続くピラミッド型である。この組織図は間違っている。企業に日常的に付加価値をもたらしてくれるのは、顧客である。日常的に顧客に接しているのは、一般社員である。課長や係長の最大の使命の一つは、一般社員が顧客に対して日常的にいい仕事ができるよう、よい環境づくりを行うことである。上司の仕事は、メンバーを支援することなのだ。この観点からいえば、日常的に顧客に接し、企業に最も多くの付加価値をもたらす一般社員こそ組織図のいちばん上に位置づけ、社長はいちばん下に位置づけるべきなのである。逆ピラミッド型の組織である。した組織図を描くことで、一般社員ばかりか、中間管理職も自らの使命と責任を再認識できるようになる。How(商品やサービス:具体的な解決方法として「カタチ」になっているもの)例えば、お客様になんらかの提案をする営業の場合にあてはめてみよう。営業っていうのはなんらかの商品やサービスを売るっていうのが仕事だよね。商品・サービスといった具合に、だんだんと顧客からサプライヤーの側に移っていっているのがわかるかな?つまりどこかの時点でバトンが、買い手であるお客様から売り手であるサプライヤーに受け渡されているってことだ。バトンを渡すポイントが、そのときどきによって異なるんだ。大きくわけて、Whyの時点で渡るか、Whatの時点で渡るか、Howの時点で渡るかの3通りになるかな。実はこの3パターンっていうのは、上流側、つまり顧客側でバトンを受け取れば受け取るほど、難易度が高い。その代わりに顧客のニーズに応えている可能性が高いんだ。much)に入るというイメージだ。muchでのバトンの受け渡し、つまりお客様に「○○をいくらで売って」とまで言われて、はいはいとそのとおりに売るだけというレベルだ。これなら人間はいらないよね。極端な話、これならインターネットだっていいんだから。受け取れるポイントが「How」の場合その上のレベルがHowの段階でバトンを受けるというレベルだ。お客様に「この商品のこの型番」とまで指定されて、あとは価格交渉だけするっていうタイプだ。このタイプは、商談に臨むうえでの「カード」が値引きしかない。別の言い方をすると、売れないのを「値段が高いから」という言い訳をするのがこのレベルだ。受け取れるポイントが「What」の場合これは、お客様から「こんな商品が欲しい」という一般的な要望があって、それを受けて具体的な商品仕様を決定して提案するというレベルだ。「冷蔵庫が欲しいんだけど」っていう要望に対して、家族構成とかライフスタイルとか家のレイアウトとかを聞き出して、最適な大きさとか機能とかを見極めたうえで具体的な機種を決めるということだよ。それには、ある程度のヒアリング能力や商品知識が必要になってくる。冷蔵庫ぐらいであればそれほど難易度は高くないが、組み合わせを提案するのはかなりの知識が必要になってくるよね。受け取れるポイントが「Why」の場合ここではお客様は漠然と「××に困っているんだけどなあ」とか「こんなふうになったらいいなあ」という願望のみを口にする。much)に入っていくといった具合だ。レベルが上がれば、お客様への影響力も上がってくるって考え方もできるよ。いうふうに説明すれば、「上流で戦う」っていう仕事の付加価値がなぜ高いかっていうことがわかってもらえるかな?対象がやわらかければやわらかいほど難易度も上がって、お客様に対しての付加価値も上がっていく。場合によっては、Whyもさらに「WhyのWhy」とか「WhyのWhyのWhy」といった具合に、より高次のやわらかく見えづらいニーズにさかのぼっていくことができるんだ。「ともかく安くしなければ購入しない」という勘違いが最近また復活している。まともな営業・マーケティングの努力を怠り、顧客に値引きをしたり、オマケさえつけたりすれば何とかなる、ともかくそれが楽な活動であるという安易な考え方が営業の習慣になってしまったのだ。顧客は、サービスと値段との関係を、もっときちんと把握している。高額でサービスが悪い場合はもちろん、たとえ安くても無料でもサービスが悪いと、顧客は評価しない。低価格の商品・サービス開発に価値観を感じる企業と、価格が安くなければ購入しない顧客との相性はよいだろう。