装置部門を売却と報じている。http://www.nikkei.com/article/DGXLASDZ04I0K_U6A001C1MM8000/。日立キャピタルや日立物流に続き、プロダクツ系がノンコアとなっていくようだ。日立産機、日立ハイテクの装置なども影響しよう。3階層の中で、プロダクツ系は合わない中計では、Opm10%を目指し、日立のビジネスを、フロント、プラットフォーム、プロダクトの3階層に分け、それぞれの階層で管理することを決めた。アーバン、金融・公共・ヘルスケアに分ける。フロントでは、4兆円、Opm8%(現3.6兆円、Opm5.6%)、プラットフォームでは3300億円、Opm11%(現2800億円、Opm8.4%)、プロダクト6.82兆円、Opm7%(現7.4兆円、Opm5.5%、いずれもOpmは調整後営業率)とされた。ここで、それぞれの階層が強ければ問題が無いが弱い場合は、自社依存度が高くなり、社内仕切も含め、垂直統合の問題が顕在化するが、そこは公明正大にやり、社内依存度をどうするか調整するようだ。内部調整が大きくなるなどの開示の課題もある。BUによって、社内管理指標を変えており、不採算の案件だとまずは採算改善だし、鉄道であればキャッシュフローを重視するようだ。した中で、プロダクツ系は、日立全体のソリューションビジネス、方向性、管理とは合わないということになったのだろう。日立の場に働く遠心力と求心力また、日立の事業には、グローバル再編の遠心力が働くものと、社会インフラなどソリューション系は、求心力が強い。上場子会社系は、独立志向が強い。その中で、既に、物流やキャピタルは遠心力が強かったし、その方が、豊富なエコシステムを築けるかもしれない。オープンイノベーションがしやすいし、その飛び地の橋頭堡、出城の布石との間で陣地的なJVを作りドメインを拡張する手もあるだろう。今後、日立建機や、ハイテク、メディコ、旧御三家の材料、クルマ系なども対象にされる可能性も出てこよう(深読みすれば、それを避け、建機は先日、巨大なM&Aをした)。プロダクツ系は、なお、日立グループの中で、大きなウェイトを占めており、状況によっては、売上でかなりの入替になり、注目されよう。原子力の燃料から原発本体にも広がれば、日立のポートフォリオは一変する。そのビジネスモデル次第では、OPM10%も可能になるかみしれない。長年のモノ作り文化も大きく変わることになる。日立の新しい挑戦に期待したい。