社内でよく聞くんだけど、うちの会社や業界のどこがどう特殊?特別?質問しても腑に落ちないし。(^^)あ、モチロン、「自律的に」という意味で。興味あるかも~?って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。ウィキペディア下請けいじめとは、請負関係にある、仕事や生産などを発注する側の企業と受注する側の中小企業の間などの力関係で、一般に大企業である発注側が優位に立っている立場を利用して、受注側で弱い立場にある中小企業などばかりに取引停止などを示唆させて不利な取引条件を押し付け、優位な立場にある発注側が受注側の不利に配慮してその不利の一部を相応に肩代わりすることに協力しようとしないこと。極端な値引きを行う代金支払いを渋る合理的な理由のない返品をする無理な納期を求めるなどがあり、日本においてそれらを指す言葉。下請たたき(叩き)などとも言う。この状況は日本において業界各層で広く存在する。賃金、過酷な労働条件などを押し付けられることの多かった下請け業者の立場を改善するため、2003年6月に一部法改正がなされた。下請け業者の正当な対価と権利を確保するのが狙い。下請法により、書面の交付、下請代金の支払い期日の明確化、遅延利息の支払いなどが義務づけられた。不当な給付内容の変更・やり直しなどの禁止事項も盛り込まれた。(したうけだいきんしはらいちえんとうぼうしほう)は、親事業者の下請事業者に対する優越的地位の濫用行為を規制する日本の法律である。本法による規制は日本における競争法の1分野を構成する。親事業者が下請事業者に委託業務を発注する場合、親事業者が優越的地位にある。そのため、親事業者の一方的な都合により、下請代金が発注後に減額されたり、支払いが遅延することがある。(優越的地位の濫用)そこで、下請取引の公正化を図り、下請事業者の利益を保護するために、私的独占の禁止及び公正取引の確保に関する法律の特別法として制定された。平成15年(2003年)の法改正により、規制対象が役務取引に拡大され、違反行為に対する措置の強化が行われた。下請法における「親事業者」と「下請事業者」は次の区分に従って定義されている。(2条7項、8項)いずれも、委託する側が親事業者であり、委託を受ける側が下請事業者となる。これらに該当する場合、事業者は会社に限らず、公益法人などでも適用される。規定の上では親子会社間の取引であっても適用されることになるが、実質的に同一会社内での取引とみられる場合は、運用上問題とされない。事業者が直接他の事業者に委託すれば下請法の適用がある場合に、上記の親事業者に該当しない子会社を設立し、その子会社を通じて委託取引を行うことで、下請法の適用を逃れることが考えられる。このような行為を防止するため、親会社と子会社の支配関係や取引実態が一定の要件を満たせば、この子会社は親事業者とみなされる。(トンネル会社規制、2条9項)下請法の規制対象となる取引の内容は、以下の取引である。)の製造や加工などを委託する取引。(2条4項)役務(サービス)の提供を営む事業者(親事業者)が、請け負った役務の全部または一部を他の事業者(下請事業者)に委託する取引。建設業者が請け負う建設工事は除かれており、これについては建設業法の定めるところによる。(下請法)の理解度を確認できるようになっていました。ワケで、ちょっぴり紹介しておきますねー。違反しないのはどれなのか、やってみてくらぱいな~。̄*)親事業者は、緊急であったので電話で発注をした。?(中小企業庁)ざっくりと概要を把握したい時に役立つかもしれません。親事業者(発注側)の義務・禁止行為などが掲載されています。一方的な取引終了など、気になるところだけスポット的に詳しく知りたいって時に役立つかもしれません。親切でわかりやすい説明版というイメージでしょーか。No形式でチェックできるようになっているのでわかりやすいです。何をやったら「買い叩き」に該当するのかなぜ「買い叩き」はダメなのかなどについても親切丁寧に説明されています。テキスト(PDFファイル)さらなる詳細版というイメージでしょーか。講習用ということもあって、もっとも詳しく書かれているのがこのテキストなんじゃーないかと。)