・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com優秀な人材が見つからない、いい人材が採用できない原因って?優秀な人材やいい人材が見つからないんだよね。無駄をなくすのに会社で必要になることって?生産性の向上のためにも、無駄をなくして欲しいって従業員に言っているんだけど協力してくれないし。(^^)あ、モチロン、「自律的に」という意味で。興味あるかも~?って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。̄)b例えば、とある山の頂上を目指しているとするっす~。山と一口に言っても、いろぉーんな山があるっすよね~。高さだけで考えたとしても、天保山のように日本一低い山もあれば、エベレストのように世界一高い山もあるじゃーないですかー。同じ山であっても、気候のいい季節に登る時とか吹雪の時に登る時とかうだるようなクソ暑い時とかもありますよねー。他にも例えば、船で海を渡ってとある場所を目指しているとするっす~。船と一口で言っても、いろぉーんな船があるっすよね~。手でえっちらおっちらと漕ぐボートもあれば、モーターボートもあればヨットもあり、クルーズ船もあれば軍艦もあれば潜水艦もあるじゃーないですかー。海の状況もいろいろで、穏やかぁぁぁーな時もあれば、猛烈にしける時もあれば、流氷がぷかぷか浮いている時もありますよねー。組織力を強化・向上する方法とは?必要な組織の判断基準って?「社長から考えてみるとどーだろーか?」編えーと・・・、もしかしたら・・・パソコン嫌い、パソコン恐怖症に社長がなる原因って何だろう?ウチの社長はパソコン嫌いだしパソコン恐怖症なんです。超アナログでIT(ITC)が活用できないし、IT化やシステム化も進んでいないし、経費削減って叫びまくっているくせに会議資料を印刷させるし生産性も低いんです。組織の一員として働いていても会社組織の必要性をどーも感じられないだけど。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.comなどなどにも、ある意味関係するっちゃーする面もあるのかもしれないけど・・・(。̄)o思いつくままテキトーに挙げたとしても、例えば以下のように、こーんな社長さんもいれば、あーんな社長さんもいるんじゃーないでしょーか?人間である限り、得意なこともあれば苦手なこともあるんじゃーないでしょーか?やりたいことや目指していることがあるかないか、何を大切にしているのかしていないのかなども、それぞれ違うんじゃーないでしょーか?状況もさまざまなんじゃーないでしょーか?それぞれの社長さんを思い浮かべてみた場合・・・(。上記を踏まえた上で、例えばこんな視点からも考えてみるのはどーでしょう?(。企業や団体、プロジェクトチームなどの組織的能力を成熟度という概念で示して、その能力水準を判定したり、能力向上を図ったりするために作られた各種リファレンスモデルの総称。レベルの概要は以下の通り。いった組織のITのガバナンス指針として、米国の情報システムコントロール協会(ISACA)などが提唱するITのガバナンスの実践規範のこと。フレームワークやガイドライン、成熟度モデル、ツールセットなどの一連の資料からなる。IT投資の評価、ITのリスクとコントロールの判断、システム監査の基準などに使われる。IT組織の成熟度を測るモデルとしてはほかにCMM/CMMIなどが有名だが、COBITでは「リスク」という概念が強く打ち出されている。ここでいう「リスク」とはシステムのトラブルなどの技術リスクのほか、情報漏えいに関することなどマネジメント体制も含まれる。レベルの概要は以下の通り。コトバンク経営戦略や社内ルールがどれだけ徹底・実行されているかという経営の品質を計る尺度。経営品質を高めるにはPDCAサイクルによるマネジメントが有効といわれる。一般に成熟度はレベル0:存在しないレベル1:初歩的レベル2:繰り返し可能レベル3:定義されているレベル4:管理されているレベル5:最適化という6段階で定義される。経営戦略を策定する際は、売上などの実利的な目標だけでなく、経営成熟度の向上に取り組むことが重要とされる。̄)ノ」って方はいくらなんでもいらっしゃらないと思いますが、念のためにカキカキしておきますね~。0外部の人間から見れば、あっちゃこっちゃで火を噴き、明らかに爆発・炎上・崩壊しているのに、組織内ではそれが全く認識できていない。それどころか、「何の問題もない」「ウチのようないい組織は他にはない」などと豪語している状態。そんな弱いヤツは辞めさせてしまえ!といった具合で、「根性論や精神論」「臭いものにフタ」「悪いのは他者」「都合の悪い者は排除」などが常識と化している。組織全体の問題に気がつける人がいたとしても、「船が沈むのは時間の問題」「逃げるが勝ち」と悟り、なんじゃかんじゃとテキトーな理由をつけてとっととオサラバしてしまう。「家のローンがまだ残っているから」「子供がまだ小さいから」「今の世の中、転職するなんてムリだから」「仕事には我慢がつきものだから」と、「見ざる、聞かざる、言わざる」に徹する。心と身体がついて行かず、入院したり、失踪したり、過労死したり、自殺したりする人も続出する。結果として、組織の問題に誰も気づけなくなってしまい、崩壊への一途をたどる。