特定の人が見える問題が、チームにとって必要な共通の問題ならば、チーム共通の問題にしていく事となるわけです。基本的にこの課程をたどるしかありません。経験の浅いメンバーが問題を見えるようにする為には、問題とする価値判断基準を教えないと問題は見えません。何を問題とするかがバラバラになってしまいます。現状に対してチーム共通の問題が見え、共有化されるのです。メンバーに問題を見えやすく事は価値判断基準を理解させる事です。夏には猛暑が続きます。猛暑とは普段と比べ、猛烈に暑い時のことですが、この暑い感覚は人によって、違います。日本は1日の最高気温が35度以上の日を猛暑日といいます。この35度以上が価値判断基準となるわけです。問題の見え方は特定の人だけより、メンバー全員が共通して見える方が手のうち方は色々出来ます。「以前にもこんな事が」「それならばこうしたら」等の日常会話が出来るようになります。捉えることが出来るようになるのです。なると、リーダーであるあなたは、問題に気付くチームを運営する事ができます。2メンバー間の理解がチーム相互補完機能を高めるチームの目指すものは何かという目的意識があるから、自分は何をすべきかの役割認識がでてきます。チームにおける自分の役割認識が見えてくると、他メンバーの仕事の内容もわかるようになります。なると、自分の計画遂行だけでなく全体との連携・調整に目配りができてきます。何が出来て、どこまでを期待値とするかという相手への立場・責務等の共感性をもった他者理解が出来始めます。なると、足りないもの、出来ていないものを、チーム内でどう協力していくのかがやりやすくなります。相互補完機能とはお互いの不足を協力して解決していく事です。その為にはお互いが共通して目指す目標、それぞれのメンバーのやるべき事、そしてやるべき事で何が出来て、何が出来ていないのかを知らないと協力はできません。お互いが協力していく前提として、チーム全体の目標を知ること。それに対する自分の役割、そして他メンバーの役割を先ずは知ることです。目処をオープンにし、これから先への対策を見せていく事が相互補完機能では必要となります。神様は良く見ています。決め事・ルールを守らない会社には、業績が訪れないようにしています。『決め事やルールとは青信号なら渡る、赤信号なら止まる事』です。それを守るから子供から老人までの交通社会は成り立っています。チームには組織のルールがあり、それを遵守するから組織としての形態を保つ事ができるわけです。仮にあったとしても一部の人しか知らなかったり、知っていても守らなかったりするからバラバラになるわけです。業績の上がらないチームの特徴は決め事・ルールを守れません。決め事を守る風土が出来上がり、業績も上がります。決め事・ルールを守る意識が高いチームは、人間集団の基礎的能力が高い集団です。他の事に力をいれられるから、業績も上げやすくなるわけです。遅刻をする、提出物を出さない、報告をしない等に力を削がれない事です。チームにおける牽制機能はリーダーのみではなく、メンバー同士の当事者意識がポイントとなります。メンバーがチームのメンバーを指摘できるかどうかです。これが出来るチームは正直者がバカをみない職場風土を形成でき、チームの維持発展が図られます。4チームの生産性なくしてメンバーへの分配なし会社の総経費に占めるもっともウエイトの高い費用は人件費です。会社は経営を圧迫してしまうからこの会社全体の総人件費をできるだけ低く抑えたい。社員からすればできるだけ多くの給与が欲しいと思うのは当然であります。ここに、両者の間に矛盾が生じます。ここで誤解して欲しくないのは、会社全体の総人件費をできるだけ低くするといっても、仕事をする上での最低人員を下回れば、会社の仕事は成立しません。一人当たりの人件費を低くしすぎたら、社員は辞めます。この両者間の相反する矛盾を解決するのは、只ひとつ『生産性を上げること』です。今まで10人で1000万の粗利益を稼いだ。これを8人で1000万稼ぐか、10人で1200万稼ぐかであります。同じ人数で粗利益高アップを図るか、人数を減らし、粗利益高を維持するしかありません。個人生活で考えると、手取り金額がUPしなければ発泡酒からビールにならないのと同じ理屈であり、手取り金額が粗利益高でビールになる事が個人の給与のUPであります。賃金は一人一人が主人公。すごくデリケートであり、難しいテーマでもありますが、この会社・チームの生産性なくして、分配なしは経営の絶対的原則であります。4チーム、メンバーのマンネリを取除くワクワク感にチャレンジ熱湯にカエルを入れれば飛び出すけれども、水から徐々に温度を上げれば、ゆであがって死ぬまで気がつかない。いわゆるゆでガエル現象です。この現象の意味することは、マンネリ状態です。マンネリ状態とは、ぬるま湯のように心地よく、無理しなくても同じことをただ繰り返せる楽な状態です。誰でもマンネリ状態になります。楽な状態だからこそ多くの人が、マンネリから抜け出せないわけです。このマンネリ状態の怖さは自覚症状として気付いた時には、どっぷりとマンネリの渦に巻き込まれている事です。自覚症状がでにくいのがマンネリです。これがチームなら業績に直結していくでしょう。メンバーなら、個人の能力・スキルに現われるでしょう。マンネリ状態を心理学では、刺激と反応の2点から説明しています。同じような刺激ばかりでは物足りなくなります。刺激の質を変えれば、新たな反応が起こり、マンネリはなくなるそうです。日本には100年以上続いている老舗企業が約2万社あるといわれます。その多くの企業が『変革し続けたからこそ現在がある』といわれています。あなたのチーム、あなた自身は今年、何か新しいことにチャレンジされていますか?何でも構いませんので、これまでとは違ったことをして、ワクワク感がでればマンネリを脱出する第一歩となるでしょう。ゆであがって死ぬまで気がつかない。いわゆるゆでガエル現象です。この現象の意味することは、マンネリ状態です。マンネリ状態とは、ぬるま湯のように心地よく、無理しなくても同じことをただ繰り返せる楽な状態です。誰でもマンネリ状態になります。楽な状態だからこそ多くの人が、マンネリから抜け出せないわけです。このマンネリ状態の怖さは自覚症状として気付いた時には、どっぷりとマンネリの渦に巻き込まれている事です。自覚症状がでにくいのがマンネリです。これがチームなら業績に直結していくでしょう。メンバーなら、個人の能力・スキルに現われるでしょう。マンネリ状態を心理学では、刺激と反応の2点から説明しています。同じような刺激ばかりでは物足りなくなります。刺激の質を変えれば、新たな反応が起こり、マンネリはなくなるそうです。日本には100年以上続いている老舗企業が約2万社あるといわれます。その多くの企業が『変革し続けたからこそ現在がある』といわれています。あなたのチーム、あなた自身は今年、何か新しいことにチャレンジされていますか?何でも構いませんので、これまでとは違ったことをして、ワクワク感がでればマンネリを脱出する第一歩となるでしょう。reserved.ページの先頭へ。