大規模事業者等が、減額や買い叩きなどにより消費税の転嫁(消費税分の上乗せ)を拒否することなどを禁止することを定めた法律です。平成33年3月31日までの時限立法です。概要ガイドライン事例などが掲載されています。法律ベースに書かれているとゆーこともあって、わかりやすいとはちょっと言えないかもしれません。ふぅーん、そーんな法律があるんだな~ぐらいで、さら~っとざっくりばっくり見る程度でもいいのかも~!?詳細については、以下の方がまだわかりやすいんじゃーないかと~。以前は、多重下請け構造バリバリの業界で仕事をしていたことがあるので、そのお気持ちはよぉーくわかります。準備すらままならないうちに、下請けからの脱却をせざるを得なくなったりする前に・・・こんなのからも一応考えてみるのはどーでしょう?(。秘密厳守で相談にのってくれます。匿名でも相談できます(弁護士への相談を除く)。疑いのある事実に関する報告を受け付けています。匿名でも申告できますが、「資本金額」と「親事業者から受けている委託内容」は入力必須です。設置されている公正取引委員会の相談・申告窓口の一覧です。フリーランス・トラブル110番クラウドワーカー、ライター、デザイナーなど、フリーランスや個人事業主の立場で働く方の相談窓口です。相談から解決まで、弁護士がワンストップでサポートしてくれます。相談は無料で、匿名でも相談できます。以下のような相談が可能です。報酬がはっきりしない状態で作業をさせられる。口頭でのやりとりばかりで契約書を作ってくれない。ハラスメント暴言・暴力などのパワハラ行為を受ける。断ると仕事を回さない、とセクハラ行為を強要される。報酬の未払い報酬を一方的に減額されたり、理由をつけて払おうとしない。納品後に発注者と連絡が取れない。電話による相談とメールによる相談の両方があります。下請代金法は、親事業者だけでなく下請事業者も知っておいた方が良いのでしょうか?上記ページには以下のように明記されています。従来から下請事業者が取引先の親事業者の下請代金法違反を発見しても、それを直接親事業者に指摘すれば、取引において不利益を受ける場合があり、下請事業者は中小企業庁や公取委に対してなかなか申告することができず、取り締りが困難であるという実情があるようです。言って、下請代金法違反を放置していては、ますます下請代金法違反が増加してしまいます。そこで、下請事業者も、親事業者は、本来どのような義務を負っているのか、どのような行為を行えば、下請代金法に違反するかしっかり監視を行う必要があります。そのために、下請事業者も下請代金法を理解する必要があります。3」わが国には、企業に対する数多くの表彰制度があります。優れた発明や発見、あるいは業績、ランキングといったものに対する表彰制度です。した表彰制度について、以前から疑問を感じていました。)の幸せに関するものが全く入っていなかったからです。表彰された企業のなかには、不況のたびにリストラを繰り返している企業、あるいは、わずか1.8%という障がい者法定雇用率をも遵守していない企業などが、少なからず存在しています。した企業が、国や地方自治体あるいは業界団体から評価されるというのは、どう考えてもおかしいと感じるのです。行き着いた結論のひとつが、「人を大切にする企業」を表彰する制度を設けることでした。コストダウンを強制していないこと障害者雇用率は法定雇用率以上であること黒字経営(経常利益)であること(一過性の赤字を除く)重大な労働災害がないこと(東日本大震災等の自然災害の場合を除く)下請けいじめとは?下請法に違反する行為等って?(パート5)んでもって・・・こんなのからも。企業のステークホルダーで特に重要なのが、次の「5人」だ。未来顧客」を最重要と位置づけ、その満足度を高める経営が目標とされていたが、それは間違っている。株主の多くが強く求めているのは業績だが、業績は経営の目的ではなく結果現象に過ぎないからである。顧客を最重要と位置づける経営も問題だ。経営においては、常に「5人」の幸福を念じ、その実現を図らねばならない。企業は生まれた瞬間から、生産や雇用、さらには販売などを通じ、地域とかかわるものであり、また、かけがえのない地域資源を活用しなければ生存できないように成り立っている。