仕事というものは組織や部門をまたがって、「チェーン(鎖)」としてつながることではじめて価値を生む。概念としてはそのことを理解していても、実際には組織の壁、部門の壁は厚く、情報の断絶が起きたり、意思疎通が上手くいかなかったり、部門のエゴが出てきたりする。立ち上げたばかりの小さな組織では、創業者であろうが従業員であろうが、その肩書きや、階層、機能に関係なく全員が同じ目的に向かって複数の仕事をこなすのが当たり前である。社内のコミュニケーションがきわめて密であり、情報の滞留もなく、意思決定も早い。会社が今、どんな状態にあるのかが肌感覚で分かり、問題があれば一致団結し、協力することを惜しまない。ところが、企業が成長し、関わる従業員が増えてくると、当然のことなながら、組織は専門化、分化していく。部門や個人の仕事はより明確に分けられ、他との「境界線」がはっきり規定される。拠点も地理的に分散し、コミュニケーションは形式的になり、人間同士の「触れ合い」はどんどん薄くなる。「ひとつの会社」でありながら、一体感は希薄なり、「見えない境界線」が会社の運営を困難にする。これはどの組織も避けては通れない「成長の宿命」なのである。放っておけば、壁はできるし、タコツボ化するのが自然なのである。専門化、分化した組織の中で、それぞれの機能組織や部門が自らのミッション・役割を遂行することは重要であるが、それはあくまで経営体としての全体最適の発想のもとで行われなければならない。会社の至るところに「タコツボ」ができてしまい、それがそのまま放置され、経営が「タコツボの集合体」となってしまっては、現場力を高めることなど到底不可能である。放っておくとできてしまうタコツボの意識を常に払拭する努力、すなわち「ツボ割り」が不可欠なのである。組織において、「専門化のための分業」を進める場合に生まれるのが、部や課や担当やグループなどと呼ばれる、いわゆる「部門」です。組織において、ある目的の実現のために必要な役割をそれら部門の間で分業します。それにより、各部門は自らの得意分野に専門化できます。組織が進化することとは、分業によって専門化が進むことを意味します。それは「組織の細分化」と呼ぶこともできます。分業によって専門化が進むこと、つまり「組織の細分化」と呼ばれるものが進むことは、常に組織にとって良いことなのでしょうか。この組織の細分化にも弱点があります。それは、組織の中で部門間のつながりが弱まることです。組織が細分化された部門によって構成されるようになると、部門の中では得意分野に専門化できるために効率的です。専門分野に特化すればするほど、他の部門のことがわからなくなります。わからないので他の部門に注意を払わなくなります。注意を払ったとしても、他の部門も専門化しているので、他の部門が何をやっているのかを理解できなくなります。日々の交流も減っていきます。して、部門間のつながりが弱くなっていくのです。「組織のタコツボ化」は弊害ももたらします。部門をまたぐような問題が解決されないようになります。部門をまたぐ大きな問題を解決するためには、他の部門の協力を必要とします。組織がタコツボ化していると、部門間のつながりがないため、部門の協力が非効率であったり、そもそもそのような取り組みは後回しにされます。このようにして、組織が抱える大きな問題が放置されてしまうのです。与えられた仕事をこなすのに精一杯で、受身になっていたり、守りに入ってしまうと、どうしても自分の役割に閉じこもりがちになる。目の前に課題が見えても、すぐ隣で問題が生じていても、見て見ぬふりをしようとする。下手に手を出したりすると、忙しさで身動きできなくなってしまう恐れがあることを十分に承知しているからだ。立場や役割を超えて仕事がしやすい環境というのは、失敗しても、それが前向きの失敗ならば許容される雰囲気や、困ったときに誰かが必ず手を差し伸べてくれる空気のある環境だ。した経験を入社以来一度もしたことがない人もいて、そういう人は困ったときに周りが手を差し伸べてくれるという状況を想像すらできない。立場や役割を超えて仕事ができないと、次々に出てくる新しい課題も処理できないままで放置されることになり、組織は見えないところで機能不全に陥ってしまう。下から見ると、上が(すなわち幹部クラスが)それぞれバラバラに仕事をしている、という構図も実によくあるケースだ。幹部はそれぞれ自分の部門ではトップだから、幹部どうしてかかわり合うより、自分の組織の中に安住しているほうが居心地はいいからだ。幹部どうしは、相互不可侵条約を結んで、表面上は仲良くする、言うべきことがあっても自分を抑え、余計なことは言わずに、必要最小限の情報交換ですませている。表面上はうまくいっているのだが、その実、大事なことで意思が統一されていないままだったりするから、下がひどく迷惑するケースが多い。組織が大きくなればなるほど、組織の長の目は自分の組織だけにいきがちである。多くの場合、それは部や課の単位でもしばしば見られる。社会や顧客ではなく、上司の顔色を伺い、組織のなかで生き延びることに汲々とし、外部に対しては居丈高にバッチを見せびらかす。コンプレックスがあるがゆえに、社員だというプライドがよけいに強化され、弱い相手には極端に傲慢となり、組織はどんどん内向きになっていく。集団浅慮ともいわれますが、集団がなんらかの危機に見舞われたり、また圧力を受けたときに、普通では考えられない非合理的な決断が行われ、集団の誰もがそれを疑うこともなく実行していく状態に陥る。