・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com優秀な人材が見つからない、いい人材が採用できない原因って?優秀な人材やいい人材が見つからないんだよね。(^^)あ、モチロン、「自律的に」という意味で。興味あるかも~?って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com目の前の問題の解決、会社の現状だけに対処すると起こる事って?目の前の問題を解決して会社の現状に対処したんだけど、一時的には効果が出なくもないんだけど、また新たな問題が次から次へと出てきちゃうんだよね。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.com根本的な原因とは?真因とは?今見えている問題って本当の問題?根本的な原因や真因って何なんだろ~?いろんな方法や手法を試してがんばって問題を解決したと思ったら、また問題が発生しちゃうし。・・・jiritsu-jinzai-soshiki.next-strategy.comタイムマネジメントとは?本当に必要なタイムマネジメントって何だろう?タイムマネジメントって何をどーすればいいんだろ~?時間の使い方が下手だし、時間をもっと有効活用しなきゃなー、うまく時間管理できるようになりたいよなー。効率を上げようと色々工夫してみたけど、あまり効果が出ないんだよねー。仕事の効率を上げるのに必要なこととか、何のための効率化なのかとかについて、例えばこんなのからまずは考えてみるのはどーでしょう?(。変わることのできない組織は、たいていメンバーたちに自分の仕事の背後にある全体的な構図が見えていない。彼らは、自分が属している組織の全体像を、組織として目指すべきゴールを、一度も示されたことがないのだ。全体像を把握すると、脳は比較的簡単に詳細を埋めていくことができる。ジグゾーパズルの最も効率的なやり方は、まず外部をつくり、残ったピースを似ているもの同士で集めて、先にそれらを組み合わせていくという方法だ。完成図がわかれば、この工程はさらに早くなる。私たちは人のユニークな資質を見逃しがちである。他者の才能を知っておくことは、組織に対する自分の貢献度を高めることにもつながる。効率的な仕事ができるか否かは、どれだけ他者と連携できるかにかかっているからだ。ともに働く人々の能力を的確に把握していれば、それだけ自らの効率性を高めることもできる。コンセンサスではなく、シナジーによって構築された共有のビジョンは、すべてのメンバーの力を一つに統合して、個人ではとうてい考えられないような、大いなる可能性を生み出すのだ。シナジーを発揮することによって、単独の人間では不可能なことを達成することができる。「上司から言われたことを効率的にこなす」のが仕事だ、と思っているときは、「仕事を処理する」ことが、あたかも最終目的のようになってしまいます。本来の目指すべき目的が意識されていないと、形を整えたらそれでよしとされます。いう状態でも忙しく仕事をしていると、何がしかの自己満足だけはあるので、かえって問題は顕在化しにくいのです。「どういう意味があるのか」を問う姿勢もこうした世界では後ろに追いやられてしまいます。していつの間にか「どうやればいいのか」「どうやると効率的か」しか考えなくなってしまうのです。目先の利益の最大化だけを追い求め、そのことの意味や価値を問わず、「どうやるか」しか考えないとするなら、環境激変時の対応策にしても、何が原因でそうなったかは問いませんから、どうしてもモグラ叩き的になってしまうのです。仕事で大事なことは問題を解決することであるのはいうまでもないが、それは正しい問題を解いている場合にかぎるという前提がつく。学校の勉強であれば、試験の出題者の出した問題を解けばいいので、どちらかといえば正しい解き方、あるいは効率的な問題の解き方が教育の中心になっている。国語の問題に数学の問題が紛れ込むことや、「この中には解くべき問題と解いてもしょうがない問題が混ざっているので自分で判断しなさい」なんてことは絶対にない。