AMS関連の投稿hideki846留学後、2年程、戦略系コンサルティング会社に勤めていたのだが、その時、幾度となく聞かれたのが、素材メーカーにおける“勝ちパターン”についてだった。私が留学していた当時は、ちょうど金融バブルが弾け、同時に液晶ディスプレイやエレクトロニクス組立部品メーカーにおける韓国・台湾勢の追い上げに日系メーカーが苦戦していた時期だったその当時、日本において唯一好調だった素材メーカーの勝ちパターンを参考にしようと、同僚やクライアントから聞かれたのが、“どうやったら、東レのように自社の素材をデファクト・スタンダードにできるのか?”という問いだった。その時、さまざまな方法で解説を試みたのだが、上に描いたような図が最も分かり易いのではないかと考えている。この図から読み取れる東レの成功要因は以下の3点。1バリューチェーンの川下に降りて、素材加工の標準化作業に関わること2標準化プロセスで直接の顧客である素材加工業者に加え、最終加工業者を巻き込むこと3標準化プロセスでは、大学の有力教授や公的機関のテストを積極的に活用すること1では、実際に自社が加工業に進出することで、様々な加工ノウハウの情報を入手する。ゼネコン、施工業者の協会を幹事として運営し、国の認定を取得し、施主(物件の持ち主)に工法を売り込む、といった活動を行っていた。この際、重要となるのは、自社製品がどれだけ公的な、大型物件で採用されているか、更にその効果が土木学会等で、有名教授によって論文化されているか、といったところで、単なる繊維を重量売りしている他社とは政治力に大きな差が生じていた。この事例に限らず、新規事業開発を担当していた時に、常々考えていたのは、バリュー・チェイン(ある素材が最終ユーザーの手に渡るまでの付加価値連鎖)の中で、誰が最も強い影響力を持っているのか、という視点。影響力のある主体と、その主体に影響力を与えるのは誰か(何か)という考え方だった。気持ち良く仕事ができないと新しい製品を世に出せない。中間加工業者が適正な利益を取れなければ、ビジネス・システムを維持する仕組みが続かないからだ。した経験を通じ、商売は“自分の利益だけを考えていてもダメ”ということを肌で分かった。東レビジネスの特徴については一ツ橋ビジネスレビューに同大学イノベーション研究所の青島矢一准教授が複数のビジネスケースを書いてる。いずれも、東レらしい開発営業を扱ったもので、参考になる。Web上では文部科学省がまとめたディスカッション・ペーパーで「独創的な商品開発を担う研究者・技術者の研究」という文献に青島准教授のケース内容が一部転載されているので、あわせてご参考されたい。2014年現在、東レがどれくらい、このビジネスモデルを実現できているか定かではないが、実際に内部者として関わってみて、実に強力なモデルであると認識すると共に、素材メーカーならではの落とし穴があることも理解した。これ程強力なバリュー・チェイン支配力を構築する方法を実践してきた東レが、3Mをはじめとするグローバル企業と成長力・収益力の面で大きく後れを取っているのか、そのポイントについては別途書くつもり。16:48私は以前、20年近く新聞記者として繊維業界を取材させて頂いたことがあります。東レさんにもほんとにお世話になりました。今でも感謝の気持ちでいっぱいです。それだけにこの記事はひじょうに興味深く読ませて頂きました。ありがとうございました。コメントをキャンセルコメントを入力してください。以下に詳細を記入するか、アイコンをクリックしてログインしてください。アカウントを使ってコメントしています。アカウントを使ってコメントしています。新しいコメントがついたらメールで通知。購読管理このバーを折りたたむ%d人のブロガーが「いいね」をつけました。