全ての顧客が「無料、タダ、値引き、オマケが連動しなければ買わない」というわけではない。「ほしい付加価値が提供され、価値に見合ったサービスが提供されるなら金額は問題にならない」という顧客も大勢存在する。どちらか一方の顧客と関係を持つのか、あるいはその両方なのかによってサービスの在り方は異なるのである。必要になるのは、企業と顧客の価値観が合っているかどうかの確認である。価格はともあれ、付加価値を求める顧客に対して、企業が低価格戦略や値引き合戦に血道を上げてもすれ違いとなるだけだ。人材育成の力が試されるのは、動的能力視点のアプローチだ。既存資源を進化させていく能力や新しい資源を創造する能力を培う。他社が思いつかないような破壊的なイノベーションをもたらすような人材をいかに自社で育てるか、育った人材をいかに自社に引きつけ、組織知を蓄積するかがポイントとなる。この視点のアプローチは今後ますます企業にとって重要となっていくだろう。時代は終焉を告げ、企業がマーケットを読んで他者との差異化を図る時代も終わった。企業は今、マーケットをつくる時代の中に置かれている。マーケットをつくれるのは、人しかいない。人が大事なこと、人を育てなければならないことは、もはやみんなが気づいている。問題は誰がどうやって人を育てるかであり、誰がどのようにサポートするかだ。「事業部が自前で研修を教育ベンダーに発注するのではなく、あなたたちを通して発注することによる付加価値は何か」という問いに答えなくてはならない。「そういう付加価値を出せる人材育成のプロフェッショナルを、人材育成部門は育てているのか」という問いにも答えなくてはならない。昨今のような不況期になると、人材育成部門はコスト削減を迫られる。無駄な研修が減るのは結構だが、不況の先を見据えるなら、会社にとってどういう研修が必要なのか、どういう教育の仕方がふさわしいのかといった議論が、今ほど求められている時期はない。日本人は世界で通用しないのか日本の入試は中学から大学まで、答えは1つであるという前提でつくられています。それに合わせて学校でも、答えがある問題を出して、その解き方を教えています。いった教育を通して「答えは1つ」と植えつけられているから、答えが出ない現実の問題に対応できない面があるのではないかと。フランスの高校卒業試験であるバカロレアでは去年、「あなたは自由と平等、どちらが大切だと思いますか」という問題が出ました。これはどちらを選んでもよくて、なぜ自分はそう考えたのかを論理的に説明することが求められるわけです。日本人とフランス人のハーフの友人がフランスに転校になり、日本で解いたことのある問題がテストで出たそうです。彼女は日本で習った通りの答えを書いたのですが、結果は0点。「これでは世界に対する彼女の付加価値がゼロだ」と説明しました。残念ながら日本の場合は、先生が1番偉くて、生徒は知識を一方的に与えられる人になっています。先進国に追いつく過程においてはそうした教育も効果的でしたが、日本は1990年代前半にアメリカに追いついてしまった。知識を与えられるだけの教育では、その瞬間に、誰も絵を描けなくなってしまう。それが「失われた20年間」につながったのかなと。背景には1人だけ違う意見を持つことを許さない日本の企業文化があると思います。上の意見に逆らうことができない状態じゃいい発想も出てこないし、仕事へのモチベーションも上がらないでしょう。アメリカでは、自分の考え方と合わないと思えば転職します。日本のように我慢しない。いうことは、日本では多くの人が自分の考えを諦めているわけです。採用にも問題があると思います。企業は、上の意見に服従してくれる人のほうが都合がいい。「答えはいくつもある」なんて難しいことを言う人より、自分たちのカルチャーに染められるように、「とにかく頑張ります」と言う人を積極的に採ってきました。小中学校のときから「答えはいくつもある」という教育をしていって、彼らが社会に出たときに化学反応が起きれば、新しい日本というものが見えてくるはずです。日本はベースの教育はいいのだから、うまく組み合わせれば、ふたたび世界に羽ばたけるのではないかと思います。