ところが、ビジネスの世界では誰も「あなたが解くべき問題はこれである」と教えてくれない。たしかに、はじめのうちは上司がこの課題を解決しなさいと指示してくれるが、徐々に自分で課題が何かを考えて、その解決方法も自分で考える必要が出てくる。上司がいても、本当に正しい問題を与えてくれるかどうかもたしかではない。そこで自分で問題を発見したり、定義したりしなければならない。賢明な延期を非合理な先延ばしと混同している人が少なくない。強迫観念に駆られて、どんな仕事も可能な限り早く片付けないと気がすまない人は、先延ばし癖の持ち主に負けず劣らず非効率だ。緊急事態に対処するためにほかの用事をすべて後回しにするのも、先延ばしではない。現実の世界では、すべての課題を同時に処理する必要がある場合ばかりではない。ある課題の処理を延期すること自体は、先延ばしではない。どの課題を先に行い、どの課題を後に回すかをどのように決めるかによって、その行動が先延ばしに該当するかどうかが決まるのである。いしている経営者が多いようである。高価な機械のカタログを眺める前に、社員のやる気を上げる方法を考えるべきだと思う。効率アップというと、すぐ何かの機械を買ったり、ITを導入することを考える。確かに、機械化や省エネ、IT化に取り組みことは大切だが、現場での工夫があってこそ、それらは生きて来る。知恵を出すことが先決。根本的な対策に目を向ける必要がある。それは、人間のやる気を向上させるということ。機械の稼働率を上げたり、新しい機械を入れたりするより、よほど効率的である。機械はせいぜいカタログに記載された能力くらいしか期待できない。人間はやる気になって知恵を出し、体を動かせば、2倍、3倍の能力を発揮する。やる気が起きると、自ら仕事を追いかけるようになる。仕事に追われるのではなく、仕事を追うようになる。人間の能力にカタログ値はない。やる気になれば2倍、3倍、時には5倍、10倍の力を発揮することも可能である。新しい機械やITを入れるよりは、社員のモチベーションアップの方が大きな力になる。機械や装置に頼ろうとしている限り、本当の効率化・合理化はできない。「情報共有」の問題は、「組織の風通し」の問題でもある。部門間での連携の悪さや、現場の問題が上層部に伝わりにくい、などの問題だ。一人ひとりはかなり優秀で、知識もそれなりにしっかりしたものを持っていても、風通しが悪い組織ではそれが生きてこない。いい意見を言う人がいても、「どんなことを言っているか」という中身よりも「誰が言っているか」という形式を重視する組織では、新しい意見が認められることはほとんどない。誰も自分の意見など言わなくなる。それに、風通しが悪いというのは、自由な雰囲気の中で意見をぶつけ合うことができないということだから、コラボレーションも起きにくい。新しい知恵が生み出されにくいのだ。お互いにけん制し合い、ひそかに足の引っ張り合いをする。してもそういうほうに力が割かれてしまうからである。したがって、いくら合理化を進めて部分的には効率的になっても、組織の生産性は思うように上がらない。部分としては合理的になっている場合でも、全体としてはたいして生産性が上がっていないのだ。いう組織で仕事をしていると、当然ながら社員の士気は上がらない。どこかいきいきしてこないのだ。組織を変えようというとき、氷山の上の部分だけを変えようとしても、下の部分に邪魔されてうまく変化していかない。制度やシステムを変えようとするだけでなく、風土や体質といった下の部分も同時に替えていくことが必要なのである。部下は効率性への配慮から、リーダーのために情報を要約したり、整理したりすることがある。リーダーも部下も、関連性のない情報や信頼性のない情報で時間を浪費したくない。スケジュールが過密であったり、会議の議題が盛りだくさんであったりすれば、フィルタリングをする必要性がさらに高いと考える。部下は、リーダーにその手を煩わさなくても解決できる、あるいは解決すべき問題で時間を浪費してもらいたくないと考えている。問題を組織の上のレベルに上げれば、自分が決断力に乏しい、いや最悪の場合、まったくの無能であると見られるのではないかと恐れる人は多い。