次いで6人目となり野村は企業群のトップとなった。氏は合計で5つの会社や組織を経験し、実績を残された。巻き込んだ大掛かりな回転売買増の実績。その後、3産業再生機構に招かれカネボウやダイエーなど大型案件を処理し、必要に応じて資本を注入、事業を立て直し転売して、740億円の投資を回収した。この方策は、融資の担保を適正に見直し、企業に新たな資本を入れてガバナンス(企業統治)を変える。これにより、企業を成長の制約条件から解き放ち、金融も蘇生させることだった。4東証の社長を引き受け、大阪証券取引所との経営統合を成立させて、オールジャパンの日本取引所グループとなり、世界の証券界と対抗できる体制にした。5米投資ファンドKKRの会長として、企業がファンドの力を借りて戦略的に非公開化し、大胆に構造改革をしたうえで、再上場させた。銀行や証券会社とは異なる機能を持つファンドは日本経済の復活には必要と感じているからだ。先輩の田淵節也氏は次のごとく語っている。)だが、「山一救済よりも、日本興業銀行の救済が目的だった」という見方がある。「運用預かり」制度があった当時、証券会社は顧客に利息を払って有価証券を預かっていた。野村もやっていたが、山一は運用預かりした有価証券を担保に銀行から金を借り、自分の商売に使っていたのが命取りになった。問題は興銀が発行する割引金融債(ワリコー)で、山一が潰れると運用預かりして担保に入っているワリコーに累が及び、興銀の信用問題に発展する恐れがあった。興銀は大蔵省、いや日本にとって一番大事な銀行だ。「興銀に傷が付くことは何としても避けなければならない」というのが日銀特融の本当の狙いだったと思う。「1897年(M30)に兜町に誕生した山一は、証券界の名門中の名門だ。65年不況で破綻し、日銀の特融で救済された。旧日本興行銀行などと近かった当時の山一は、金融システムの中で重要な役割を負っていたのだ。時代が昭和から平成に変わり業績の面で見劣りするようになっても、自分たちは特別という意識があったのかもしれない」と語っている。第14代日本野球機構コミッショナー。Instituteシニアフェロー。グループCEOなどを歴任した。