劣化が止まらないプログラムを一度も書いたことのないSE。インセンティブのプログラムを作るだけの営業本部員。残念なことにこれは笑い話などではなく、大企業のあちらこちらでお目にかかる現象である。大企業の社員は見事なまでに外注頼みになっているのだ。外注を管理する立場にありながら、外注先には一度も行ったことはない。その先にある下請けの会社は名前すら知らない。業務のつながりをまったく理解せず、下請け先のスケジュールも頭にはない。下請け会社が仕事を降りたいと言いだしても、代替候補の企業のリストアップすらできていない。業務の繁閑状況も知らないので、相手がピークのときに、さらに増産しろ、などと平気で無理を言う。何をどこからどう手をつけてよいか全く分からない。外注先の担当者を呼びつけて叱責し、期限を切っていついつまでに事態を収集しろと頭ごなしに命令する。残念ながら、大企業の社員が担当する外注業務の多くはすでにこんな状態になっている。自分で全工程の管理をしたことがなく、業務の全体観を持たない社員が、外注先に仕事を機械的に割り振っているのは、そもそも無理がある。実務を知らないし、全体のつなぎ合わせ(編集と統合)もできない。価格を下げろというのも、どこをどう改善すればよいかの知見がないから、ただプレッシャーをかけるだけである。このような状況のまま、品質が維持できるのか、大きな事故は起こらないのか、心配は尽きない。これでは、過去に先人たちが築き上げた企業ブランドをもとに、発注者と実際に価値を構築している会社や人(外注先)の間に入って、ピンハネしているだけだ。こんなものは単なる「搾取」である。ここにきて、働き方改革である。実際にはほとんどが単なる「時短」だ。労働時間がそのまま制約条件になるから、時間内に処理しきれない仕事は、いままで以上に外注に回る。「私はこれ以上残業できないので、(外注の)○○さんよろしくーー」と、大企業が時短した分の仕事が下請け企業に移転するだけである。短期的に大変なのは、その仕事を請ける外注先だが、長期的に困るのは、大企業の社員たちのほうである。自分で手を動かさず、細部を知らず、ポンチ絵(机上のプラン)を描くことを基幹業務と思いこみ、無理なコストダウンの要請と、納期と計数だけを眺めている仕事を続けていても、何も身につかない。今後、情報技術が発展し、指示系列がオープンになると、情報の非対称性が崩れる。すると、本当に付加価値を構築しているのは、どのプレーヤーなのかがさらに明確に分かるようになる。先人たちの構築したブランドを利用して搾取してきた大企業とその社員は確実に苦境に陥る。こんなことを続けている大企業はやがて優位性を失い、社員も別の会社に転職しなければならない状況に追い込まれることになるだろう。そのとき、外注先に仕事の割り振りをしていただけの社員には、市場価値のあるスキルなど何もない。真の意味での「働き方改革」を伴わない、さらなる外注化の進展は、大企業のサラリーマンの人生を悲惨なものに追い込むだろう。生産性向上のために必要な方策の一つが付加価値の向上である。企業が重視する経営戦略について見てみると、これまでの戦略としては、規模拡大を重視するとした企業が65.9%にのぼり、付加価値向上を重視するとした企業は22.2%に過ぎない。今後の戦略としては、41.7%の企業が付加価値向上を重視するとしている。商品力や付加価値の水準と業況感の関係について見てみると、商品力や付加価値が目標とする水準に達しているとする企業ほど業況感は良いとする企業の割合が高くなっている。他方で、企業が今後の経営戦略として特に重視している取組の具体的な内容を見てみると、コスト構造の把握とコスト削減策の実施や自社の属する業界の将来性の分析・把握といった取組を重視する割合が高く、顧客ニーズの定量的な分析・把握やターゲットの明確化と言った顧客に視点をおいた取組を重視する割合は低くなっている。実際、顧客ニーズの定量的な分析・把握を重視している企業ほど業況感を良いとする企業の割合は高い。したがって、実際に付加価値の向上を図っていくために顧客という視点を重視した取組を具体的に行っていくことが求められているといえよう。企業の社会的責任の国際的な基準とは?