2018年9月10日この機会があったために、私は彼から調達・購買業務について色々と訊くことができました。実践していた人でした。1のたくさん買うことは、別に集中購買や共同購買だけが実現できるわけではありません。組織内で同じものを別の部門が別々に注文していたりすることがあります。いうものをまとめて注文するだけでかなりの量になったりします。交渉がやりやすくなります。それは後年スペンドアナリシスという大袈裟な言葉で紹介されていたりするのですが、早い話が「その企業内で何をどれだけ調達しているか分析しましょう」というものです。実はバイヤーは目の前の価格決定や納期業務に奔走してしまい、一体一年間で何をどれくらい調達しているかを知らない場合がかなりあります。他部門が独自に発注しているのならばまだしも、同じ調達・購買部門で違う課が同じモノを別々に注文していたりします。その総量を把握するだけでどれだけのコスト低減のネタが出てくるか分かりません(サプライヤーも担当者が別だったりして、把握していないときもあります)。2の長く安定的に買うことはサプライヤーとの関係を築く際に重要になってきます。長期的、ということはサプライヤーの中に知り合いが増え、人間と人間との深化もできる、ということですから。それが相手に対する調達力として形作くられてゆくことは間違いありません。それには単に長く取引する、というだけではないことは言うまでもありませんが。3の言ったことを実行することは、要するにサプライヤーが信じるに値する存在になれるかということです。当然のことを当然にやるだけのことです。調達・購買部門はサプライヤーに対して戦略的に、そして誠実な態度で業務を行わねばなりません。調達・購買力とは他社との関係の間にのみ成り立ちます。相手に信頼してもらい、戦略を具現化するためにはどうしたらよいか。いうことを考え、行動してゆくことが大切です。近代化にご協力ください。【1万円相当をご回答者全員に配布しています】(1分で終了します)調達・購買に関するアンケート。