・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com優秀な人材が見つからない、いい人材が採用できない原因って?優秀な人材やいい人材が見つからないんだよね。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.comSWOT分析が難しい時や失敗する時のやり方や考え方って?SWOT分析って難しいよね。(^^)あ、モチロン、「自律的に」という意味で。興味あるかも~?って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。(^^)/アウトソーシングとは?外注化や内製化の判断基準って?(パート1)んーと・・・まずは、例えばこんなのから考えてみるのはどーでしょう?(。今やグローバリゼーション3.0の時代になります。世界がフラット化し、個人や企業の活動が国境をあまり意識することなくつながっている世界です。個人が今居る場所を意識することなく、マスコミを経由してではなく、インターネットを利用することで、自由に各種の情報にアクセスできるようになりました。クラウドコンピューティングを活用することで、ユーザーはインターネットに接続する端末とその上で動くブラウザ、インターネット接続環境があれば各種のサービスを安価で楽しむことができるようになりつつあります。零細企業では難しかったサーバの購入や管理の大半が不要になるのです。中小企業や新興国であっても創造性があればグローバルに活躍できる手段が整ってきているのです。グローバリゼーション2.0の時代の国際化は、各国が自国の市場を維持しつつ行為が行われた分野がまだまだ多く存在していました。グローバリゼーション3.0の時代は、多くの分野で各国の市場が統合されグローバルな市場を考えて競争しなければならなくなってきています。昔は日本の中で存在した単純な作業が、現在では中国、ベトナムなど人件費の安い国にアウトソーシングされています。労働市場を日本国内で閉じた形で考えて企業を経営することはできなくなっています。日本のメーカーの家電品の多くの部品がアジアの工場で作られ、中国の工場で完成品になるというように国際分業ネットワークによりできています。このように生産もグローバル化してきています。消費に目を移せば、ルイ・ヴィトンのバッグを持ち、スターバックスでカフェラテを飲み、iPodで好みの曲を聴いている女性。コカ・コーラを飲みマクドナルドや回転寿司を好み、家ではニンテンドーDSで遊んでいる子ども。トヨタやホンダの車に乗り、メジャーリーグのファンでリーバイスのジーンズやナイキのシューズをはいている人々・・・そのような人々は日本に限らずアジア、アメリカ、ヨーロッパと世界中で見ることができます。生産、消費の分野でグローバル化が急速に進んできているのです。オリンピックやサッカーのワールドカップのように世界中の人々、企業が参加し、競う時代を迎えたのです。このような世界の変化を背景に、企業も今までとは違い、広く大きな視点を持ち、価値の創造、伝達、実現が求められるようになってきています。ITの普及に伴って世界経済は地理的距離も地理的概念も意味をなさなくなり、世界の至るところに競争が迫っています。地理的概念や距離が意味をなさなくなることによって、先進国だけでなく発展途上国の企業もグローバル・プレーヤーになることが可能になっています。1つの製品で短期間のうちにシェアを奪ってしまう企業も現れています。した傾向は強まると思われます。グローバルなマーケティングを展開するということは、国境や地域を越えて、言語や文化、また生活スタイルの異なる市場へ進出するということです。従って、まずそれら世界の市場や、世界の消費者の購買行動について知ることから、グローバル・マーケティングは始まります。失業問題が話題になるときには、たいていの人が景気循環、アウトソーシングやオフショアリング、税制と規制を槍玉に挙げ、よい知恵はないか、何か新しい景気刺激策はないか、と論じる。従来人間にしかできないと思われていた多くのことをコンピュータがこなせるようになっている。コンピュータが人間の領分をこのような速度と規模で侵食しはじめたのは、比較的最近のことだが、その経済的な影響は計り知れない。テクノロジーは先行し、人間のスキルや組織構造の多くは後れをとっている。