3そもそも古参幹部とは■会社の変化に追い付けない会社規模が30人を超え始めると経営者は『法人の代表としての振る舞いを心掛けない』と会社運営に歪をきたす。『個人の人間としては解るし許せるが、法人の代表としては許せない事』が多発するのである。変われない幹部は『うちのオヤジは解ってくれるはずだ』と思う。中堅・若手社員から見れば、理解出来ない事を実際やっている事が多い。会社が小規模の時は役職パワーで威圧できるが、社員が成長し始めるとそんな物は使い物にならない。もたらす人間のエゴの結果である。古参幹部は創業期に入社し、社長と苦楽を共にし、会社に安定期をもたらしてくれた。規模の違いはあれど、大いなる貢献者として『一時代の栄華』を味わう。会社が成長期に入り、規模的拡大が進むと本人の成長が止まる。徐々に仕事のミスを認めなくなり、新しいやり方にもチャレンジせずに、主張するのは自分の役職と経験だけ。成長企業に見られる光景である。中小企業の経営者は従業員数が15人を超えた頃から組織図を作りたがる。その時に部門長の大役を仰せつかるのが現場の仕事を一番出来る人である。本来ならマネージメントを出来そうな人を選ぶのがよいだろうが、人なしの中小企業にはそんな余裕はない。それに輪をかけたようにマネージメントとは初対面の方が部門長になる事が多い。やり方がわからず、暗中模索状態になり、最終的に自己流でやるから上手くマネージメントが執れない。そこに会社の成長が始まると得意の現場の仕事も変化し、ついてこれずに袋小路に入り込む■人間性を否定されるから古参幹部になる本人の性格が素直な方で『人を認める事』が出来る人なら古参幹部にはならない。何でも自分が一番の体裁を整えようとすると人間のエゴが出始め、最終的には会社に居られなくなる。reserved.ページの先頭へ。