こんな問題を自分で解決できないのか、あるいはたいして重要でもない問題なのになぜリーダーに「時間の浪費」をさせるのか、などと言われるのを恐れているのだ。トップマネジメントがかなり短時間で意見の一致を見たような場合にも、部下は情報のフィルタリングをすることがある。いう場合、大多数の意見に従わなければならないという圧力を感じるものだ。リーダーとしては、すでに決意を固めているという印象を強めることによって、いつでも大勢順応への圧力を作り出すことができる。リーダーが純粋な好奇心を示したり、もっと詳しい事情を知りたいという気持ちをあらわにすることを止めてしまえば、耳障りな情報のフィルタリングを促すことになる。分別の声は、個人の場合と同じように集団の創造性の芽を摘む。これは通常「集団思考」と呼ばれ、集団内で構成員の正直さや正当性を微妙な形でたえず検問している。した集団の分別の声は、発言や行動ばかりか考え方にも縛りをかける。その影響に気づくのは、たいてい後からだ。共通の規範をもち、考え方や見方を共有しなければ、集団は効率的に機能しえない。自分の意見を述べた後、それを守ろうとするのではなく、質問する方法を身につけなければならない。黙ったり、相手の意見が間違っている理由を指摘したりするのではなく。質問の形は重要ではない。重要なのは、誠実さだ。質問が誠実に行われなければ、逆効果になる。した方法で自分の意見を保留する人がひとりでもいれば、対話が変わり、集団の分別の声がやわらぎ、誰も経験したことのない新たな可能性が浮上するだろう。企業のマネジャーのなかには、「いいアイデアはないか」「みんなで知恵を出そう」と積極的に投げかけるタイプの人もいる。本人は応援しているつもりかもしれないが、上司の立場で「知恵を出せ」と掛け声をかけているだけだから、部下にしてみれば指示や圧力のように感じられてしまい、やらされ感がぬぐえない。叱るにせよ、励ますにせよ、立場で部下を動かしているうちは、メンバーの自発的な行動は期待できないだろう。忙しくて部下にていねいに接することができないために、かえってこまめに指示を出し、できるだけ失敗しないように効率よく仕事をしようとする事情もわからないではない。上司がよかれと思ってやっている管理や指示が、じつは部下から考える力を奪い、考えられない部下を量産してしまうことにもなる。そのような組織では、うわべでは仕事はうまく回っているように見えても、部下は上司からの指示を待っているだけになっていたりする。表面的には効率が上がっているように見えても、本当の意味で、生産性の高い仕事の仕方とはいえないだろう。失敗させないようにするというのも一見好ましいことのようで、対応力の観点でいえば好ましいことではない。いうのも、今日のようにビジネスの環境がめまぐるしく変化するなかでは、いつでもどこでも「正しい」やり方というものがすでに存在しなくなっている。前例が適用できない環境のなかでは、個々が状況を読み取って、その場で考えて対応することが求められる。その過程で、一つや二つの失敗はあるかもしれないが、自分で考えてやってみる試行錯誤のなかでの失敗は、現場の経験を豊かにして対応力を高めていくための大事な学習の機会なのである。今の組織の多くは、「一緒に考える」「一緒に行動する」以前の問題として、お互いが知り合い、関心をもてる状態になっていない。スケジュールに追われ、会議は増え、あっという間に一日が過ぎて、仕事が残っていても残業規制があるのでさっさと退勤しなければいけない。そんな状況では、誰かとゆっくり会話を交わすゆとりさえないのかもしれない。何かを考えたりやろうとする時、必要なのは気軽に相談できる相手だ。一人で問題を抱え込んでしまうと、解決の糸口が見つからずに悶々とする。行動も周囲の応援や協力があれば起こしやすいが、誰か協力してくれる人がいるかどうか前もってわかっていないと、初めの一歩がなかなか踏み出せない。周りにいる人たちが、自分の意見を聞いてくれる、受け止めてくれる、せめて自分を攻撃しないとわかっていなければ、「こうしたい」「やろう」ということすらいい出しにくい。