外部から見れば、偽装は、もし万が一発覚すれば企業生命が絶たれるリスクがあり、あまりにも大きな代償を払わなければならないことは誰でもわかることです。内向きなので、それを批判したり、止めさせようとする自浄作用が働かず、組織ぐるみでその愚かな決定に従った。赤信号みんなで渡れば怖くない、そのものです。普通の感覚を持っていれば指摘があった時点で、社内が騒然としていたはずです。その根底には、組織のタコツボ化があったことを疑わせます。問題は、不都合な真実が表面にでてこず、そのまま隠蔽されていく過程を想像すると、社内から批判が生まれない、社会や企業の将来に対する責任をとるよりはその場の空気に流されていく風土があったということに他なりません。病に冒され、社員が保身しか考えなくなってしまった企業に、やれコンプライアンスだ、「法令遵守」だと言ってもそれは形式に流れ、新たな保身を広げるだけです。金融機関や製造業のダメIT部門と一緒にして申し訳ない!日本企業のタコツボ化、「井の中の蛙」化は恐ろしいほどだ。転職の少ない日本企業は今でもほぼ純粋培養。タコツボ化した組織で純粋培養されれば当然、誰もが金太郎飴になる。“外の世界”に関心が持てるはずがない。新しい組織を設けたなら、経営者は次にタコツボを外に放り出すか(フルアウトソーシング)、中の蛙もろとも井戸を埋めてしまうか、そのどちらかに乗り出す可能性がある。「そんなバカな」と言うあなたは、経営者の問題意識の変化を知らないだけだ。組織のなかには、個人や集団の行動を縛る「思い込み」が至るところに見られる。外部の人間からは「思い込み」にしか見えなくても、なかにいる人たちは気づかない。疑うことすら思いつかないほど当たり前になっている場合が多い。気づいていたとしても、「変えられない」という思い込みによって思考にフタをしている。「自由に発想してみよう」といっても、こうした思い込みは随所に現れて思考の壁になっていく。客観的に見ると、全体最適にもとづいて仕事をするのは当たり前だと思うかもしれない。縦割り組織のなかでは、それぞれの立場や職場の役割、個人のおかれた状況によって、当たり前のことが当たり前に見えなくなってしまうことも少なくない。組織にはびこる思い込みは、個人的な心理というより、暗黙のルールのような集団心理や圧力として働いて組織の行動を制約している場合が多い。「会社の常識は社会の非常識」というように、その組織にとって当たり前を当たり前のまま放置ておくと、本当の問題に目が向きにくい。思い込みを疑い、衆知を集めて別の角度からの仮説を立てられれば、見える世界が変わってくる。そこで組織の常識を打ち破ることができれば、せっかくの発想が殺されることはなく、それを実現するためには何をどうすればいいのか、どこで知恵を出せばいいのかというアイデアの実行段階へと進んでいける。「どうやって社員が会社を変えたのか」そもそもチームというのは、人間集団が特定の目的を共有したときにはじめて成立するものである。したがって、油断していると簡単に、チームは単なるただの集団に戻ってしまう。なりかねない諸要因に常に取り囲まれているものなのだ。メンバーそれぞれが、チームの一員として目指すものに向かって組織的に行動するとか、お互いの間に「判断基準または行動の原則」を共有していることで全体の働きにまとまりが出てくる、というチームメンバーが共有するある種のルールなのだ。世の中には単なる仲良しグループを見て、そういうのをチームだと思ったり、チームワークが良いなどと考えたりしている向きが多いものだが、チームワークというのは、そもそも「仲が良いから成立する」ものではまったくないのだ。日本社会によく見られる「お互いに気を遣い合い、合わせ合っているご近所さんとの関係」でもない。他の先進国やアジア諸国に比べても、相変わらずお互いに気を遣い合い、はっきりと言うべきことを言わない、という日本の傾向には根強いものがある。気を遣い合うことで、確かに職場の雰囲気はぎすぎすしなくなるかもしれないが、他方、意味のない残業が増えたり、合わせ合ってしまうことで問題が見えなくなり、かえってコミュニケーションが阻害されたりすることも多い。確かなことは、気を遣い合うこととチームワークの良さとは似て非なるものである、ということだ。経営と社員の信頼関係が弱まり、意思疎通も不十分になってきていることが、まさにチームワークの悪さそのものの表れなのだが、裏腹の関係で生じてくるのが、官僚主義や、セクショナリズム、事なかれ主義、縦割り組織などである。社員は目の前にある仕事をこなし、細分化された仕事をたださばくことに集中するのが普通になってしまう。こんな状況だと、当たり前だが、企業全体が高コスト体質になり、組織の活力は著しく減退する。日本企業の抱える生産性、利益率とも、他の先進諸国と比べて著しく低いという重大な事実は、その結果として生じているのだ。いっても、日本人が勤勉さをなくしたというわけではない。問題になるほど懸命に働いているからだ。日本企業のチームワークを悪くしている最大の要因は、社員間の信頼関係もさることながら、経営と社員との間の信頼関係がきわめて希薄になってきていることである。社員のロイヤリティは、いつの間にか先進国では最も低くなってしまっているのだ。はてなキーワード組織内のある部門が党派的利害や権限に固執し、排他的になる傾向や状態。自分の属する部局や党派の立場に固執し,他と協調しない傾向。