したがってこの現象を理解して影響を検討し、労働者が技術に対抗するのではなく、技術とともにこれからの競争を乗り切っていけるよう、戦略を練らなければならない。これは差し迫った課題である。パターン認識も複雑なコミュニケーションもいまや自動化が可能だとなれば、人間の能力でコンピュータに脅かされないものは、何があるのだろうか。人間がしかるべき比較優位を維持できるものは何だろうか。内製化とは「それまでアウトソーシングしていた企業内研修を自社社員を活用してつくること」です。それまでさまざまな研修を外部にアウトソーシングしていた企業にとっては、特にリーマンショックを契機に、コスト削減という名目で、内製化の動きが広まりつつあります。不況がそのきっかけとなったことは確かですが、「研修の内製化」は遅かれ早かれ起こるべくして起こってきた変化ではないかと考えています。そもそも「研修を内製化せず、当然のように外部にアウトソーシングしていたこと」の方が、経営学的には矛盾をはらんでいることだからです。あらゆる人材育成施策は「経営に資すること」が求められています。競争優位をつくり出すこと」でもあります。考えてみると、「パッケージ化された企業内研修を外部から購入すること」には、論理矛盾が生じてしまう可能性が格段に高まります。闇雲に「パッケージ化された企業内研修を外部から購入すること」が行われる場合、ともすれば「競合他社と同じサービスを買う可能性」をはらんでしまうからです。これでは「競争優位」はなかなか生まれません。企業の競争優位の源泉」として位置付けるならば、「差別化された教育内容」を自社開発する必要があります。米国企業が従業員数の縮小にこれほど注力したことはかつてない。いまや全米各地のほとんど全ての業種に波及しているようだ。企業は社外従業員について詳細をほとんど公開しないが、外部委託向け業務の種類や数を急速に増やしている。大手企業の場合は全従業員の20~50%をアウトソースしていることが多い。いった職種にも同じような変化が起きている。大手企業の中には最終的に、最も重要な社員以外をすべて外部委託で賄うところも出てくるかもしれない。した傾向は企業や社員のあり方を劇的に様変わりさせつつある。融通が利くようになる一方、従業員にとっては雇用の保障が弱まることを意味する。郵便物の仕分け係から昇進を繰り返し、最後には幹部として眺めの良い角部屋のオフィスに出世するコースもあったが、今ではそれが難しくなった。外部に委託される仕事はもはや、将来のスター社員を輩出する出世コースには入っていないからだ。労働者にとって、この変化は賃金の低下につながることが多い。「勤め先はどこ?」という単純な質問に答えるのが驚くほど難しくなることを意味する。これは諜報活動の一環として、内部から組織を崩壊させる手法をまとめたもので、ここには、組織をダメにする手法が満載となっている。逆の見方をすれば、このマニュアルに書かれている状況を回避できれば、組織の崩壊を防ぐことができる。「稟議書で全員の承認を必須とする」といった従来型のムダな業務をすべてシステムに盛り込んでしまい、ITの導入後も業務の効率化が進まないという、笑うに笑えない話がゴロゴロしている。手順を変えないので、単純に時間だけを削減してしまう企業が多い。その結果、本末転倒な状況となっている。中には正社員が残業できないので、わざわざ高いコストを払って外注先に仕事を依託したり、下請け会社に余分なお金を払って業務を依頼しているところすらある。企業の社会的責任の国際的な基準とは?まず、企業の社会的責任の国際的な基準について見ていこう。企業活動におけるSDGsの重要な指標として、「ビジネスと人権に関する指導原則」(以下、「ビジネスと人権原則」)が2011年に国連人権理事会で採択されている。この原則は、次の3点から成っている。ILO中核的労働基準などの国際人権基準を尊重する責任を負うことを明記している。これまでの国際的な人権基準は主に国家に対してその責任があることを示していたが、その対象はすでに「企業」に拡張されているのである。人権に関して企業の責任を問う背景には、グローバリゼーションが進展する中で、国家の枠組みを超えて生産活動を行うグローバル企業が増え、個別の国家だけでは労働者の人権侵害に対応できないという実情がある。この原則がでとりわけ重要なのは、この原則が、直接雇用する労働者の人権だけでなく、取引先企業の労働者の人権にもコミットするように求めている点だ。