我が社のDNAがあるからです。4.危機を乗り越えるために行った雇用・人材以外の取り組み先と同様に、総資本利益率2%以上の中小企業を対象に、危機を乗り越えるために行った雇用・人材以外の取り組みを尋ねました。危機の定義は先と同じです。●危機を乗り越えるために行った雇用・人材以外の取り組み。(24.8%)(出典:中小企業白書2021年版)経営者の仕事は外にあります。危機に直面しても売上が盤石ならひと安心ですが、そうはなりません。外部環境の影響を受けるので、各種危機では売上も減少することになります。半分以上の企業がそうしています。危機に直面しても、受注さえあればなんとかなります。したがって経営者は常時も非常時も社長業に専念できていないとダメです。生産効率改善も大事ですが、これは現場に任せます。現場キーパーソンに指示してやらせます。経営者は新規受注の確保です。5.危機を乗り越えるために行った雇用・人材の取り組み先の質問に引き続き、「雇用・人材」の取り組みについてです。●危機を乗り越えるために行った雇用・人材以外の取り組み。n=520役員報酬カット(52.5%)賞与カット(47.9%)減給(23.5%)新規採用抑制(23.3%)社内人材の教育・訓練(19.4%)固定費のカットです。経営陣の報酬カットをやっています。従業員の給与カットは最後です。人時生産性を高め、こうした事態を回避します。目指すは下げにも強い体質です。人時生産性を高めれば損益分岐点比率をグイグイ下げられます。経営計画がどのように役に立っているかを尋ねました。(15.5%)複数回答、n=4,149弊社はご支援先でロードマップ作成を指導しています。経営計画には、それを実務で活用している経営者にしか理解できないメリットがあるものです。経営計画があろうがなかろうが、それなりに工場経営はできます。5億円規模、30~40人気のまでなら経営者の力尽くでも仕事を回せるからです。それ以上になると徐々に経営者が辛くなります。社長業に専念できなくなります。ロードマップは経営者が楽に仕事を回せるようになる唯一の道具です。上記の各項目を確認すれば納得できます。貴社はロードマップを持っていますか?7.本業回帰とロードマップ我が社の強みを既存のお客様、新規のお客様に知ってもらってことは拡販で欠かせない取り組みです。我が社のモノづくりDNAを整理することになります。今、売上減に直面している、あるご支援先の経営者はトップ営業を強化しようと考えています。付加価値額の積み上げが人時生産性を高める王道です。トップ営業では、丸腰でお客様へお伺しません。商談を通じて、我が社を選んでもらえるように道具が必要です。作成するにも、訴求点を絞らないとそれを見たお客様に刺さりません。我が社の強み、お客様に訴求することを議論していると、創業当時のやり方に話が及ぶことがあります。実際、このご支援先では、先代の創業者が創業当時にやっていたやり方をヒントに説明動画で訴求する事項を設定できました。本業回帰は、危機に直面したときだけではなく、我が社の強みを考える上でも大切です。した強みを経営計画で明文化します。言語化されたものは伝わりやすいです。危機に直面したときの取り組みにも、儲かる工場経営のヒントがあります。危機に直面したときの思考回路を想像するのです。その時にやるであろうことを、今からやっておきます。危機に直面しても収益力低下を最小化するためです。今週のコラムの他、セミナー等各種ご案内をお届けします。コラムの他、セミナー等各種ご案内をお届けします。