まず、企業の社会的責任の国際的な基準について見ていこう。企業活動におけるSDGsの重要な指標として、「ビジネスと人権に関する指導原則」(以下、「ビジネスと人権原則」)が2011年に国連人権理事会で採択されている。この原則は、次の3点から成っている。ILO中核的労働基準などの国際人権基準を尊重する責任を負うことを明記している。これまでの国際的な人権基準は主に国家に対してその責任があることを示していたが、その対象はすでに「企業」に拡張されているのである。人権に関して企業の責任を問う背景には、グローバリゼーションが進展する中で、国家の枠組みを超えて生産活動を行うグローバル企業が増え、個別の国家だけでは労働者の人権侵害に対応できないという実情がある。この原則がでとりわけ重要なのは、この原則が、直接雇用する労働者の人権だけでなく、取引先企業の労働者の人権にもコミットするように求めている点だ。「ビジネスと人権原則」13では、次のように明記している。自らの活動を通じて人権に負の影響を引き起こしたり、助長することを回避し、そのような影響が生じた場合にはこれに対処する。その影響を助長していない場合であっても、取引関係によって企業の事業、製品またはサービスと直接的につながっている人権への負の影響を防止または軽減するように努める。このように、サプライチェーンの中で起きた人権侵害については、下請に委託をしている企業も責任を負うと言うことが、もはや国際的には「常識」なのである。この人権に対する新しい常識は、これまで多くの大企業が下請企業の「人権侵害」によって利益を上げている事実が何度も告発されることで形作られてきた。大手企業はがいくら「SDGs」や「人権遵守」を表明しても、そこに製品を供給する企業が児童労働や労働法違反を繰り返しているのは、明らかな矛盾だったからである。付加価値創造による生産性向上を目指して生産性の向上と地域活性化を図っていくため、中小企業は付加価値の創造の原動力となることが強く期待されている。付加価値の創造とは、人々の切実なニーズに応えていく、ということである。今後、中小企業が時代のニーズを捉えて新たな付加価値を創出し、収益を獲得していけるかどうか。それにより中小企業で働く労働者の所得が増大し、家計消費が増大し、そのようにして創出された新たな需要が、中小企業がさらに付加価値を産み出すことを可能とする、という好循環を作り出していけるかどうか。我が国は大いなる試練の時を迎えていると言えよう。謳いながら、多くの企業はどうしてその取り組みが、一過性的な運動で終わってしまうのだろう?現場力強化を推進する中核であるべきミドル層が、どうして冷めてしまっているのだろう?「現場力が最も大切」と言いながら、どうして過剰な非正社員化を進めたり、過度なアウトソーシングをおこなうなど、現場力を削ぐ動きが続くのだろう?日本人の「現場」という言葉に対する愛着は深い。経営を考える際に、常に現場を起点にしようとする意識は日本人ならではの特性であり、日本企業の競争力を支える精神的支柱でもある。価値創造こそが経済活動の中枢であり、金融はそれを支える重要ではあるが、ひとつの要素にすぎない。その価値創造を担っているのが現場である。生き残りのためには避けて通れない課題ばかりであるが、こうした変化は当然、現場の「質」に大きな影響を与えてきた。その結果、以前には考えられなかったような品質問題や安全の毀損、サービスの劣化が起き、さらにはコンプライアンスに抵触する不祥事まで多発している。現場の「質」の低下が、顧客価値そのものの劣化に直結しているのだ。日本企業がもつ「現場力」は独自の優位性の源泉であり、「日本の宝」だと断言できる。与えられたこと、決められたことをルーティン業務としてこなすだけでなく、現場自らが能動的に改善や改良をおこない、問題解決を進めるのは、世界的に見ても類がない。日本人はあまり自覚していないし、当たり前だと思っているが、日本の現場がもっている高い当事者意識、チームワーク、問題解決能力は、たんなる日本人の特性ではなく、経営における競争上の優位性として捉えるべきなのである。日本企業の屋台骨であるべきこの現場力に、企業間の「格差」が生じている。