著書に『営業部はバカなのか』など。目標を認知させる「場当たり的」とは何かよく考えられた戦略がない状態でとりあえず行動を起こすために方向性を決めること。それによって成果のあがりそうにない戦術が非論理的に提示されることを「場当たり的」とこの記事では定義します。戦略と戦術の違いを野球で説明してみましょう。同点で9回裏ノーアウト満塁。自チームの投手の球には勢いがあり、スタミナがまだ残っている。そのため、「次のバッターは、内野ゴロを打たせないで、三振で仕留める」という方針をベンチが立てたとします。これがこの時点でのチームの戦略です。この戦略に基づいてバッテリーは戦術を考えます。「1球目、内角をえぐるようなストレートでバッターをのけ反らせておいて、2球目は外角のスライダーで......」という具合に、やることを具体的にして順番をつけたものが戦術です。戦術は、状況によって変化させねばなりません。相手に手の内が読まれていると仮定した場合、当初の予定通りの配球にすると、フォアボールで押し出しの危険性が出てきます。三振は取れなくなります。戦略には一貫性が求められますが、戦術は臨機応変である必要があるとも言えるでしょう。戦略そのものが論理的に構築されたものではなく、曖昧なままで、それ自体が状況にあわせて、ころころ変化してしまうとどうでしょう。プレイヤーたちは、何をどこまですればよいのかがわからず、やることに焦点が定まらないのではないでしょうか。その結果、組織としては思い通りの結果を得られません。それに関わる人たちは、成長感も味わえず、場合によっては徒労感さえ感じてしまうに違いありません。Fotolia)「場当たり的」にならないためには、「強い思い」が必要です。その思いを実現していくには、その構造、仕組みをしっかり考えたうえで、「戦略」を練り、それをしっかり「戦術」に落とし込んで何度もトライアンドエラーするべきです。会社でいえば、「強い思い」は「大目標」とでも言うべきものです。会社内のすべての行動は、この「強い思い」を実現するためのものでなければなりません。強い思いを実現するための大きな方向性が「戦略」です。その戦略の成功の可能性を高めるために「戦術」は存在しています。多くの社員が日々の仕事において実行に関わっているというのは、「戦術」です。「業界シェアナンバー1を維持し、利益を上げ続ける」という「強い思い」の会社があるとします。会社の企画、営業、サービスはその「ナンバー1」を維持することに資するものでなければなりません。一方で各部署や個人は毎日「業界シェアナンバー1」を目指して、それに自分自身が合点のいくもののみを選択して行動するわけではないでしょう。その大目標の実現のために、経営者や上司が考えた戦術を実行し、戦略を成功させるために、具体的な行動を取らなければなりません。それは「1日100件訪問」の場合もあれば「古くからの顧客への手厚いサービス」の場合もあるでしょうし、「ナンバー2の会社の顧客の奪取」かもしれません。「戦略」と「戦術」とが混同されていることが珍しくないのです。個々の社員レベルで考えれば、日々の仕事は「戦術」に則ったものです。その「戦術」は上司が部下に示したものです。部署全体の「戦略」は多くの場合、その上司(部長など)が示すことになるでしょう。社員から見れば「戦略」は部長が打ち立てるもの、というのが実感かもしれません。いずれにせよ「戦術」は「戦略」に規定され、「戦略」は「強い思い(大目標)」に規定されるという関係にある。この構造を理解しておく必要があります。した理解がないと、「強い思い」と「戦略」と「戦術」との関係が整理されないまま、方針が打ち出されるのです。実際に、筆者は研修の打ち合わせの現場において、そういう「戦略(もどき)」を多く目にしてきました。画像をクリックするとアマゾンに移動します先日、ある大手企業の役員、本部長研修の前に打ち合わせに行き、各事業部の今期の戦略を事前に見せて頂いたときのことです。