「ビジネスと人権原則」13では、次のように明記している。自らの活動を通じて人権に負の影響を引き起こしたり、助長することを回避し、そのような影響が生じた場合にはこれに対処する。その影響を助長していない場合であっても、取引関係によって企業の事業、製品またはサービスと直接的につながっている人権への負の影響を防止または軽減するように努める。このように、サプライチェーンの中で起きた人権侵害については、下請に委託をしている企業も責任を負うと言うことが、もはや国際的には「常識」なのである。この人権に対する新しい常識は、これまで多くの大企業が下請企業の「人権侵害」によって利益を上げている事実が何度も告発されることで形作られてきた。大手企業はがいくら「SDGs」や「人権遵守」を表明しても、そこに製品を供給する企業が児童労働や労働法違反を繰り返しているのは、明らかな矛盾だったからである。劣化が止まらないプログラムを一度も書いたことのないSE。インセンティブのプログラムを作るだけの営業本部員。残念なことにこれは笑い話などではなく、大企業のあちらこちらでお目にかかる現象である。大企業の社員は見事なまでに外注頼みになっているのだ。外注を管理する立場にありながら、外注先には一度も行ったことはない。その先にある下請けの会社は名前すら知らない。業務のつながりをまったく理解せず、下請け先のスケジュールも頭にはない。下請け会社が仕事を降りたいと言いだしても、代替候補の企業のリストアップすらできていない。業務の繁閑状況も知らないので、相手がピークのときに、さらに増産しろ、などと平気で無理を言う。何をどこからどう手をつけてよいか全く分からない。外注先の担当者を呼びつけて叱責し、期限を切っていついつまでに事態を収集しろと頭ごなしに命令する。残念ながら、大企業の社員が担当する外注業務の多くはすでにこんな状態になっている。自分で全工程の管理をしたことがなく、業務の全体観を持たない社員が、外注先に仕事を機械的に割り振っているのは、そもそも無理がある。実務を知らないし、全体のつなぎ合わせ(編集と統合)もできない。価格を下げろというのも、どこをどう改善すればよいかの知見がないから、ただプレッシャーをかけるだけである。このような状況のまま、品質が維持できるのか、大きな事故は起こらないのか、心配は尽きない。これでは、過去に先人たちが築き上げた企業ブランドをもとに、発注者と実際に価値を構築している会社や人(外注先)の間に入って、ピンハネしているだけだ。こんなものは単なる「搾取」である。ここにきて、働き方改革である。実際にはほとんどが単なる「時短」だ。労働時間がそのまま制約条件になるから、時間内に処理しきれない仕事は、いままで以上に外注に回る。「私はこれ以上残業できないので、(外注の)○○さんよろしくーー」と、大企業が時短した分の仕事が下請け企業に移転するだけである。短期的に大変なのは、その仕事を請ける外注先だが、長期的に困るのは、大企業の社員たちのほうである。自分で手を動かさず、細部を知らず、ポンチ絵(机上のプラン)を描くことを基幹業務と思いこみ、無理なコストダウンの要請と、納期と計数だけを眺めている仕事を続けていても、何も身につかない。今後、情報技術が発展し、指示系列がオープンになると、情報の非対称性が崩れる。すると、本当に付加価値を構築しているのは、どのプレーヤーなのかがさらに明確に分かるようになる。先人たちの構築したブランドを利用して搾取してきた大企業とその社員は確実に苦境に陥る。こんなことを続けている大企業はやがて優位性を失い、社員も別の会社に転職しなければならない状況に追い込まれることになるだろう。そのとき、外注先に仕事の割り振りをしていただけの社員には、市場価値のあるスキルなど何もない。真の意味での「働き方改革」を伴わない、さらなる外注化の進展は、大企業のサラリーマンの人生を悲惨なものに追い込むだろう。驚くべきことがビジネスの世界で起こっている。多くの者が正社員でなくなっている第一に、働き手のうち唖然とするほど多くの者が、現に働いている組織の正社員でなくなっている。第二に、ますます多くの企業が雇用と人事の業務をアウトソーシングし、正社員のマネジメントをしなくなった。組織と働き手の間の関係が希薄化したのである。人の育成こそ最も重要な課題であることを忘れてよいはずがない。それは、知識経済下において競争に勝つための必須条件である。