品質の劣化、コスト競争力の低下、安全の軽視、サービスの低下、さらには不祥事の発生など、現場力の劣化を起因とする問題は、間違いなく増加傾向にある。それが、企業の業績の低迷にもつながっているのだ。契約社員、パート・アルバイトといった非正社員の増加、協力会社、グループ会社などへの過度の分業、アウトソーシングによる現業部門のブラックボックス化など、現場を「コストセンター」とみなした施策によって、現場は「分断」され、一体化とは程遠い状態となってしまった。安直に目先の人件費を下げたり、業務を過度に分断させていたままでは、当事者意識は高まるどころか、劣化・喪失につながってしまう。最大の問題は、人という経営資源を、たんなる「コスト」としてしか見ていないことである。経営の目的は、変動費率を高めることではなく、現場の競争力を高め、そこから生み出される付加価値を高めることなのである。組織能力の基盤となるのが現場力である。戦略を実行する主体は、あくまでも現場である。「日本の競争戦略」グローバル市場における競争においては、標準的な製品に対しては価格に対する圧力が増えるため、効率性の追求だけでは不十分である。先進国では、付加価値の低い標準規格製品をより低コストで生産しようとするよりも、自国製品の高付加価値化を目指すほうが、国民の生活水準をさらに向上させることができる。したがって、経済発展における最重要課題は、迅速かつ持続的に生産性を向上させるための環境をいかにして創り出すかということになる。直面した際、日本には深刻な危機感が存在していた。今日も危機感は存在するものの、以前のような強いものではないように思われる。以前の危機においては、その原因が明確であり、目に見えるものであった。今日の困難の原因は、より難解でよく理解されていない。現在、深層に根ざす原因を理解しようとするよりも、すべてをバブルのせいにし、金融部門を立て直すことだけに解決策を求める傾向がある。過去の危機においては、国家の目標と方向性は明白であった。日本は、コスト削減とエネルギーの効率的利用そして製品の高付加価値化によって躍進を遂げなければならなかった。今日、日本の目指すべき目標と方向性は、全く不明瞭である。今日の危機を乗り越えるために必要とされるものは、政府の政策における抜本的変更は言うまでもなく、日本企業のビジネスに対する考え方、行動における大幅な変革である。今日、日本では、恐怖感からと必要性に迫られた変革が断片的に起こっている。個々の取り組みは、国際的商習慣を採り入れることや、明らかに支障をきたしている事項に対処することを目的に行われている。それらは対症療法にすぎない。欠けているものは、日本が現在直面している困難の原因を包括的に理解し、日本独自の解決策を打ち出すことである。日本の指導者は、日本の独自の新しい戦略を策定し、それを具現化する責任と同時に好機をその手に握っているのである。日本は伝統を重んじる国であり、安定を尊ぶ国である。同時に、国家の将来を左右する事態に直面した際には、驚くべき自己変革能力を発揮する国でもある。過去の転換点においてそうであったように、いったん日本人の心構えが変われば、日本という国は急速に変貌を遂げる潜在能力を備えた国なのである。変革への契機は、日本の国民自身である。若い世代の労働者は、彼らの前の世代とは異なる指向を持っている。はてなキーワード生産過程で新たに付け加えられる価値。一国全体の付加価値の合計は生産国民所得となる。ウィキペディア付加価値とは、ある「もの」が有している価値と、それを生み出す元となった「もの」の価値との差のことである。一般的に、何らかの「もの」を使って新しい「もの」を生み出すと、元々の「もの」より高価値な「もの」となる。このようにして高価値となることについて「価値が付加される」という意味合いで、「付加価値」と呼ばれる。付加価値という用語は、様々な分野をまたがって使用される用語であり、具体的な用法について各分野によって若干の違いがある。経済における価値とは財の価格のことだが、生産活動によって生産された商品の価格が原材料等の価格より高くなるのは、生産によって価値が生み出され、付加されたからとする考え方に由来する。