雇用面において第三者を採用したり、下請企業を活用したり、国や県の政策資金を活用するようになると、その社会性はより一段と高まる。メーカーであれ流通業であれ、その経営の独立度、自由度から区分すると、自主独立型企業と、下請け・対応型企業の2つに分けることができる。不況になると衝撃の大きいのが、下請け・対応型企業である。下請け・対応型企業は不況時においては、市場の影響に加え、発注者の意向に強く左右されるからだ。下請け・対応型企業を、景気の調整弁的に利用している企業も、少なからず存在する。不況のたび、このような不利が繰り返されるのが、下請け・対応型企業の実態である。下請け・対応型企業は、発注者に対して面と向かって文句は言えない。言ったが最後、発注をストップされてしまうかもしれないからだ。企業経営とは、企業にかかわりのあるすべての人々の永遠の幸せを実現するための活動である。現実は、社員や下請企業、顧客や地域住民の犠牲の上に成り立っているような企業が多い。偽者の経営者やリーダーが多すぎるのだ。一般社員や契約社員への冷たいリストラ、縁の下の力持ち的存在でもある下請企業への理不尽な大幅コストダウン要求などがその表れである。した、正しくない経営が長続きするはずはない。誰かの犠牲の上に成り立っているビジネスモデルが、正しいはずがない。中小企業の「すべて」とは言わないまでも、多くが大企業の理不尽な外注の政策に長らく泣かされてきた。これからは、大企業が中小企業から選ばれ、捨てられる時代になるだろう。一つは、大企業も一目置いている優秀な中小企業は、脱下請を志向して自社商品の保有を考えているという点である。一つは、特定の企業への依存度を戦略的に低下させようという中小企業の動きがあり、一部の大企業離れが進んでいることである。一方で、いわゆる「おんぶにだっこ」型の中小企業は、廃業の道を選ぶところが続出している。「おんぶにだっこ」型の中小企業の減少、頼りにしている中小企業の大企業離れは、今や組立型企業化、エンジニアリング企業化している大企業の存立基盤を揺るがすことになる。存立基盤を危うくしないためには、大企業は中小企業を対等のパートナーとして大切にすることである。相手もこちらもともに長く繁栄していけるような関係がつくれなければ、商売とは言えない。仕入先に、原価を割り込むような値付けを要求しても、一時は良いかもしれないが、長い目で見ればマイナス。相手はこちらに不満を抱き、相手は相手で自分の仕入先に無理を言うようになる。それが、次々と連鎖していけば、悪循環に陥ることは目に見えている。人の犠牲による利益は利益ではない。下請業者に対して支払い時に難癖をつけて値切るのは、値切った分だけ儲けたと考えているからです。そんなことをしていると業者は離れていきます。自社の顧客からは質の低下によるクレームが増え、それだけ受注減ということになりかねません。自分の利益だけを追求して、相手の利益を無視すれば取引は成立しません。仕入先は、新規開拓で他に販売ができるようになると取引をやめてしまいます。顧客も、離れていくことになるのです。人手不足と騒ぐITベンダー、もういい加減にしなさい!今、ITベンダーの経営幹部の誰に聞いても「技術者不足だ」と言う。調査で「不足している」と答えているITベンダーは“わずか”6割にすぎない。残りの4割のITベンダーは少なくとも「足りている」ということになる。実は、「足りている」とするITベンダーの多くは、元請けとなるSIerなど大手ITベンダーで、「不足している」と回答したITベンダーのほとんどは下請けベンダーのはずだ。IT業界の人なら、もうピンと来たであろう。実は、これこそが多重下請け構造の為せるワザなのだ。多重下請け構造の中にいるITベンダーは、元請けやその下請けのITベンダーから「もっと人を出せ」と言われて人材採用に駆けずり回っている。無理を聞けば人月単価を上げてもらえるから、頭数を増やせば増やすほど儲かる。懸命に技術者を採用しようとする。それは容易ではないから、需要に対して「正社員が不足」となるわけだ。SIerが多重下請け構造を使って技術者不足を補おうとするのは今に始まったことではない。好況時にはいつも「技術者が足りなくて大変だ。