雇用と人事を手放すことによって、人を育てる能力まで失うならば、小利に目が眩んだとしか言いようがない。謳いながら、多くの企業はどうしてその取り組みが、一過性的な運動で終わってしまうのだろう?現場力強化を推進する中核であるべきミドル層が、どうして冷めてしまっているのだろう?「現場力が最も大切」と言いながら、どうして過剰な非正社員化を進めたり、過度なアウトソーシングをおこなうなど、現場力を削ぐ動きが続くのだろう?日本人の「現場」という言葉に対する愛着は深い。経営を考える際に、常に現場を起点にしようとする意識は日本人ならではの特性であり、日本企業の競争力を支える精神的支柱でもある。価値創造こそが経済活動の中枢であり、金融はそれを支える重要ではあるが、ひとつの要素にすぎない。その価値創造を担っているのが現場である。生き残りのためには避けて通れない課題ばかりであるが、こうした変化は当然、現場の「質」に大きな影響を与えてきた。その結果、以前には考えられなかったような品質問題や安全の毀損、サービスの劣化が起き、さらにはコンプライアンスに抵触する不祥事まで多発している。現場の「質」の低下が、顧客価値そのものの劣化に直結しているのだ。日本企業がもつ「現場力」は独自の優位性の源泉であり、「日本の宝」だと断言できる。与えられたこと、決められたことをルーティン業務としてこなすだけでなく、現場自らが能動的に改善や改良をおこない、問題解決を進めるのは、世界的に見ても類がない。日本人はあまり自覚していないし、当たり前だと思っているが、日本の現場がもっている高い当事者意識、チームワーク、問題解決能力は、たんなる日本人の特性ではなく、経営における競走上の優位性として捉えるべきなのである。日本企業の屋台骨であるべきこの現場力に、企業間の「格差」が生じている。品質の劣化、コスト競争力の低下、安全の軽視、サービスの低下、さらには不祥事の発生など、現場力の劣化を起因とする問題は、間違いなく増加傾向にある。それが、企業の業績の低迷にもつながっているのだ。契約社員、パート・アルバイトといった非正社員の増加、協力会社、グループ会社などへの過度の分業、アウトソーシングによる現業部門のブラックボックス化など、現場を「コストセンター」とみなした施策によって、現場は「分断」され、一体化とは程遠い状態となってしまった。安直に目先の人件費を下げたり、業務を過度に分断させていたままでは、当事者意識は高まるどころか、劣化・喪失につながってしまう。最大の問題は、人という経営資源を、たんなる「コスト」としてしか見ていないことである。経営の目的は、変動費率を高めることではなく、現場の競争力を高め、そこから生み出される付加価値を高めることなのである。組織能力の基盤となるのが現場力である。戦略を実行する主体は、あくまでも現場である。「どうやって社員が会社を変えたのか」なぜ、これだけ分社化やアウトソーシングをはじめとする合理化に励み、コスト低減をやり続け、さらには長時間働き続けているにもかかわらず、利益が出にくいのだろうか。それは、チームワークが働かず、総合力が発揮されにくい環境がいつの間にかできてしまっているからだ。日本企業のチームワークを悪くしている最大の要因は、社員間の信頼関係もさることながら、経営と社員との間の信頼関係がきわめて希薄になってきていることである。社員のロイヤリティは、いつの間にか先進国では最も低くなってしまっているのだ。右肩上がりの時代、頑張ればとりあえず利益がついてきた時代には、会社に対して忠誠を誓ってさえいれば、終身雇用も、そして老後もそれなりに保障された。年々増大する売上と利益の分け前にあずかることができたからである。いう時代であれば、経営と社員の間に横たわる少々の不満も右肩上がりの空気の中でかき消されていく。経営と社員との間にはまがりなりにも一定の信頼関係が成立しえたのだ。右肩上がりの時代は、一方的な指示や命令で事を進めても、何とかつじつまを合わせられた時代であった。ひとつには、指示の中身自体も今ほど複雑ではなかったということと、社員のロイヤリティさえ高ければ少々の押し付けでもそれなりに受け入れられたからである。上司が鬼になってやらせることが、それなりの成果に結びつく時代だったのだ。一方的な指示や命令も、経営と社員の間に一定のロイヤリティが存在し、指示に対しても、それなりに耳を傾ける姿勢を社員がもっているところでは伝わったということだ。