各生産段階で付加された付加価値の合計は、最終生産財の価格に等しい。工学における付加価値は、何らかの工程に基づいて、使用者にとって前より優れていることを表すことが多い。風力発電や太陽光発電においては、風や光から電気が生成される。このような時、発電という工程によって、電気を使用する者にとっては、自然現象に対して付加価値が加えられたと考える。上記以外において一般的に付加価値という言葉が使われる場合、前述の経済や工業における付加価値とは違う、独自の価値やサービスが付随するケースを指すことが多い。提供する労働力が賃金としての対価だけを求めて働いている人ばかりではなく、労働の達成感を得ればそれは、労働力を提供する側の付加価値であり、受けた側が金銭的価値以上の満足感を得れば、それが需要者の付加価値と言える。その場限りのものではなく、連続性がなければならない。exBuzzwords付加価値とは、企業が事業活動を通じて新たに生み出した価値のこと。企業は生産活動や販売活動などを通じて利益を上げるばかりでなく、人材を雇用したり、税負担や金利負担を賄ったりすることで社会的にさらに貢献している。これらは企業が存在しなければ生み出されない価値であり、利益にこれらの要素を加味することで企業が存在することで生み出す価値を明確にしている。割合を租税分配率、それら以外の割合を資本分配率という。外部にあるものを内部に取り込むこと。内部に入っているものを外に出すこと。企業でよくインプット,アウトプットと言いますが,意味がよくわかりません仕事面でのインプットは、学習やその他仕事で吸収したり経験したことです。アウトプットは、それらをもとに達成した成果・実績です。事業活動を機能ごとに分類し、どの部分(機能)で付加価値が生み出されているか、競合と比較してどの部分に強み・弱みがあるかを分析し、事業戦略の有効性や改善の方向を探ること。製品やサービスを顧客に提供するという企業活動を、調達/開発/製造/販売/サービスといったそれぞれの業務が、一連の流れの中で順次、価値とコストを付加・蓄積していくものととらえ、この連鎖的活動によって顧客に向けた最終的な“価値”が生み出されるとする考え方。(財務、法務、情報サービスなど)の4つの『支援活動』に区分している。この個々の活動単位が価値を生み出す主体であり、その活動を“価値活動”と呼ぶ。ある価値活動(前工程)のアウトプットが次工程のインプットとなり、順次変換(加工)が連鎖的に行われていく相互依存のシステムがバリューチェーンである。それぞれの価値活動は資源(ヒト・モノ・カネ)を必要とし、コストが発生する。バリューチェーン全体が生み出す価値とコストの差がマージン(利潤)である。́ヘ`;)jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com目の前の問題の解決、会社の現状だけに対処すると起こる事って?目の前の問題を解決して会社の現状に対処したんだけど、一時的には効果が出なくもないんだけど、また新たな問題が次から次へと出てきちゃうんだよね。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com根本的な原因とは?真因とは?今見えている問題って本当の問題?根本的な原因や真因って何なんだろ~?いろんな方法や手法を試してがんばって問題を解決したと思ったら、また問題が発生しちゃうし。メリットもあるけどデメリットもリスクもあるし、逆効果になっちゃったら本末転倒だろーし。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com属人化とは?属人化する原因、メリットやデメリットって?ウチの会社では属人化している仕事や業務が多いんです。」と思った方へよろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)「自律型人材が育つ組織って?」ブログについて初めまして!「自律型人材が育つ組織って?」ブログ(ボログ?)をご訪問いただき、誠にありがとうございまするぅぅぅ~。