Engineeringマネジメントスタイルは対象となるメンバーだけでなく、時々の状況や幾つかの要因によって変えるべきものだという話です。MANAGEMENT』を読んだうえで自分の観測範囲と経験に照らし合わせた感想なので、詳細が気になる方は同書の第12章を読むことをおすすめします。マネジメントスタイルとはまず、ここでいうマネジメントスタイルとは何か。マネジャーが部下をマネージするやり方、というと同語反復が過ぎるので、イメージしやすいように極端な例を2つ出してみます。コントロールしようとするマネジメントスタイルである。マイクロマネジメントは職場における自由の欠如を示すことから、一般的にはネガティブな含みを持つと考えられている。(訳:筆者)詳細な批判は以下の記事でも詳しいです。https://www.thehrdigest.com/real-cost-micromanagement/たしかにマイクロマネジメントは以下のように言われ、忌避されることが多いです。RULES!』に記されるような、メンバーの自主性を重んじて自由と裁量を積極的に与えるマネジメントスタイルがあります。antonym"でググってみるとマイクロマネジメントの対義語としてはマクロマネジメント、ミッションコマンド等があるようです。(あまり聞かないですが)このスタイルないしはその背景にある文化がいかにして華々しい成果を生んだかという事例は度々取り上げられ、マイクロマネジメントとは打って変わって比較的ポジティブに捉えられる風向きがあります。これは私の観測範囲だけかもしれませんが、マイクロマネジメントやそれに近しいスタイルへの反動からか殊更に称揚されていると感じる場面もあります。どちらが良いか?現実的には常にどちらに当てはまるということでもなく、グレーゾーンが広く存在しています。マネジメント・スタイルの良し悪しをではなく、それが効果的か効果的でないかの判断を学ばなければならない。マイクロかマクロかという二極で語るべきではない、どちらが良いか?という問い自体がナンセンス、ということです。マネジャーの本質的な職務はマネジメントスタイルを逐一取り上げて良し悪しを判断することではなく、成果を挙げるためにはどのスタイルが効果的かを考えることだから、と。同書の主張とは逸れますが別の観点としてチームや会社としての方向性を踏まえて選択されるべきもの、という考えもあると思います。自由と裁量が最大の成果を生み出すチームもあれば、"不確実性"の少ない仕事を秩序立てて計画的にこなしていくことが重視される組織もビジネスも存在するということです。このように「不確実性」の削減が少ししかできない「具体的で細かい指示」を必要とする組織を「マイクロマネジメント型」の組織といい、「不確実性」の削減をより多く行うことができる「抽象的で自由度のある指示」でも動ける組織を「自己組織化された」組織といったりします。MANAGEMENT』から引用します。いつも傑出した仕事をしていた私の同僚のひとりがある若手を雇い、古い仕事の一部を任せて自分自身は新しい仕事にかかることにした。その部下は仕事がうまくできなかった。その同僚の考え方はこうだった。「彼は自ら間違いを経験しなければならない。して次第次第に覚えてゆくものなのだ」と。この場合の問題は、部下の授業料を顧客に払わせていることにある。これは絶対に正しくない。部下に物事を教える責任は必ず上司が負わなければならないし、組織の内外を問わず、顧客が支払うべきものではない。したいわゆる誤った放任について考えてみると過去に似たようなケースを経験ないしは目撃したという人は多いかもしれません。使うべきでないように考える。結果として、手遅れになってどうにもしようがなくなるまでそれを取り上げようとしないことが多い。マネジャーのありがちなアンチパターンとして、自らの不安のためにマイクロマネジメントしすぎる、もしくはマイクロマネジメントを嫌って放任しすぎるというのがあります。なった直後には自分のやるべきことは「以前と変わらず同僚として接する(全てをそのまま任せる)こと」だと考えました。それを旧知のメンバーだけでなく新しく入社したメンバーにも適用しようとし、思いとどまってやめました。信頼や尊敬という言葉を盾にしつつ、何もマネージしない(パフォーマンス最大化のためにできることをやらない)というのは効果的な振る舞いではないと思い直しました。MANAGEMENT』では語られます。これには非常に納得感があります。