ところが今日では、情報の発信側と受け取る側に基本的な信頼関係が成立していなければ、どんなに大事な方針も発信側の意図どおりに伝わらない、というケースが当たり前になってきている。経営と社員の信頼関係も、そしてまたチームのありようも決定的な変わり、経営の舵取りが一筋縄ではいかない、厳しい時代になっているのだ。日本の一番大きな問題はチームワークのなさ、とりわけ、経営と社員のチームワークがいまやかなり多くの企業で危機的状況を呈しているところにある。効率を追求するなかで、企業は業務から多くの無駄をそぎ落としてきた。それ自体は、もちろん悪いことではない。在庫レベルの低減、運転資本の縮小、一般管理費の削減という目標に異を唱えられる人間はどこにもいない。問題は、会社から無駄を全部排除したら、イノベーションも全部排除されてしまうことだ。イノベーションには時間が必要だ。夢を描く時間、熟考する時間、学習する時間、新しいものを生み出す時間、そして実験する時間である。途中で邪魔されない時間、つまり机の上に足を投げ出して虚空を見つめていられる時間が必要なのだ。研究開発部門や製品開発部門の連中はイノベーションに取り組む時間を与えられているが、大方の社員にはそうした贅沢は与えられていない。来る日も来る日も電子メールやボイスメールがどっと押し寄せるし、次から次へと会議がある。このような世界では、「対応する」必要性が人間の関心を細切れにしてしまうので、じっくり考える時間はまったくない。問題はまさにそこにある。あなたの会社は、社員が自分の中核的な職務にはあまり関係のないアイデアにどれくらいの時間を充てているか、調べているだろうか。「無駄」が、コスト効率と同じように制度化されているだろうか。これらの問いに対する答えは、おそらく「いいえ」だろう。あなたの会社には、社員を忙しくさせておくインセンティブがたくさんある。(「私が全力で働いているように見えれば、会社は私の仕事をオフショアリングしないのではないか」というような)しかし、未来を静かに思い描く時間をとることを促すインセンティブは、いったいどこにあるだろう。日本が直面している問題の本質は、日本に浸透した、競争に対する考え方にある。競争に対する日本型アプローチは、市場シェアの消失だけでなく、慢性的に低い収益性を生んだ。端的に言ってしまえば、オペレーションの効率のみによる競争の犠牲となったのである。競争に対する日本型アプローチには、より深刻な問題が内在する。ベスト・プラクティスを脇目もふらず徹底的に追求することによって、産業内のすべての競争業者が同じ次元で競い合うという、競争の収斂という現象を生み出すのである。ベスト・プラクティスは、早晩ライバルによって模倣されてしまうものである。一般的なオペレーションのカイゼン、たとえば汎用性の高い経営手法、プロセス技術や投入資源の改善等は、最も早く他社に普及する。日本企業は、品質とコストを同時に改善するというオペレーション効率の視点からのみ競争をとらえているため、競争において持続的な成功を収めることを自ら極めて難しいものにしてしまっている。ベンチマーキングを実施すればするほど、企業は似通ってくるのだ。すべての企業が似たり寄ったりの価値しか提供しなかったとすれば、顧客は価格に基づいた選択をせざるを得なくなる。これは必然的に価格水準を引き下げ、利益を消し去ってしまう。日本企業は独自の戦略を持っていない。戦略を持っている日本企業は稀である。日本政府は、競争原理の果たす役割を疑い、国家の生産性と繁栄を妨げるような干渉をする傾向にある。日本企業が抱える問題も、競争に対する彼らのアプローチの仕方に深く根ざしている。日本企業は間違ったモデルを手本にしているために、自らの利益を損なうような競争に従事してしまっている。これまでの場当たり的な応急処置は、今後も効果を上げないことは明白である。日本企業は、何よりもまず従来の考え方や自らの行動を大きく転換する必要がある。日本企業が、自己再生のために積極的な努力を払い始めたことはよい兆候である。今のところ日本企業の自己変革努力の焦点は、コスト削減や製品ラインの絞り込み、インセンティブの修正、ガバナンスの拡大等にあてられている。日本企業の競争方法や経営手法は、多くの点で転換が必要である。コスト削減だけでは、成功はおぼつかない。経営目標を再定義した上で、競争優位をどのように創造し、それを維持するのかについて、認識を新たにすることが必要なのである。