・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com優秀な人材が見つからない、いい人材が採用できない原因って?優秀な人材やいい人材が見つからないんだよね。社内でよく聞くんだけど、うちの会社や業界のどこがどう特殊?特別?質問しても腑に落ちないし。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.comマニュアル人間や指示待ち人間になる理由って何だろう?部下がマニュアル人間で指示待ち人間で、いちいち細かく指示しないとやってくれないんです。コンピュータができること、できないこと、得意・苦手なことって何だろーか?などなどについて・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com人材育成をマーケティング・コンセプトから考えると気づく事って?マーケティングって何だろ~?マーケティング・コンセプトとは何が違うんだろ~?マーケティング力を高めるには人材育成をやった方がいいのかな~?どんな研修や講習をやればマーケティング力が向上するんだろ~?。(^^)あ、モチロン、「自律的に」という意味で。興味あるかも~?って言ってくださる方は、ゆるゆる~っとお付き合いいただけると嬉しいです。社員のモチベーションを高める上で最も重要なことは、細かい制度を創ることではなく、そのための組織風土を創ることです。いうのは、社員の大半がやる気に満ち満ちていれば、新卒であれ、中途であれ、入社した社員はたちまちその組織風土に触発され、自ら主体的にモチベーションを高めるからです。逆に社員の大半が組織批判や上司への批判を繰り返したり、また改善・改革の意欲も低く、ただ生活するために仕方なく働いているという姿勢であるならば、新しく入社した社員はもとより、モチベーションを高めようと頑張る社員のやる気をそいでしまいます。それもそのはず、下手にそうした職場においてやる気を見せれば、その人は爪はじきにされてしまうからです。社員のモチベーションを高めるためには、賃金や処遇もやはり重要です。いえ、全社員が平等に昇給し、能力にかかわらず処遇するといった単純な人事労務制度を行えば、肝心のモチベーションの高い社員や成果を実現した社員のモチベーションを逆に下げてしまうことになります。肝心なのは、納得性、復元性といったシステムといえます。同じ制度を導入したにもかかわらず異なる結果がでてしまうのは、制度の有無そのものではなく、制度の運用方法の違いということになります。運用以前の組織風土や経営者や管理職等への信頼感といった問題もあります。新人は、企業風土に染まっていきます。明るい風土に入れば明るくなり、暗い風土に入れば暗くなります。経営理念には企業風土形成力があり、経営理念が浸透すればするほど良好な風土を維持発展させることができるのです。社員のやる気や戦略・戦術の根源も経営理念にあります。経営理念を無視した経営活動を行うことは、ひたすら倒産に向かって突き進んでいるとさえいえるのです。どのような組織でも命を吹き込まなければ活動しはじめません。経営理念・ビジョンを決め、社内に浸透させることは、まさに「組織に命を吹き込む」行為なのです。中小企業では、社長の性格や考え方や価値観が会社の経営に大きく影響を及ぼしてしまうのです。社長が明るい人なら会社も明るい社風になりますし、オープンな人なら風通しのいい会社になります。社長がケチなら会社もケチになりますし、いい加減な人なら会社全体がいい加減な会社になるのです。社長の価値観そのものが、現状の会社を形作っているということです。文化とは、物事の実際の仕組みだ。実際に意思決定する方法、実際に昇進を決める方法、実際に人々に接する際の方法、それがすなわち文化だ。文化は、企業固有の性格を表す生命の源だ。企業の業績も、文化と深く関わっている。性格が人の運命を決めると言われるように、文化は企業の運命を決めていく。企業文化は無数の要素から成り、互いに影響を受け、管理されている。なかには、その企業に最初から深く根づいていて、変えることができない文化もあるだろう。事業の内容(何をつくり、売り、サービスを提供するか)によっても、文化は変わる。対する考え方といった要因さえも、文化を大きく左右する。した環境的な要因が、意思決定はどうなされるのか、権力はどう行使されるのか、情報はどう流れるのかといった文化の基本的なあり方に影響を及ぼしていくのだ。人の強みではなく弱みに焦点を合わせ、出来ることではなく出来ないことを中心に組織をつくることほど、組織の文化を破壊することはない。優れた組織の文化は、人の強み、すなわち、出来ないことではなく、出来ることに焦点を合わせる。