2016-09-15何かをすべきかを分かっていながら、だれもが良いと思っていながらもそれを実行しない例はいろいろな会社で見られる現象です。組織においていろいろなギャップが生じているからです。この背景とそれを行動に移すためにポイントは何でしょう。自分の反省も込めて以下列挙します。1.知識は、即行動に移せるはずという過信がある。上に立つ人に多く見られます。自分の知識を経営に即活かせるはずだと思うタイプの人です。その人の知識と部下の行動の間には、それらをつなぐ様々な武器、道具が必要なことに気づいていない。気づいていても、「それは簡単なことだ!」と武器や道具の開発の時間やコストについて、これまた上の人が過信することから発生します。上司がこのことに気づくように誰かが諫めるしかありません。2.過去のやり方にこだわる。これまでいろいろな施策が行動に移せない理由は、従前の方法が役に立たなかったことの証明でもあるにも関わらず、皆、そう思いたくない。前例主義の思考に入ると手間が省けるメリットがあるのでそう思いたくない。して従前の習慣は執拗に生き残ります。これを是正する一つの方法は、全く新しい組織を作り、違うリーダーに従来からの方法を見直させることです。3.評価基準があいまいで統一されていない。ほとんどの社員が「これを上手くできたら、または、行動を起こして成果を出したらどうなるか?」を気にして仕事をしているのが本音です。誰もが高く評価されたい。評価項目が各組織で事前に統一、しかも、全体を俯瞰した統一評価項目にされていないと、「どうせやっても・・・」となる。勤勉に働いても公平に評価されないあきらめムード。結果として重要でないことばかりが評価されると誤解される組織になります。対応策として、評価基準を明確にするのが出発点です。文書により伝達するのみでなく、対話して評価の仕組みの主旨から説明する。本人の人格全体でなく、期初に定めた個人の計画目標に従って実際の仕事ぶりを評価する、評価を本人に口頭でフィードバックするという、ごく当たり前のところを失念しないことです。4.部下を動かすために恐怖をあおる。近隣の国の元首さまのようなマネジメントのやり方をとると、社員は「やったふりをする」のが関の山。組織に不信感がはびこる。ベストを尽くしても失敗したら罰せられる恐怖感があれば、表と裏を使い分け、行動に移さないのが得だと思うのが人間の性です。5.業績を上げるために個人競争のみをさせる制度にする。私も経営の過程で、この現象を何回も経験しました。グループの長にグループのマネジメントを完全に任せていました。何かの事情でそれが上手くいかない段階になると、決まって部のメンバー間の個人競争のスキームを導入し、競争を煽るマネージャーがいました。メンバーが助け合わない、情報を共有しない雰囲気が蔓延り、組織としての生産性はかえって落ちます。結果として、マネージャー交代となる憂き目。対応として、共通の目標をつくる、例えば、グループ全体の存続を脅かすほどの事態が発生したとして、それを回避するような共通の目標に向かって皆の力を結集させる。極端な例ですが、小手先のやり方でなく目標の設定の仕方で効果に大きな差があります。6.問題を話し合っただけで、仕事をした気になる。これもよくある錯覚です。上層部の人に良くあるパターンです。なった場合の対策としては、どうすれば目標が達成できるかという具体的手段を設定し直し、皆での確認プロセスを経て行動に移すことです。行動に移すと結果が出ます。その結果と選択した具体的手段の差の議論に上司を巻き込むことです。これでその上司も話し合いをしたことと、組織としての課題設定に合意したこととは別物だということに気づきます。