このままではユーザー企業や日本の競争力に悪影響が及ぶ」などと騒ぎ、外部の技術者をかき集める。して技術者不足の折も供給責任を果たしたSIerは、不況になると「内製化によるコスト削減の推進」といった名目で、下請けベンダーへ発注する仕事を絞り始める。してSIerなど大手ITベンダーは、よほどのことが無い限り、不況の時期でも自社の技術者を減らすことなく耐え忍ぶことができた。下請けベンダーがそのしわ寄せを受ける。下請けのベンダーもSIerと同じようなやり方で孫請けのベンダーに押しつける。結局のところ多重下請け構造では、リストラはSIerなどピラミッドの上部にいるベンダーではなく、その下部にいるベンダーの役割になるわけだ。一緒に仕事をする彼らの“仲間”には、酷い状況に置かれた技術者が多数いる。これ以上、そんな酷い状況にある技術者を増やしてどうするのか。技術者不足は、ガラパゴスの最後の宴に咲いたアダ花である。ITの多重下請けは3層構造、ブラック業界の本質を知るべし第1層はユーザー企業からシステム開発案件などを元請けとして受注するSIer各社。第2層はSIerが協力会社と位置付ける下請け(2次請け)のITベンダーだ。第3層がそれ以外の中堅中小ITベンダーで、彼らは個々の案件ごとに3次請けになったり7次請けになったりする。単純化して言うと、第1層が仕事を取り、第2層が人を集め、第3層が人を出す役割となる。第1層のSIerはプロジェクトマネジメントや品質管理なども担うが、規模の小さな案件だと第2層の協力会社に丸投げするケースも多い。いずれにしろ、システム開発で実際に手を動かす実行部隊は第2層の協力会社が組成する。その中に第3層から集められた技術者が多数含まれ、「人売り」「ピンハネ」と非難される悪しき慣行は技術者集めの過程で生じる。「人売り」「ピンハネ」の問題が生じるのは、特に第3層のITベンダー間の取引においてだ。第3層のITベンダーに所属する技術者らから「人売り業」や「ピンハネ業」といった怒りの声が聞こえてくる。ユーザー企業が元請けのSIerに単価120万円で発注したにもかかわらず、多重下請けを経ていくうちに単価が下がり、末端では半値以下の50万円になったりする。プロジェクトマネジメントなどを担うSIerや第2層のITベンダーが余計に取るのはそれなりに正当性があるが、何のリスクも負わない第3層のITベンダーがサヤを抜くのはピンハネ以外の何物でもない。人月商売のIT業界がこのような3層構造に固定されているため、第1層のSIerは業界のブラックな実態から自らを切り離すことができる。SIerはSIビジネスの根幹を第3層に強く依存しているにもかかわらず、そのブラックな実態からは無縁でいられるわけだ。そのためか、たまに「俺たちが下請けの技術者の仕事を生み出している」などと思い上がったSIerのプロジェクトマネジャーに出会うが、それはとんでもない勘違いだ。IT業界の仕組みと偽装請負の闇ピラミッドの頂点に存在する企業は、「元請け企業」「SI企業」と呼ばれ、システム開発の「上流工程」と呼ばれるフェーズを担当することが多い。「要件定義」や「システムの基本設計」辺りが仕事の中心だ。上流工程を担当することが多くなるため、プログラミングを伴う業務を行わない企業が多い。Service)企業」と呼ばれることが多い。このポジションの企業に在籍するエンジニアたちを中心に、プログラミングなどの開発業務が進められる。IT業界を特殊なものにしているのは、ここに「客先常駐」という形態がセットになる点だ。システム開発を事業内容としてうたっているIT企業に在籍するエンジニアの多くが、「ピラミッド構造+客先常駐」で仕事をしている。SES企業に在籍するエンジニアは、自社ではなく客先で開発業務を行う。派遣のような働き方だが、契約形態は派遣ではない。客先常駐のプロジェクト現場には複数の会社のエンジニアたちがいるが、お互いの実際の所属会社は分かっていないことが多い。多重請負の悪い点は、間に入って契約を仲介しているだけの企業にマージンを中間搾取され、実際に働くエンジニアがもらえるお金が少なくなってしまうことだ。IT業界で多く見られる「多重下請け+客先常駐」のコンボは、他社のオフィスで働き、かつ他社の人たちとチームを組んで仕事をするため、偽装請負が発生しやすい。