出来ないことではなく、出来ることに焦点を合わせる。組織全体の能力と仕事ぶりの絶えざる向上をもたらす。海外の日系企業での就職活動を行ってみた。欧州で暮らしながら、世界を股にかける大手企業で働くチャンスに期待を募らせていたのだが、面接の前に届いた質問項目を見て、気を落とすこととなった。日本企業の規律を学び、実践してみたいですか?顧客からのメールや電話には可能な限り早く対応しますか?休暇中も仕事に責任を持てますか?仕事に関連した書類を読むことに、進んで自分の時間を費やしますか?顧客を楽しませるため、時々プライベートな時間を費やせますか?「日本企業の規律」とは結局のところ、残業や休日出勤の言い換えに過ぎなかったのである。「休日に仕事をしたら、それ休日じゃないじゃん」という正論が返ってきた。身も蓋もない言い方だが、たしかに言うとおり・・・そんな仕事に対しての考え方の違いは、面接でも感じられた。「日本企業の規律」について、面接担当者は「こちらの人たちは終業時間になると、残務があっても帰ってしまうんです」と説明していたが、それは日本が特殊なだけであって、世界では当たり前のことだ。怠け者であるかのようなニュアンスが含まれていたが、ビジネスにおけるルールに則って働いているにすぎない。現地の人々への敬意が欠けているようにも感じられた。諸外国にも残業や休日出勤がないわけではないが、できるだけそれを避け、仮にどうしてもやらなければいけないのであれば、正当な対価が支払われてしかるべきだ。それを「日本企業の規律」という言葉でコーティングし、あたかも素晴らしい文化であるかのように「学ぶつもりはありますか?」と上から目線で問われたことに、強い違和感を覚えてしまった。30年近く低迷、そして「Karoshi」という言葉が世界で悪名を轟かせている日本が、ドヤ顔で「日本企業の規律」を押しつける根拠はいったい何なのだろうか?決して日本経済はかつてのように優れているわけではない。世界経済を席巻していたときも、それを支えていたのは急成長した人口と時間外労働だ。「日本企業の規律」というと柔よく剛を制すような日本人の琴線に触れるイメージが湧いてしまうが、実際は労働者たちの力でゴリ押ししていたにすぎない。世界には知られていないビジネスメソッドであるかのように使われている「日本企業の規律」。日本国内では、同じく過剰労働や人権侵害が大きな問題となっている技能実習生たちにも、似たような謳い文句が使われているが、こうした言葉遊びをやめない限りは、日本経済が再興する日は遠いだろう。このままでは日系企業の元には優秀な人材など集まるはずもないだろう。日本企業はその規律を誇り輸出する前に、労働者に対する正しい敬意と対価を払うべきはずだ。不祥事を繰り返す企業を本当に笑えますか?果たして、不祥事を繰り返す企業を笑い飛ばすことのできる人間は、どれだけいるのだろうか。最初の不正発覚前に転職した人は冷笑的にこう言った。「そう簡単にあの会社は変わらないよ」ドイツ人からはこんな話を聞いた。「日本人は一人ひとりの能力は高そうに見えないが、チームになると高い能力を発揮する」この2つの話の話は、組織文化という切り口でつながる。コンプライアンスの分野でよくいわれる「組織の常識は世間の非常識」といったときの常識とは、組織文化を指している。組織の常識に従っていれば、いちいち行動の意味を検討したり、価値基準を考えなくて済む。それがメンバーの阿吽の呼吸を生み、効率化を促進する。共有された価値観の体系はチームのまとまりも高めていく。規範から逸脱していく。その気になれば、外の目で組織の常識を顧みる機会はそこここに存在している。組織文化を見直す感受性・寛容性をもっているだろうか。自らを省みることがなければ、知らず知らずのうちに、「世間の非常識」と見られる振舞いをしている可能性が高いだろう。愚痴ばっかり言ってる人について思うこと愚痴を言うことでのいい効果も確かにあるのだと思う。ストレス発散や、愚痴で人との繋がりや連帯感が生まれたりするものね。愚痴を言っている人は僕の職場にも多くて、ほとんどみなさん言われております。部下は上司の居ない所で愚痴ばっかり。間に入ってなんとかしようとしていたのですが、こういう職場の風土みたいなものは、変えることはなかなか難しいですね。最近このままここに居たら僕もそのうち不満ばっかり言う人になってしまうんじゃないかって、そういう心配がわりとリアルに感じられてきました。愚痴を言ってる人についての不満を書いている時点で、僕も愚痴を言ってる人になっちゃいますよね。このサイクルからは人は逃げられないのだろうか。組織の文化とは、「組織が誕生して以来、1つの社会単位として学んできたもの」であり、以下の3つの層からなるものである。見たり触れたりできるもの。