日本に欠けているものは意欲ではなく、ビジョンと方向性である。日本は競争していける。真の問題はむしろ、日本が競争する道を選択するのかどうかということである。IT用語辞典アウトソーシングとは、自社の業務の一部を外部の企業などに委託することである。アウトソーシングを上手に行うことで、非効率的な業務に自社の人員資源を割くことなく、専門家のスキルを持つ人材に仕事を預けることができる。専門的なスキルが必要で人材育成や設備投資に手間やコストが掛かる業務をアウトソーシングしてしまえば、企業は本業やコア業務に集中しながらコストの削減を図ることが可能となる。企業が、業務を会社外部の専門業者に委託すること。情報システムの構築などでは、多くの場合、外部委託にしたほうが、コストが削減できる。その他にも文書入力や一般事務など、委託を取り入れる動きがある。収益部門以外はアウトソーシングでいい、という考えである。コトバンク自社の業務や機能の一部または全部を、それを得意とする外部の企業などに委託すること。経営資源を補完する方法の1つ。アウトソーシングは、かつては元請けや下請けのような上下関係によるものや、周辺業務に限られていた。至る幅広い機能を外部の専門機関に委託する企業が増えている。そこには、自社で行うよりも高い付加価値が享受できるという戦略的な判断が働いている。その一方で、外部資源の利用には、情報流出のリスクや、社内にノウハウが蓄積されないといったデメリットも存在する。経営のスピードや高い効率性が求められる競争環境においては、自社に必要な機能や能力を十分に見極めることと、メリットとデメリットを考慮しながら外部資源の有効利用を考えることが重要だ。ウィキペディアアウトソーシングとは、従来は組織の内部で行っていた、もしくは新規に必要なビジネスプロセスについて、それを独立した外部の組織からサービスとして購入する契約。アウトソーシングには国内・国外の両方が含まれ、後者はオフショアリングとして「企業があるビジネスの機能を選択して国外に移転すること」とされている。Sourcing(資源利用)」であり、直訳すれば「外部資源利用」または「外部資源の有効活用」であり、本来は単なる「外注(仕事を外に出す)」より、「外部の資源やサービスを活用する」との意味合いが強い。狭義には、自社の業務過程の一部を外部に委託すること。広義には、自社が業務上必要とする資源やサービスを外部から調達すること。アウトソーシングは需要と供給さえ一致すれば、国外の業者に行うこともできる。そのため今まで業務に携わってきた人々(特に情報産業)の雇用を奪うことにつながっており、深刻な失業者問題が発生している。企業が自社の業務や機能の一部または全部を、専門業者あるいは子会社などの外部に委託すること。特定の部門を人員を含めて子会社化したり、事業売却(業務委託は継続)することを指す場合もある。英語本来の意味では、その業務に関して業務設計から管理・決済責任までの一切を全面的に負うものをアウトソーシング、発注企業側が戦略とコントロールを保持した状態でオペレーションのみをパートナーに委託するものはアウトタスキング(outtasking)という。この双方を含めた広い意味でアウトソーシングという語を使うこともある。軽減などが目的となる。全社的なリストラクチャリングの一環として行われるケースが目立つ。コスト面のみに着目した安易なアウトソーシングは、“戦略なき外注”となる。全社最適を考え、自社で行う業務と外部に委託する業務を適切に切り分け、「ビジネスパートナー」として対応してくれるアウトソースを選択することが重要となる。その意味は文字通り、社内の仕事を外部に委託することです。安く済むから、社内でやると割が合わないから下請けに出すというように、これまでの「外注」では、何よりコスト面が重視されていました。これに対して、アウトソーシングでは、社外の専門家の能力を活用することで、身内だけで業務を行うより大きな成果を得ることに最大の狙いが置かれています。社内でやるより上手くやってくれる専門家が外部にいるなら、彼らの力を利用する。それによって社内のマンパワーを、自分の会社の核になる業務に集中させる。それがアウトソーシングの基本です。コスト削減を最大の目的とした「外注」とは、全くスタンスが異なっているのです。アウトソーシングには大きなリスクも伴います。