そこに並んでいたのは、それぞれの部署の「戦略」なるものでしたが、いずれも私には「戦略」の名に値するものには思えなかったのです。「場当たり的」なのです。私はその役員、本部長らに話を聞いてみました。彼は担当部署の今期の「戦略」として「売上対前年度8%アップ」を掲げていました。私:「本部長、この本部の第一の戦略は、売上対前年度8%アップを掲げておられます。これがこの本部の大きな目標ということなのでしょうが、根拠はなんでしょうか」A本部長:「根拠?そんなものはありませんよ。言うなら、前年が5%アップという目標を掲げていたにもかかわらず、3%ダウンに終わったのです。挽回してそれを超える目標を掲げなければなりません。このままでは、当部も危うくなりますからね。私:「本部長ご自身は、戦術は考えられないのですか。的確なものが上がって来なければどうされるのですか」A本部長:「そのときは私が出しますが、私はあくまでとりまとめ役です。部下に考えさせて、実行させるのが本部運営には一番いいのです。私:「では、昨年3%ダウンに終わった原因は、なんだとお考えですか」A本部長:「それも今分析させています。難しい状況があるようです。私が感じるのは、訪問数が圧倒的に不足しているということです。先日の本部会議でもそのことを指摘し、1日3件の訪問、それを評価に反映させると宣言したところです」ここまで聞いて、私は恐ろしさすら感じ、これ以上の質問は無駄だと判断しました。A本部長のどこが問題なのでしょうか。そもそも「8%アップ」は戦略ではありません。単なる目標数値を戦略と称しているのです。昨年3%ダウンに終わったのにもかかわらず、原因を自らつかんでいません。そのダウンは不可避のものだった可能性だってあるのです。それなのに、「挽回する」という方針と、数値目標だけを決め、その方策は部下に丸投げしています。自分の役割を自分で決め、責任を部下に押し付けている。恐ろしいことに、何の根拠も持たず自分の直感で、業績の悪かった一因は、訪問不足だと決めつけ、評価にまで反映させると、半ば強制的に実行を促しています。この半端ない当てずっぽう感、武器なしで強制的に戦わせる超無責任感は何でしょうか。本部会議の場で思いついたような「場当たり的」なやり方を支持するのは、大問題です。この記事を読んでいる方の中で、「いいじゃないか、訪問数は業績に直結する」「部下に方法を考えさせるなんてなかなかの人物だ」なんて共感された方がいるならば、すでにものすごく「場当たり的」な人になってしまっています。これからの組織を任せられるような人ではありません。仕事でがんばった分だけ評価され、報われるという人もいる一方で、どんなにがんばっても、認められない、評価されないという人もいる。両者の違いはどこにあるのだろうか。克也氏は、「『努力』と一言でいっても、ムダな努力とそうでない努力がある」と語る。同氏に「評価につながる努力の仕方」を聞いた。記事リーダーシップ野村克也氏がボヤく、「褒める上司」は信用できないID野球で知られ、ヤクルト、阪神、シダックス、楽天の4球団で監督を歴任し、日本一も経験した野球評論家の野村克也氏。野村の言葉』(新星出版社)などの書籍も精力的に執筆している。「私の考えは野球に限らず、さまざまなビジネスシーンでもあてはまることだろうから、ぜひ現場で生かしてしてほしい」と話す野村氏の、人材育成のノウハウを余すことなく聞いた。し続ける企業に「強いリーダー」はもういらない変化が激しい環境下では、試行錯誤しながら自ら学習していく実行力のある人材が必要だ。実行力を身に着けるための教育を社員に提供できている企業は少ない。そこで、新時代の人材開発の在り方、社員教育の方法、自分で学習する社員をつくるための環境整備の方法を理解しなければいけない。加島禎二氏が解説する。ITリーダー必読、日本で「決定的にIT人材が不足する」5つの真実IT人材の不足がいわれて久しい。ビジネスのデジタルトランスフォーメーション(DX)が進む中、事態はさらに深刻になっている。