ドレスコード(服装規定)、オフィスレイアウト、机の配置など。明文化されている文化のこと。目に見えない潜在意識的なもので、暗黙のルール。組織内の行動、組織外における組織の行動など、第三者にはわかりにくいもの。長期間にわたって高度成長を謳歌してきました。このために社員の確保が企業の経営課題の一つとなり、社員にずっと自社で働くことを期待し、奨励しました。「終身雇用制」は企業側の都合だったのです。日本人の集団心理をうまく利用し、一つの企業に尽くすことを美徳とし、会社を辞めることを裏切り行為と見なすようになりました。これは、単に長く続くことで習慣化したものにすぎません。それでも一昔前までは、終身雇用制は日本企業の文化だと言う人がたくさんいました。バブル崩壊後やリーマンショックを経て、日本を代表するような企業でさえも大量のリストラを余儀なくされている現状を見た日本人は、自分たちの会社もすでに例外ではないことに気づいてしまいました。企業のためではなく自分や家族のために働く感覚が、今の若い人たちはもちろん、中年の人たちにも広まっています。一つの会社にずっといることを前提とせず、もっと自分の生き方に合う企業、もっとやりがいのある企業、もっと条件のよい企業に転職していくことが、自然なことになってきています。実際に日本企業は社員が辞める前提で運用されているのか、そのような運用ノウハウと心構えがあるかというと疑わしいのが現状ではないでしょうか。欧州のある古い教会での話です。昔、教会の神父が野良猫を飼い始めました。彼が祭壇の前でお祈りするとき猫が彼に悪戯したりするため、お祈り中には猫を紐で祭壇の脚につなげるようにしました。この神父が亡くなり、二代目の神父がその猫を世話して、同じようにお祈り中に祭壇の脚に猫をつなげるようにしていました。三代目の神父はいつも猫を祭壇の脚につなげる先輩神父のことを思い出し、自分も猫を飼って同じようにお祈り中に猫を祭壇の脚につなげていました。四代目の神父は面倒くさがり屋で、生きた猫ではなく石の猫を作り、祭壇の脚の横に置くようにしました。五代目の神父は、床に置かれている石の猫を邪魔だと思い、祭壇の上に置きました。六代目以降の神父たちは、常に石の猫に向かってお祈りするようになり、いつのまにかこの教会では、その石の猫は祭壇上の神聖なる存在になっていたのです。今では誰もその経緯を知りませんし、その存在意義を問おうともしません。これが「ストーン・キャット」の話です。我々人間は、いつもやっていることを必要以上に神聖化する癖があります。長く続けてきたことに対しては、必ず意味があると思い込んでしまいます。その時代や状況に応じてたまたまできた制度や仕組み、方法などをしばらく続けると、まるで神聖なルールのように思い込み、誰もその存在理由と合理性の是非を問わなくなります。企業には多くの「ストーン・キャット」が存在します。長い間、我々はそれが必要だと信じ込んできたところに大きな問題があります。今の時代に特に必要のないものや代用できものであっても、いざ変えるとなると怖くなってしまうのです。文化は生得的なものではありません。日本社会に生まれ育ったからこそ日本文化の成員になるのであって、たとえ両親が日本人でも、生まれも育ちもアメリカだったら、たいていの場合その人はアメリカ文化の成員になります。文化はDNAに記されているものではなく、生まれてから学び取るものです。私たちは文化の中に生まれ落ち、文化の中で育っていくので、文化の重要な部分は深く浸透し、自文化の中で生活している限り、いろいろ意識しないようになります。異なる文化に遭遇したとき、初めて自文化を強く意識するのです。相手国の文化を理解し、自身の文化との違いを認識することは余分なストレスの軽減になることは確かです。地球上には絶対的に正しいやり方を独占する文化はなく、それぞれの文化は帰属する集団において妥当なものであるという考え方を文化相対主義といいます。特定の文化に同化することを強要するのではなく、それぞれの文化を尊重することに主眼をおいています。多文化共生を目指す考え方です。家庭でも学校でも、ドイツの教育の目標は「大人になったら一人で生きていけること」である。「自立した大人」になるために、教育をしているといっても過言ではない。ドイツの教育現場の様子を読んで、疑問をもつ人も多いと思う。ドイツのやり方は、将来自力で生きていくための方法・手段だと思っていただければ、ご理解いただけるかもしれない。ドイツの「自立するための教育」に対して、日本は「まわりの人と仲良くすることを重んじる教育」である。ドイツの場合は、まずは一人、個人であり、それから人との関係がある。自立のための勉強をさせるドイツでは、「勉強を教えるのは学校」「子どもの人間形成や礼儀などを教えるのは親」と、役割がかなりはっきりと分かれている。