1極々一部の人は組織に何らかの問題があると危機感を持っているため、これ以上、爆発・炎上しないよう、崩壊しないよう、優秀な人だけに完全依存して必死で消火しようとする。その場しのぎの場当たり的に対処しているので、一貫性が全くない。「○○するな!」と、今度は言うってどーゆーことさ???のように、反感を招いたり、不平・不満が蔓延したり、ブリブリと文句をタレて批判するだけに徹したり、「どっちやねん!?結局どーしろっちゅーねん!?」状態にしょっちゅう陥ったりして、取引先はモチロンのこと、周りも本人も大混乱してしまう恐れがある。デキル人にばかり仕事が集中して負荷が高くなるため、一生懸命がんばっているが故に無能扱いされたり、「燃え尽き症候群」に陥ったり、突然ブチキレて辞めたり、入院したり過労死したり失踪したりする恐れもある。なるのがわかっている人は、当事者意識をあえて持とうとせず、傍観者に徹して自分の目の前の仕事だけを淡々とこなそうとする。他にも、「あの人がナントカしてくれるだろーしぃ~」と優秀な人頼みの人もいれば、「何やったってどーせムダムダ」と諦めモードの人などもいる。よって、消火できる人がいなくなれば大爆発を起こして大規模に炎上し、崩壊への一途をたどる。2この仕事は誰がどうやるかなどのルールがあるので、誰がやっても同じように対処できるようには一応なっている。一方的にとりあえずつくってあるだけに留まっており、そのルールが周知徹底されていないので、「へっ!?そんなルールなんてあったの???」状態。モグラ叩き思考」など、組織全体がギスギス状態に陥ってしまう恐れがある。結局のところ特定の個人の能力や判断、行動や責任に依存しているので、「組織として」仕事をしているという実感も持てず、組織に属していながら孤独感を抱く人を生み出してしまう恐れもある。「このままココで働いていていいんだろーか?」と、悩み苦しむ人を生み出してしまう恐れもある。よって、表向きは一応回っているように見えても、ちょっとしたきっかけで爆発を起こして炎上してしまう。3標準化された手順がちゃんと文書化されていて、社内教育などを通じて周知徹底もされている。仕事も回っており、一応は安定している状態。「だってさー、昔からこう決まっちゃってるんだからさー、ちゃんと守らないと~♪」のように、陥ってしまう可能性もある状態。そのため、手段の目的化に走ってしまったり、マニュアル人間やら指示待ち人間やらを生み出してしまう恐れもある。新たな発想や枠からはみ出した考え方、その組織の中でのみ通用する常識とは異なる考え方を嫌って、「井の中の蛙思考」や「画一的な思考」に染まり、向上心やチャレンジ精神、創造力なども衰えてしまう恐れもある。「ウチの組織に合わないんでね?辞めた方が幸せでね?」などと白い目で見られたり、村八分に遭ったり、いじめられたりして、いたたまれなくなることもある。結果として、自分で考えて行動できる人も、向上心やチャレンジ精神のある人も、マニュアル人間や指示待ち人間などにならざるを得ない状況に陥ってしまう危険性もある。よって、今すぐ爆発はしなくても、環境の変化に適応できなくなる前に組織的に気づけなければ、爆発して炎上してしまう可能性が高い。4標準化された手順があり、きちんと共有もされているが、「本当にこれでいいんだろうか?」と継続的、かつ、「自律的に」見直している状態。「うしっ、やってみるべ~」などの言葉が飛び交い、共通の目的・目標に向かって前向きに意見を出し合ったり相談し合ったり、試行錯誤で新たなことに挑戦してみたりするなどができ、「組織として成立している」と言える状態。ナントナークというのではなく、効果などもきちんと把握し共有している状態。それは、一部の部門での限定的な取り組みだったり、突発的な取り組みだったり、企業全体には波及していなかったりするため、その取り組みを行ったことがない部門もあれば、行う気がさらさらない部門も存在する。よって、その取り組みをよしとしない人の方が多かったり、他部門が絡んでいることによって、いち部門だけでできることには限りがあったり、他部門から叩かれてしまったり、一度だけの改善や部分的な改善だけで満足してしまったりなどの理由により、いずれ廃れてしまって元の木阿弥に陥る可能性がある。「多様な考え方、自社ならではの独自の強みなどの経営資源をもっと活かさなきゃもったいない」などの、企業風土が全社的に醸成されている状態。「よっしゃー、任せとけ!」などのように、お互いの考え方を尊重し合った上で、一人ひとりが常日頃から「自律的に」考えて行動でき、失敗を恐れることなく様々な取り組みを継続的に行える、「全社的な自律型組織」になっていると言える状態。取引先の声、各部門での取り組みや進捗状況、一人ひとりのちょっとした気づき、決算書など、経営に役立つ情報が全社的に共有されており、いつでもどこからでも誰でもそれを見て、自分の考えを本音で伝えたりいろんな人の意見を聞いたりすることができる環境が整えられている。゚)))ガクガクブルブルって感じることもあるので、ある意味、超極端な逆パターンと言えるかもしれない、ざっくりばっくりなんちゃっておちゃらけ叩き台案も一応カキカキしておこーかと。0言論の自由があり、多様な考え方を大切に、一人ひとりが自分で考えて行動できる。1命令指示系統の一本化、権限の一極集中化などによるトップダウン体制づくり。