業績悪化の遠因は経営トップの誤解。遠因は経営トップの誤解。欧米式「モチベーション理論」が必ずしも日本で上手くいかない深いワケ=========建築工事の総合プロデュースを行うヴァルテックス株式会社。「ハイクオリティ&ローコスト」をコンセプトに、数多くの注文住宅やアパートなどを手がけている。同社は2010年の設立から目覚ましい成長を続けるも、2016年に業績が突然ダウン。代表取締役の金髙健一郎氏はその原因がわからず、解決法を模索していた。その後、識学の理論を知り、2019年に識学を導入。多岐にわたる社内ルールを制定・運用した結果、社員の意識が変わり、業績も回復したという。識学を活用して、どのように組織を変えたのだろうか?そこで今回は、金髙氏と識学講師の堀江貴寛に語り合ってもらった。創業から6年間は飛ぶ鳥を落とす勢いでした。最盛期は売上50億円、社員数50名くらいまで成長。2016年に売上が急減したのです。立て直しに奔走したものの、2年ほど低迷を続けました。いうことは、何かが足りないんだと。IPOをめざしていましたが、「そんな状況じゃない」と、中小企業の殻を破れずに悩んでいました。識学をご存知になった経緯をお聞かせください。きっかけは監査法人が発行している小冊子です。2019年にIPOを果たした企業として、識学の記事が掲載されていました。すると翌月、部下から勧められたんです。良さそうなので、社長も話を聞いてみませんか」と。記事を読んで興味を抱いたので、話を聞いてみることにしました。私は社長にお会いする前に、その方から御社の状況をヒアリングしていました。組織の統制がとれていない。識学の理論でいえば、“位置”に問題があると感じました。社長にお会いした際に解決法をご提案したのです。堀江さんの話を聞いて、バチンとハマりました。「これが足りないんだ!」って。その理由は、うすうす気づいていたことを明快かつ論理的に説明されたからです。詳しくお話を伺ったところ、社長の理想は明確でした。そこに現実が追いついていないこと、また、当時は親分肌のリーダーだったので、束ねられる社員数に限界があること。これらの殻を破ってもらうため、真剣に向き合いました。当時は家族経営の町工場のような雰囲気だったんですよ。社員にのびのび仕事をしてもらうため、社内規定やルールはつくらない。私が大企業に勤めていた頃、細かいルールが嫌だったからです。「私が嫌だから、社員も嫌だろう」と。識学に照らすと、“位置ズレ”を引き起こすことになっていました。ある幹部から「人手が足りません」と求められたら、「わかった。あなたに任せる」と権限を与えていました。すると、なんでも意見が通ると社員がカン違いしてしまいました。売上目標や個人ノルマもなく、「今期はよくやってくれた。儲かったから、海外旅行に行くぞ!」というような勢いまかせの経営でした。会社が傾いたのは私のせいだったんです。組織に一本のスジを通していなかった。それを堀江さんの指摘で痛感したので、識学の導入を決めました。決算を見極めた後でしたね。当時は業績が苦しかったので、財務状況を確かめました。ITシステムや集客ツールなど、識学以外の投資も考えましたよ。人や組織に問題があるのに、ツールだけ入れても仕方ない。識学の導入を優先させました。識学の導入は2019年10月。社長とのマンツーマントレーニングから始まりました。数ヵ月かけて全12回の講義を受けましたね。毎回堀江さんと1~2時間やりとりするのですが、感心する点が多かったです。これまで漠然と感じていたことを言語化してもらい、点と点が線につながりました。いえ、方針転換には時間を要しました。それまではルールで縛らず、社員の良心に任せてきました。その方針を180度転換したら、社員が辞めるのではないかと危惧したからです。そこは社長の優しさでしょう。決断してからのスピードは速かったですよね。