職場に安心してものがいえる雰囲気があって、メンバー同士が気楽に話をし、一緒に考えようという関係性になっていないと、知恵は引き出されてこないのだ。同じような問題にぶつかっているのにお互い知らないとか、似たようなことをあちこちでやっているといった明らかなムダが見えてくることもある。みんなが自分のことで精一杯、わき目もふらずに作業に没頭して話もしない状況だと、全体どころか周りも見えなくなる。そのことが結果として、組織の非効率を生んでいるのである。組織において、「専門化のための分業」を進める場合に生まれるのが、部や課や担当やグループなどと呼ばれる、いわゆる「部門」です。組織において、ある目的の実現のために必要な役割をそれら部門の間で分業します。それにより、各部門は自らの得意分野に専門化できます。組織が進化することとは、分業によって専門化が進むことを意味します。それは「組織の細分化」と呼ぶこともできます。分業によって専門化が進むこと、つまり「組織の細分化」と呼ばれるものが進むことは、常に組織にとって良いことなのでしょうか。この組織の細分化にも弱点があります。それは、組織の中で部門間のつながりが弱まることです。組織が細分化された部門によって構成されるようになると、部門の中では得意分野に専門化できるために効率的です。専門分野に特化すればするほど、他の部門のことがわからなくなります。わからないので他の部門に注意を払わなくなります。日々の交流も減っていきます。して、部門間のつながりが弱くなっていくのです。「組織のタコツボ化」は弊害ももたらします。部門をまたぐような問題が解決されないようになります。自己欺瞞は、組織の至るところに存在する。仕事での経験を振り返ってみて、本当に厄介だった人物を思い浮かべてみてほしい。共同作業をするうえで、どうしようもなく邪魔だった人物といってもいい。問題がある人物自身には、自分に問題があるということが見えなくなっている。組織が抱えているさまざまな問題の中でも、これはもっともありふれていて、もっともダメージの大きい問題なんだ。自己欺瞞、あるいは箱。これこそが大問題なんだ。我々が「人間関係の問題」と呼んでいる、一見まったくバラバラな症状、リーダーシップから動機付けまでのあらゆる問題を引き起こしているのは、たった一つの原因なんだ。それさえ知っていれば、人間関係の問題をかつてないほど効率的に解決することができる。人は疲れているとき、さらに疲れることはしたくありません。疲れているときには、他人の話をじっくり聞くことなどできないし、ガマン強く他人と意見をすり合わせることなどできない。面倒くさいことはなるべく回避して、「何でもいいから、さっさと決めてくれよ」とパッとサッと物事を進めたくなります。回りまわって自分に不利益が及ぶかどうかなんて、そんなこと実感できない。そもそも論として、仕事と生活に追われて、苦しくて疲れている人は、本を読む暇もないし、そんな気力も出てこないから、読んで考え直してくれる、ということも起こらない。一度判断を下せれば、あとはその人たちが何を言おうと、一つひとつの発言をそれぞれにどこまで理があるのか、具体的に細かく吟味する必要がなくなる。これは非常に効率的です。そんなに効率が優先されるのか。みんな忙しいからでしょう。そんなことにいちいち関わっている暇はない、仕事と生活に追われて大変なんだと。レッテルにおさめず、複雑な問題を複雑な問題として考えるにはどうしても時間がかかります。本当の意味で、民主主義を深め、自分たちで意見調整し、合意形成し、誰かに「決めてもらう」ではなく、自分たちで「決める」のだということを実践していくためには、時間と空間というその2つの問題に向き合う必要がある、と思います。困難な課題ですから、いま着手すればすぐにどうにかなりますというものではありません。そこに課題があることは、みんなが一度十分に認識する必要があるのではないかと考えています。「ワークライフシナジー」ワークライフバランスという言葉をさまざまなところで耳にするようになった。誤解されやすい言葉でもある。