下、作業を行う」のに対し、請負の場合は「メンバーに直接指示を出すことも、勤怠管理を行うこともできない」。偽装請負の問題は、この労務管理の責任が曖昧になってしまうことだ。本来であれば、従業員の労務管理は所属会社が責任をもって行うべきである。労務管理に他社が介入するとさまざまな問題が生じる。残業が多い社員の健康管理のために労働時間を抑制する必要がある場合、普通は所属会社が責任を持って労働時間抑制などの対策を行う。自社の社員が他社のオフィスで働き、そこの社員に業務上の指揮命令を受けている場合、所属会社では労務管理をコントロールしにくくなってしまう。ちなみに、請負契約や準委任契約は、社員の労務管理や指揮命令は所属会社が行わなければ、法律違反になる。「現場に出ているエンジニアには自分の契約が何なのか知らない場合がある」ことだ。派遣契約でなければ、他社の人間から直接指示を受けられないのだが、本人は自分が派遣契約なのか、SES契約(請負契約や準委任契約)なのか分かっていないため、指示を受けても良いのかどうか判断できないのだ。して、知らず知らずのうちに偽装請負の現場にいたなんてことも十分にあり得る話だ。下請け業者から恨み節噴出も下請け業者は、よほど安く買いたたかれたり、無理な納期を強いられたりしたようだ。「正直言って、ザマミロ」といった、下請け業者の声にならない声が方々で噴出した。した声は驚くほど多かった。早い話が、愛されていないのである。中にはすでに離れていった下請けもあると聞くから、首尾よく資本を調達できても再建は困難を伴うだろう。本格的な再建が遅々として進まないのは、困ったときの味方を作らずに目先の利益を最優先したツケが回ってきているからではないか。安く調達したり、資金繰りや在庫を徹底的に管理したりするのは、経済合理性を突き詰めるうえで重要だ。利益や成長を追い求めた結果、いざというときに誰も助け舟を出してくれないどころか、敵に回りかねない経済合理性とは何だろうか。「もう、アンタの会社はいらない」ではなく、「アンタたちの力が必要なんだ。言われていると彼らが感じられる社会にならない限り、本来の強さは発揮されない。競争を煽り、その結果として淘汰されても仕方がないと考えている人たちは、日本の経済を支えてきた土台に目を向けていないように思う。人間にはそれぞれ異なる能力があり、異なる力を最大限に発揮できる社会こそが真の強さを作り上げる。デカいだけがいいわけじゃない。強いだけで生き残れるわけでもない。小さいものには小さいものにしかできないことがある。ナンバーワンに牛耳られるよりも、オンリーワンがたくさんある社会の方が楽しいぞ。僕はストレスを感じながら告げた。担当者からは驚きもせず想像どおりの言葉が返ってきた。持ち帰ってもらって、よーく検討してください。僕は退席してすぐに公正取引委員会に電話した。相談窓口の電話はつながらなかった。たくさんの僕みたいな人間がいる。思うと僕は痛快な気持ちになったんだ。強者は弱者の痛みがわからないのではない。弱者の弱みに対する想像力には長けている。断れないだろ、仕事なくなるぞ的なスタンスで、人の弱みを想像し計算し、笑顔で手を差しのべているポーズをしてるのだ。こちらが出来やしないとタカをくくっているのだ。見下した表現を改めるため、「下請」を「協力業者」「ビジネスパートナー」と呼んだりします。安定的な仕事が確保されていて、発展・成長する前提であれば薄利受注も可能となり、更に価格競争力が強化され、ビジネスパートナーとしての関係もより強固になります。ところが、仕事量が減ってくると、あっという間にバランスは崩れます。適性価格での受注ができなくなり、ダンピングを余儀なくされます。請負価格に比例して、ビジネスパートナーへの発注価格が下がります。一過性なら、何とかビジネスパートナーもついてきてくれるでしょう。ところが、恒常的になると、ついていきたくても、いけなくなります。当然に、原価は上昇します。請負が下がって、原価が上がれば、利益が出ません。利益が出なくなると、資金繰りが逼迫します。資金繰りが逼迫すると、業者への支払いが滞ります。「20日の支払を、暫く待ってくれないか?」