親は勉強のことはすべて学校に任せ、学校は子どもがプライベートな行動面で問題を起こしても、いっさい責任をとらない。偏っているという反論もあると思うが、ドイツ人は学校が子どもの人間形成を助ける役割をもつことはできないと考えている。人間形成はあくまでも親と子どもを囲む社会の責任になるのだ。ドイツにはいろいろな国の人がいて、文化や宗教もさまざまだ。世の中にはいろいろな考え方があり、生き方がある。それをまとめる役として学校は適していないのだ。ように、スパルタ式や全体主義的な教育をしなければいけなくなるかもしれない。それをドイツ人はよしとしないのだ。ドイツと日本の2つの国を比較して一見目につくのは「文化の違い」だ。ドイツと日本は、つくられてきた歴史や文化が大きく違う。人の考えや生き方が違っても当然だ。いう意見があるだろう。ドイツと日本の両方の教育を受けてきた私は、文化の違いという一言では片付けられない何かがあると思ってきた。ここに来てはっきりしたこと・・・それは、子どもの頃に学校で受けてきた教育やシステムの違いが、結果として考え方の大きく異なる大人をつくり出しているという事実だ。大人になってからの考え方や生き方の違いは、親の教育にもよるが、他人との人間関係を築き、深める学校での十数年間の生活に大きく左右される。日本人は大人になっても自分の好きなことを見つけられない人が多い。その証拠に、例えば女性向けの雑誌には、「どうしたら好きなことを見つけられるか」「私の自分探し」「このままでいいの?」などといったタイトルの特集や、悩み相談記事が多い。日本の学校では小中高と、自分の好きなことをするより、みんなとの協調性や、苦手なことをすることが重要視されているのだから、好きなことに打ち込む能力など育つわけがないのだ。6、7歳の子に好きなことに打ち込む能力があったとしても、日本の教育を受けているうちに、その能力は見事になくなっていくだろう。自分の苦手なことに打ち込むことイコールよいことになり、自分の好きなことにエネルギーと時間をつぎ込むことを悪いこと、わがままなこと、みんなと違うことと感じるようになる。極端な話、ドイツの場合は、幼稚園では子どもが何かをしたければ3時間ずっとそれに打ち込んでいてよいシステムになっている。小学校にあがってからも、授業は午後1時に終わるので、家に帰って宿題を終えたあとは「自分の好きなこと」にずっと打ち込める。このシステムで育つことが、大人になってからの仕事に役に立つかどうかはわからない。少なくとも、「好きなこと」を自分で見つけて、実際に自分でやってみる能力は失われずにすむ。学校の中で好きなことを見つければいいではないかと言われてしまいそうだが、学校で習うことは子どもにとっては「義務」である。「義務」であることを好きになれ、と言われても、それは無理というものだ。日本の場合、こうして大人になると、自分の好きでもない仕事を選んでしまう危険性が高い。小中高と、好きなことをやることを抑えられてきたばかりか、嫌いなことをずっとやらされてきたので、本来は嫌いなことでも「仕事だから仕方がない」と、選択してしまうことになんの抵抗も感じなくなる。「でも、好きなことに打ち込む勇気も能力もないし」となってしまう。最近ではこういった切実な悩みを、大人たちは、「最近の若者はフラフラしてけしからん」と片付けてしまいがちだが、その原因は、教育にあるということを忘れてはいけない。家庭での教育に関しても似たようなことが言える。ほとんどの親が子どものことを思っていることは間違いないだろうが、彼らが好きなことをやろうとしているのを無視して、何かにつけ「勉強しなさい」と言いすぎてしまうと、後に好きなことがわからない大人、好きなことに打ち込めない大人を生み出してしまう。みんなと一緒をよしとして教育を施す日本人は、「和」を尊び「恩」を大切にする。それに対して、自立した大人をつくり出すための教育を受けてきたドイツ人は、「個」の意見を重視する。その大人の考え方や生き方の違いがまた、子どもへの教育として異なった形になっていく・・・どちらの国の教育が正しいのかはわからない。それぞれ短所もあれば長所もある。その違いを知ってこそ、現状の教育のあり方の問題点が浮き彫りになってくることもある。みんなの顔まで見る日本人」たとえば、私たちは、社会生活を送る中で、何が善いことで何が悪いことかを学ぶ。それは、そもそも人間に備わっているものではなく、その文化で他の人たちとのコミュニケーションをとる中で身につけるものである。した善悪の判断は、文化によって結構違っていることは理解していただけるだろう。ある文化では、豚は汚らわしいものと思われ、別の文化では牛は神聖な生き物と思われている。