そんなことから、いま、仕事を効率良くこなすことや、会社全体で仕事のやり方を見直したり、あるいは、働き方の選択肢を増やすことによって、個人の仕事を充実させようという動きが広がっている。この動きは、生産性をあげようとして会社が広めたものではない。自分たちの生き方を見直したいという働く側から上がってきた声を会社が聞き、人事制度を見直した。その結果、生産性も向上したということなのだ。聞くと、いいことずくめのようだが、いざ自分でワークライフバランスを実践しようとすると、意外と難しいことに気づくと思う。日本の職場にはまだ働き方の選択ができる制度が作られていないこともその一因だが、慣れ親しんだ意識を変革することは容易ではないからだ。効率のよい働き方の延長線上に豊かな発想は生み出されない。生活にゆとりがないと新しいアイデアが浮かばない。ところが、日本の社会では、長い時間働く社員の方が定時に帰る社員よりも会社への貢献が大きいと考えられている。長い間働くことのインセンティブがいろいろな仕組みの中に組み込まれている。これを考えていかないとワークライフバランス社会は実現できない。会社が社員を「正当に」評価するというのは現実にはかなり難しい。年功序列の会社では、生み出した価値に関係なく社歴によって給与が決定されるし、成果主義を謳う会社であっても、大抵の場合はよくわからない評価基準によって結局は相場の額に落ち着いてしまう。悪だと思うのが、「どれだけ残業・休日出勤をしたか」といった時間外労働の量によって社員の「頑張り」を擬制し、それによって社員を評価しようとするものだ。「残業をしていない」という事実のみで、その人が頑張っていないと評価することは、どう考えても正しくない。「残業しないと仕事をしたと認められない」ということになれば、業務時間内に仕事を終わらせよう、というモチベーションは完全になくなる。これによって業務の効率化は行われなくなり、生産性はどんどん下がっていく。これでは社員だけでなく、会社にとってもいいことはない。組織崩壊の「裏マニュアル」というのは、米国の諜報機関であるCIA(中央情報局)の前身であるOSS(戦略諜報局)が作成した「サボタージュ・マニュアル」のことである。これは諜報活動の一環として、内部から組織を崩壊させる手法をまとめたもので、ここには、組織をダメにする手法が満載となっている。逆の見方をすれば、このマニュアルに書かれている状況を回避できれば、組織の崩壊を防ぐことができる。「稟議書で全員の承認を必須とする」といった従来型のムダな業務をすべてシステムに盛り込んでしまい、IT導入後も業務の効率化が進まないという、笑うに笑えない話がゴロゴロしている。手順を変えないので、単純に時間だけを削減してしまう企業が多い。その結果、本末転倒な状況となっている。中には正社員が残業できないので、わざわざ高いコストを払って外注先に仕事を依託したり、下請け会社に余分なお金を払って業務を依頼しているところすらある。労働者の生産性とは、つまるところ付加価値である。そこには、手先が器用だとか、マジメでキビキビ働くとか、チームワークを大切にするとかはあまり関係がない。どんなに効率良く働こうが、どんなに高品質なものを生み出そうが、「低賃金」で働かされている時点で、「日本の労働者は生産性が低い」ということになるのだ。労働者が命を削るほど働いて結果が伴わないとなると、論理的に考えれば、そのビジネスや組織に問題があるという結論に至る。日本人は「システム」や「組織」に盲従することを幼い頃からしつけられているので、論理的破綻はすべて「個人」のせいにされる。「結果が出ないのは、みんなの頑張りが足りないから」と精神論に傾倒してしまうのだ。やっかいなのが、この精神論が労働者にまで浸透していることだ。この期に及んでまだ現実から目をそらそうとするというのは、かなり深刻だと認識すべきだ。気がついた時にはもはや手遅れ、なんて悲惨なことにならぬよう、ああだこうだと屁理屈をこねる前に、「生産性G7最下位」という結果を、日本中がもっと重く受け止めるべきではないか。日本を本気でよくしたい。すればいいのか日本の国際競争力といったときに、それが何を指すかといえば、日本企業の国際競争力のことです。