いわゆる「ジャンプ」の要請です。ビジネスパートナーは、「ひょっとして回収できなくなるのではないか?」という疑念が過ります。すると、リスクの分だけ見積が高くなります。負のスパイラルでしょう。ビジネスパートナーとの信頼関係の維持。正の連鎖無くして、安くて良い物の実現はありません。企業の社会的責任の国際的な基準とは?まず、企業の社会的責任の国際的な基準について見ていこう。企業活動におけるSDGsの重要な指標として、「ビジネスと人権に関する指導原則」(以下、「ビジネスと人権原則」)が2011年に国連人権理事会で採択されている。この原則は、次の3点から成っている。ILO中核的労働基準などの国際人権基準を尊重する責任を負うことを明記している。これまでの国際的な人権基準は主に国家に対してその責任があることを示していたが、その対象はすでに「企業」に拡張されているのである。人権に関して企業の責任を問う背景には、グローバリゼーションが進展する中で、国家の枠組みを超えて生産活動を行うグローバル企業が増え、個別の国家だけでは労働者の人権侵害に対応できないという実情がある。この原則がでとりわけ重要なのは、この原則が、直接雇用する労働者の人権だけでなく、取引先企業の労働者の人権にもコミットするように求めている点だ。「ビジネスと人権原則」13では、次のように明記している。自らの活動を通じて人権に負の影響を引き起こしたり、助長することを回避し、そのような影響が生じた場合にはこれに対処する。その影響を助長していない場合であっても、取引関係によって企業の事業、製品またはサービスと直接的につながっている人権への負の影響を防止または軽減するように努める。このように、サプライチェーンの中で起きた人権侵害については、下請に委託をしている企業も責任を負うと言うことが、もはや国際的には「常識」なのである。この人権に対する新しい常識は、これまで多くの大企業が下請企業の「人権侵害」によって利益を上げている事実が何度も告発されることで形作られてきた。大手企業はがいくら「SDGs」や「人権遵守」を表明しても、そこに製品を供給する企業が児童労働や労働法違反を繰り返しているのは、明らかな矛盾だったからである。大企業で働きたいか?みんな大企業に入って働きたいのか?少なくとも自分にはそう思えなかった。大企業にはいいところがたくさんある。雇用は保証され、給料もよくて、仕事の規模も大きく、福利厚生が優れていたりするだろう。いう利益に胡坐をかいて座っているだけの人間になってほしくないんだ。グループ企業や下請け企業をたくさん持っているところとか。大企業の本社の人は、必然そういう人たちを指揮命令する立場にあるんだけど。数十人単位のチームのリーダーを務めるわけだから。リーダーとしてしっかり役割を果たせる、という気概を持っていますか?ないなら、大企業で働くべきではないだろう。身の丈に合った会社を選んだ方がいい。劣化が止まらないプログラムを一度も書いたことのないSE。インセンティブのプログラムを作るだけの営業本部員。残念なことにこれは笑い話などではなく、大企業のあちらこちらでお目にかかる現象である。大企業の社員は見事なまでに外注頼みになっているのだ。外注を管理する立場にありながら、外注先には一度も行ったことはない。その先にある下請けの会社は名前すら知らない。業務のつながりをまったく理解せず、下請け先のスケジュールも頭にはない。下請け会社が仕事を降りたいと言いだしても、代替候補の企業のリストアップすらできていない。業務の繁閑状況も知らないので、相手がピークのときに、さらに増産しろ、などと平気で無理を言う。何をどこからどう手をつけてよいか全く分からない。外注先の担当者を呼びつけて叱責し、期限を切っていついつまでに事態を収集しろと頭ごなしに命令する。残念ながら、大企業の社員が担当する外注業務の多くはすでにこんな状態になっている。自分で全工程の管理をしたことがなく、業務の全体観を持たない社員が、外注先に仕事を機械的に割り振っているのは、そもそも無理がある。実務を知らないし、全体のつなぎ合わせ(編集と統合)もできない。価格を下げろというのも、どこをどう改善すればよいかの知見がないから、ただプレッシャーをかけるだけである。