この状況を打開するためにITリーダーが考えるべき選択肢と2018年に踏み出すべき一歩とは何なのか。祐子氏は「バイモーダルなIT組織の構築と人材育成を軸に据えるべきだ」と説く。記事リーダーシップ味の素・福士氏が語る「DX成功の絶対条件」、CDOがコミットすべき最重要課題とは?DXを推進するにあたり越えなければならない、いくつかの壁が存在する。DX推進には社内・社外の抵抗勢力との衝突が避けられず、結果的に組織全体の再編が迫られるケースも少なくない。CDOを務める福士博司氏だ。プロジェクトを成功に導いてきた経歴を持つ。今回、福士氏に組織論の観点から、DXのキーポイントを聞いた。記事リーダーシップピーター・ティールが「最強」になれたワケ、「ジョブズ超えの天才」の意外な成功哲学ビジネス界でその名を知らない者はいないピーター・ティール氏。電子決済サービス企業「ペイパル」の創業者であり、投資家として多くのスタートアップを支援してきた同氏は、対話型AI「ChatGPT」を開発した「OpenAI」の設立にも参画しています。ペイパルはイーロン・マスク氏をはじめ、テスラやYouTubeなどの革命的企業の創業者を輩出することができたのか。ティール氏はFacebookの可能性を誰よりも早く見抜くことができたのか。異名を持ち、ジョブズを超えるとも言われるピーター・ティール氏の半生をたどると、同氏を成功に導いた哲学が見えてきました。記事リーダーシップなぜテルモは2度もシステム刷新を“失敗”したのに「DX推進企業」になれたのか老朽化したシステムの刷新に早急に取り組まなければ、多くの日本企業が窮地に追い込まれる──経済産業省の「DXレポート」が発する警告だ。DXは難題であり、多くの企業が頭を抱えている。そんな中、2度の物流管理システム刷新プロジェクト失敗を経て、短期間でDX推進企業へと進化したのがテルモだ。同社の失敗とそこからの逆転に、DXレポートにある「2025年の崖」を乗り越えてDXを成し遂げるヒントがある。創業者が譲らない“はずだった”2つのこと今や世界最大のコーヒーチェーンとなったスターバックスは、元々は1971年にシアトルで創業された小さなコーヒー焙煎の会社でした。1982年に同社に入社したハワード・シュルツ氏は、一度は退社したものの、自身が設立したコーヒーショップの成功を経て、1987年にスターバックスの店舗と商標を購入、そこからスターバックスの物語が本格的にスタートします。同社は世界的企業へと成長しますが、その成功を可能にしたのはシュルツ氏の「2つのこだわり」でした。同氏の半生からスターバックスの原点を探ると、現在米国で労働組合との対立が報じられる同社が再び取り戻すべきものが見えてきました。業務執行役員で、企業に属しながら個人でも活動を行う「複業」のロールモデルとなるべく活動している。澤氏が考える新しい働き方と、それを実現する組織の条件とは。「インテル、入ってる」というコピーでおなじみのインテル。同社は今や世界最大手の半導体メーカーですが、1980年代に日本のメーカーの攻勢によって苦境に陥った時期があります。この苦境を「英断」によって乗り切り、インテルの新時代を切り開いたのが、当時の社長であり、「インテル3番目の社員」であるアンドリュー・グローブ氏です。同氏はインテルを世界一に導くことができたのでしょうか。グローブ氏の人生をたどると、「成長し続ける企業」と「過去に繁栄した企業」の分かれ道が見えてきました。会社情報チーム紹介SBクリエイティブ株式会社ビジネス+ITはソフトバンクグループのSBクリエイティブ株式会社によって運営されています。reserved.この機能は会員限定です「ビジネス+IT」の会員の方(登録は無料)のみ、ご利用いただけます。ログインする今すぐビジネス+IT会員にご登録ください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