片膝を立てて食事するのが正統な行儀作法であったり、お膳からご飯茶碗を手にとって持ち上げて食べるのは品がないと思われている文化もある。誰かの家を訪問するときに、お土産を持って行くのは当然と思われている文化があるのに対し、そうしたしきたりを重視しない文化もある。これとまったく同じように、ある文化では当然と思われている人間関係が、他の文化では失礼に当たることもある。ある文化では非常に重要と思われているものの考え方が、他の文化では、瑣末なことと考えられている場合だってある。このように、どのような人間関係が常識的かということは、その文化を構成する人たちが共有したルールによって、はじめて決まってくる。以上のように、私たちの前に立ち現れてくる現実の見え方は、個人の生理状態や精神状態を超えて、もっと社会的な要因によって決まってくることがあるのだ。こんなのからも、念のために一応考えてみるのはどーでしょう?(。社会を構成する人々によって習得・共有・伝達される行動様式ないし生活様式の総体。おいては、それぞれの人間集団は個別の文化をもち、個別文化はそれぞれ独自の価値をもっており、その間に高低・優劣の差はないとされる。コトバンク組織構成員間で共有化された考え方に基づく企業(組織)全体の行動原理や思考様式であるとされている。組織の中で共有された行動原理や思考様式と言える。組織文化とは、経営されている組織において、構成員の間で共有されている行動原理や思考様式などのことを言う。組織に存在している個々の構成員の価値観が融合されるということで組織文化が形作られていくということである。企業においての組織文化というのは、創業者による経営理念が示されているということから、それに賛同して集まった従業員によって形作られている。経営理念が従業員のモチベーションとなり、それが組織文化を形作っているということである。企業の中には時代の流れとともに組織文化が変化をしていき、経営理念が飾りとなっているようなところも存在する。Weblio辞書コーポレートカルチャーともいう。企業文化とは、その企業固有の価値体系、思考や行動規範の体系、社風、企業の体質、その企業らしさのこと。CI(コーポレート・アイデンティティ)はこうした企業文化を変革する方法として実施されることが多い。コトバンク企業風土ともいう。組織風土とは、組織に集まった個人個人の価値観が集まり平均化され、表面化したその組織の価値観と言える。企業風土とは、組織のメンバーが共有する価値観や信念、思考プロセス、これらに基づく行動等のことである。共有することによる効果の例は次の通りである。お公家等の言葉であらわされることが多い。社風と企業倫理の実践は別のものであるが、いわゆるイケイケの社風の場合、企業倫理の徹底が末端の社員や経営者全般に行き届かないことがあり、不祥事を引き起こす場合もある。組織などにしみ込んでいるある種の性質。ウィキペディア「ブラック企業」の企業体質としては、以下のような点が挙げられる。「その組織には何の関係もない、第三者の外部の人間」の視点として、いつも感じるのは・・・あくびがうつるのに似ているのかも~?って、コトでしょーか。同じ組織に属している人には、何らかの共通点があるご本人が気がついていよーが、いまいが、好むと好まざるにかかわらず、いつの間にか、その共通点に染まっているように感じることって、あるのかも~?って、コトでしょーか。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com経営理念や経営方針と実際とが乖離する理由って?経営理念や経営方針と実際とが乖離してね?ってツッコミが取引先や新入社員から入ることがあるんですけど、どう答えたらいいのか悩んじゃうんです。あんな建前だけの経営理念や経営方針なんて掲げなきゃいいと思うんですけど。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.comやる気、向上心、チャレンジ精神が持てる組織って?マジメだし一生懸命ではあるんだけど、やる気が感じられないし向上心やチャレンジ精神を持ってくれないんだよね。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com優秀な人材が辞める本当の理由って何だろう?(1)優秀な人材が辞めてしまうんだよね。」と思った方へよろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。(^^)「自律型人材が育つ組織って?」ブログについて初めまして!「自律型人材が育つ組織って?」ブログ(ボログ?)をご訪問いただき、誠にありがとうございまするぅぅぅ~。