このような状況のまま、品質が維持できるのか、大きな事故は起こらないのか、心配は尽きない。これでは、過去に先人たちが築き上げた企業ブランドをもとに、発注者と実際に価値を構築している会社や人(外注先)の間に入って、ピンハネしているだけだ。こんなものは単なる「搾取」である。ここにきて、働き方改革である。実際にはほとんどが単なる「時短」だ。労働時間がそのまま制約条件になるから、時間内に処理しきれない仕事は、いままで以上に外注に回る。「私はこれ以上残業できないので、(外注の)○○さんよろしくーー」と、大企業が時短した分の仕事が下請け企業に移転するだけである。短期的に大変なのは、その仕事を請ける外注先だが、長期的に困るのは、大企業の社員たちのほうである。自分で手を動かさず、細部を知らず、ポンチ絵(机上のプラン)を描くことを基幹業務と思いこみ、無理なコストダウンの要請と、納期と計数だけを眺めている仕事を続けていても、何も身につかない。今後、情報技術が発展し、指示系列がオープンになると、情報の非対称性が崩れる。すると、本当に付加価値を構築しているのは、どのプレーヤーなのかがさらに明確に分かるようになる。先人たちの構築したブランドを利用して搾取してきた大企業とその社員は確実に苦境に陥る。こんなことを続けている大企業はやがて優位性を失い、社員も別の会社に転職しなければならない状況に追い込まれることになるだろう。そのとき、外注先に仕事の割り振りをしていただけの社員には、市場価値のあるスキルなど何もない。真の意味での「働き方改革」を伴わない、さらなる外注化の進展は、大企業のサラリーマンの人生を悲惨なものに追い込むだろう。下請け構造は時代遅れ?しわ寄せが不正の温床に!?日本企業の特徴として下請け構造があげられる。垂直型のピラミッドモデルが確立されている。ピラミッドモデルでは、ねじやバネなどの部品は三次下請け、車体フレームなどは二次下請け、最終工程としてシートなど内装品が一次下請け、というように展開される。ヒエラルキー型の産業構造は、品質の良い製品を大量生産することを成功させ、製造業の発展期に大いなる貢献をしてきた。下請け企業にとっても受注や雇用が確保され、多大な恩恵を受けてきたという側面がある。ところが、安定している取引関係にも軋みが生じることがある。元請け企業の業績次第で、取引の減少や停止が発生することもあり、下請け企業にとっては、永続的な安定受注が担保されない事態も起こりうる。景気の後退期には、納期の短縮要請、代金の値引き要求や賃金未払いなど、下層企業の足元をみる元請け企業も目立つ。下層企業は本来、下請法によって守られているはずだ。この法律はすでに形骸化しており、時代にマッチしていないなどとささやかれている。マンション傾斜問題も、下請け構造の影響があるという分析がなされている。建設業界の下層企業は小規模業者がほとんどで、低予算でタイトな工期を強いられ、限られた作業員で工事をしなければならず、データの偽装が発生しやすい土壌があると言われている。工事の細分化、専門化が進み、元請け企業の検査、チェックが甘くなっている、との指摘があるのも、下層企業になるほどさまざまな負担を強いられる仕組みになっているためだ。建設業や製造業では、長年の慣習のもと下請け構造が根付いている。マンション傾斜のような問題を繰り返さないためには、監視体制の強化が当然必要だろう。それだけでは解決できない。ビジネスと人権に関する指導原則(ラギー原則)世界のビジネスの現場では、委託した海外の大手発注元にも責任はある、という潮流に変化しつつある。ラギー原則”によると、これまでは、主に国家が自国民の人権を守る義務を負ってきた。大手資本の多国籍企業が、国境を越えてビジネスを展開するようになると、そのサプライチェーン全般において各国で雇用する人々の人権を守る責任がある、とする考え方だ。東南アジアの工場と直接的な資本関係がなくても、力関係で圧倒的に有利な立場で取引をする以上、その国の労働者の人権に関してもそれなりの責任がある。一昔前のように、海外の工場に委託しているのでわれわれには関係ない、という態度はとれなくなってきていることを意味している。