高:マネジャーの関与を最小限にする。目標を設定し、モニターする単純にスキルと言わないのはここでいう"タスク"が特定の作業環境における特定の作業を指すためです。高いスキルを有するソフトウェアエンジニアでも入社or異動した直後から歴史あるアプリケーションのコアロジックをごりごり変更できるわけではない、みたいなケースを考えます*1。このときのタスク習熟度は「低」なので、手取り足取りの作業指示がオンボーディングとしては効果的となります。やっていることはマイクロマネジメントにも近しいものの、ここでは否定的には捉えられず、むしろ必要な情報が提示されることで短期的にも長期的にも成果を上げることに寄与していると考えられます。タスク習熟度は予測が難しいこれまた観測したことがある方は多いと思いますが、高いパフォーマンスを発揮する社員にまったく異なるタスクをアサインしたら急激にパフォーマンスが低下したとか、その逆のパターンがあります。人が複雑な業務を行うとき、当人のタスク習熟度(+後述するその他の要因)によってパフォーマンスは容易に変動してしまいます。低い方への変動をなるべく抑える活動が求められるというわけです。実際にはタスク習熟度以外にも要因が存在します。モチベーションとか体調とかチームメンバーの様子とかプライベートの悩みなど様々で、挙げればきりがないかもしれません。これらに応じて適切なマネジメントスタイル*2は刻々と変化する、ゆえにどんなときでも誰に対しても適切なスタイルは存在しない。これがマネジメントの難しさの一つだと言われます。スタイル一貫性への期待どんなときでも誰に対しても適切なスタイルは存在しないから臨機応変にやりますと決意したとして、「あるときは自由と裁量を与え、あるときは事細かに指示する」ようなマネジャーをどう思うだろうか?上述したようなスタイルの可変性が十分に理解されていなければ、「普段は裁量を大きく任せると言っておきながらマイクロマネジメント寄りのことしてる」と反発されるもやむなく、一貫性に欠け、信頼を置けない人のように思われるかもしれない。現実には一貫性の欠落と認識させないほどにスタイルをうまく使い分けるマネジャーもいますが、それこそ"スキル"なので磨かなければ得られないものだと思います。(余談ですが「マネジャーの9割は実際以上に、部下たちが考えている以上に自分自身のことをコミュニケーションの良い人、権限委譲をする人だとみなしがち」というデータがあるそうです。この残念かつ一般的な食い違いもまた、スタイルの可変性の理解不足に一寄与してしまっているのでは。多面的で変幻自在な、しかし安易なプラグマティズムとも異なる思考様式は福沢諭吉の哲学に見られるものでもあります。出演させていただいたときに語らせてもらいました。今すぐやれること以下を伝えるところから。自分のマネジメントスタイルはタスク習熟度やその他要因によって流動的に変わるものである取りうるスタイルには"あなた"が嫌うかもしれないマネジメントスタイルもあるだろうが、それを行うには理由がある納得いかない場合はマネジャーの説明不足なのでフィードバックがほしい相互理解、というとこれまた至極当然に聞こえてしまうのですが、先に書いたようにマネジャーは「自分はよくコミュニケーションしている」と思いがち問題がある*3のでやりすぎぐらいが丁度良いのだと思います。マネージャはオーバーコミュニケーション気味で。究極的には上記を伝えずとも相手に変化を悟られないほどあまりにも鮮やかで変幻自在なスタイルで成果を挙げさせるような凄腕になりたいところですが、そうしたマネジメントについてまだまだ自分のタスク習熟度が低いのでmanageされたいところ。#年間ブックマークランキングohbaryeが2018年に書いた記事を唐突に振り返ってみる*1。5はてなブログをはじめよう!ohbaryeさんは、はてなブログを使っています。ブログを報告する引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。