本来ならアウトソーシングすべきでない、コア・コンピタンスを誤って外部化すれば、自社の存在意義が足元から崩れてしまいます。アウトソーシングすべき業務と社内に残すべき業務の切り分けが、何よりまず問題になります。今までの下請けを選ぶような安易さでアウトソーサーを選択すれば、思わぬ落とし穴にもはまりかねません。便利で手っ取り早いからといって、安易に業務を他人に“丸投げ”すれば、必ずしっぺ返しがあります。コトバンク会社などで、仕事の一部を、外部に注文してさせること。自社で行われている業務プロセスの一部、またはすべてを海外の専門企業に移管・委託すること。IT用語辞典オフショアリングとは、企業が自社の業務を海外に委託することである。賃金相場の安い海外への業務委託によるコスト削減を主な目的とする。オフショアは元々「沖合い」を意味する英語であるが、金融業界において海外の金融機関や市場を指すようになり、さらにITの業界においても、海外へ業務アウトソーシングを行うといった意味で用いられるようになったとされる。オフショアリングでは、業務の一部分を委託する場合もあれば、ある部門を全体的に移管する場合もある。既存の現地企業へ業務委託する場合だけでなく、現地法人を設立して当地の人材を雇用し、業務を移管する場合もオフショアリングに含まれる。コトバンクオフショアリングとは、コスト削減などを目的に、企業が自社の業務の一部分や全部を海外に委託・移管することをいう。海外の企業に委託する場合と、海外に現地法人を設立し、現地で人材を採用し業務を移管する場合がある。近年オフショアが注目を浴び、企業が積極的に活用している背景には、インターネットの普及を背景に通信コストの低下や、業務委託先との時差を活用することによるロスタイムの削減等による業務効率の向上があげられる。おける領域でオフショアを行ってきたが、近年は、研究開発や設計といった専門的な業務やナレッジの活用が必要なコールセンター業務やバックオフィス業務等に委託範囲が拡大してきている。その背景には、現地の人材の質の向上があげられる。専門的な業務を担う人材に関しては、業務委託地域の集中等による競合企業との人材獲得の競争の激化により人件費が高騰し、当初見込むコスト削減の効果が実現し難い状況となってきている。あまりにも急激にオフショアが進んだことで、米国などでは国内の雇用が流出し、雇用を脅かすものとして政治問題化している。日本企業におけるオフショアリングは、コスト削減の目的もあるが、少子高齢化による労働人口の減少のため、労働力の確保を目的として実施されているケースも多い。外製とは、従来は組織内部で行っていた、もしくは新規に必要なビジネスプロセスについて、それを独立した外部組織からサービスとして購入する契約。コトバンク外部に委託・発注せず、自社ですべてを製造・制作すること。下請けなど外部に生産委託していたものをとりやめ、自らの会社内部で生産すること。収益環境の悪化に伴ない、コスト部門の予算削減が進むなか、2009年前後からとくに教育研修をはじめとする人材育成を、外注に頼らずに、社内で内製化する動きが目立ってきています。選択肢を広げるには何をする?選択肢と方向性の関係って?選択肢を広げるなんて絶対にムリだよ。コレしか方法がないよ。コレが唯一の選択肢だよ。選択肢を広げるなんてできっこないよ。́ヘ`;)jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com経営理念や経営方針と実際とが乖離する理由って?経営理念や経営方針と実際とが乖離してね?ってツッコミが取引先や新入社員から入ることがあるんですけど、どう答えたらいいのか悩んじゃうんです。あんな建前だけの経営理念や経営方針なんて掲げなきゃいいと思うんですけど。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com根本的な原因とは?真因とは?今見えている問題って本当の問題?根本的な原因や真因って何なんだろ~?いろんな方法や手法を試してがんばって問題を解決したと思ったら、また問題が発生しちゃうし。」と思った方へよろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)「自律型人材が育つ組織って?」ブログについて初めまして!「自律型人材が育つ組織って?」ブログ(ボログ?)をご訪問いただき、誠にありがとうございまするぅぅぅ~。