これにより、国際的な企業と東南アジアの委託工場の関係に対する監視の目が厳しくなってきた。国際人権問題の専門家はこう指摘する。「発展途上国の人材や資源を使いつくすような企業からは投資を引き上げるという傾向も顕著になってきました」これが、世界的な潮目である。謳いながら、多くの企業はどうしてその取り組みが、一過性的な運動で終わってしまうのだろう?現場力強化を推進する中核であるべきミドル層が、どうして冷めてしまっているのだろう?「現場力が最も大切」と言いながら、どうして過剰な非正社員化を進めたり、過度なアウトソーシングをおこなうなど、現場力を削ぐ動きが続くのだろう?日本人の「現場」という言葉に対する愛着は深い。経営を考える際に、常に現場を起点にしようとする意識は日本人ならではの特性であり、日本企業の競争力を支える精神的支柱でもある。価値創造こそが経済活動の中枢であり、金融はそれを支える重要ではあるが、ひとつの要素にすぎない。その価値創造を担っているのが現場である。生き残りのためには避けて通れない課題ばかりであるが、こうした変化は当然、現場の「質」に大きな影響を与えてきた。その結果、以前には考えられなかったような品質問題や安全の毀損、サービスの劣化が起き、さらにはコンプライアンスに抵触する不祥事まで多発している。現場の「質」の低下が、顧客価値そのものの劣化に直結しているのだ。日本企業がもつ「現場力」は独自の優位性の源泉であり、「日本の宝」だと断言できる。与えられたこと、決められたことをルーティン業務としてこなすだけでなく、現場自らが能動的に改善や改良をおこない、問題解決を進めるのは、世界的に見ても類がない。日本人はあまり自覚していないし、当たり前だと思っているが、日本の現場がもっている高い当事者意識、チームワーク、問題解決能力は、たんなる日本人の特性ではなく、経営における競走上の優位性として捉えるべきなのである。日本企業の屋台骨であるべきこの現場力に、企業間の「格差」が生じている。品質の劣化、コスト競争力の低下、安全の軽視、サービスの低下、さらには不祥事の発生など、現場力の劣化を起因とする問題は、間違いなく増加傾向にある。それが、企業の業績の低迷にもつながっているのだ。契約社員、パート・アルバイトといった非正社員の増加、協力会社、グループ会社などへの過度の分業、アウトソーシングによる現業部門のブラックボックス化など、現場を「コストセンター」とみなした施策によって、現場は「分断」され、一体化とは程遠い状態となってしまった。安直に目先の人件費を下げたり、業務を過度に分断させていたままでは、当事者意識は高まるどころか、劣化・喪失につながってしまう。最大の問題は、人という経営資源を、たんなる「コスト」としてしか見ていないことである。経営の目的は、変動費率を高めることではなく、現場の競争力を高め、そこから生み出される付加価値を高めることなのである。組織能力の基盤となるのが現場力である。戦略を実行する主体は、あくまでも現場である。́ヘ`;)jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com借金返済できないから廃業、自殺など両極端な思考に走る前にできる事って?借入金を返済できなくなったら廃業するか倒産するしかないんです。中小零細企業の経営者は自殺するか夜逃げするかしかないんです。下請けいじめされても我慢するしかないんです。リストラするしかないんです。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com社長が従業員に相談しない、相談したくない、相談できない理由って?ウチの社長は従業員に全然相談してくれないんです。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.comなどなども含めると、いろんな意味で考えさせられちゃいません?(。」と思った方へよろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)「自律型人材が育つ組織って?」ブログについて初めまして!「自律型人材が育つ組織って?」ブログ(ボログ?)をご訪問いただき、誠にありがとうございまするぅぅぅ~。