それでは日本企業とは何かといえば、各産業の企業の集積体ということになります。その日本企業を構成しているものは何かというと、ひとりひとりの社員であり、私たち個人です。私たちひとりひとりが海外へ飛び出して挑戦しているか。海外の企業やそこで働く人たちと渡り合っているか。日本の国際競争力を問うということは、私たちひとりひとりの国際競争力を問うことと同義なのです。すれば日本をよくできるかという問いにも、同じことがいえます。日本という国を構成しているのは、家庭をもち、企業で働く私たちひとりひとりの個人です。ビジネスパーソンであれば、新しい仕事のやり方を見つけたり、商品や事業を提案したりといった形で、それぞれの事業や業界において変革を起こすことです。そのためには、ときには古いものを否定したり、非効率なものをそぎ落とす必要もあります。“目的”より“やり方”へのこだわりドイツ人とインド人の対話。“HOW――どうやるのか?”をえらく気にしていたよ。どの様式にどう書いて誰にどうやってて提出したらいいのか、と何回も聞いてきた。逆に、日本人が人に何かをお願いする時は、WHYがなくてHOWだけ説明がある場合が多い。WHY?と聞くと、答えが返ってこないか、曖昧だったりするんだよね。したら......上司からWHYの説明なしにこれを頼まれた。その上司も、そのまた上司からWHYの説明なしに頼まれた......つまり指示の流れの中で、誰もWHYを深く考えずに、HOWだけがくっついてきた可能性もあるね。いずれにせよ、日本人は、HOW(やり方)と組織のルール、しかも細かいものを必要とする。日本の組織では、細かい業務マニュアルが多くなり、それを作ったり改訂したりするのに莫大な労力、時間、コストがかかるんだね。それで全体の業務効率が良くなればいいが、問題は、マニュアルが劣化していることだよ。時代錯誤のやり方が残っていたり、業務の現実に即した新しいやり方が加わっていないことがある。本来、作業効率を高めるための業務マニュアルが、逆に余計な意味のない仕事を増やし、長時間労働に拍車をかける......なんと皮肉な話だろう。日本の組織には、一見ムダな会議が多いものだ。目の前に処理しなければならない案件がたくさんあり、すぐにでも自分の机に駆け戻りたいのに、会議室で何時間もああでもないこうでもないと話し合いが続く。結論に向かって効率よく進行するような議論ではなく、行きつ戻りつの非能率的で焦点のぼやけた議論になりがちである。ときに上位者から強引な提案があり、反対して雰囲気を壊すのをみんなが恐れて躊躇する間隙を縫って、それが通ってしまうこともある。日本的な会議で理不尽な提案が通るときにありがちな構図と言える。私たちがなにかを決めるときには「情報」とは別に「意思決定のプロセス」が必要です。最初の会議で話し合うべきだったのは、「我が社の意思決定プロセスはどうあるべきか」という議論だったのです。意思決定のプロセスをもたないまま、どれほど多くの情報を集めても、決められません。先に思考プロセスが決まってれば効率的に情報を集められるのです。ところがそれを飛ばして闇雲に情報を集めはじめたため、ただただ忙しいだけで結論は出ず、いつまでも延々と会議を続け、大量の無駄な作業が発生してしまったのです。このプロセスは曖昧なものではなく、明確にされていないと使えないのです。なくとなく「こんなビジネス、儲かるかな?競合との差別かも考えないといけないな」くらいの詰めのレベルで情報を集めはじめると、止めどなく膨大な情報を集めることになってしまいます。情報が重要かどうかは、「今、求められている意思決定プロセスに必要かどうか」によって決まるはずなのです。「なんとなく関係がありそうだし、どこかで役立ちそうに思える情報を集めている会社員」は、「なんとなく使えそうな食材や調味料を買い物カゴに入れ続ける主婦」と同じです。判断を間違える代表的な原因は「近視眼」ではないでしょうか。現状に関して全体像が見えず、狭い範囲で物を見て判断することです。「木を見て、森を見ず」型の判断ミスです。狭い範囲で考えているので、本当はいろいろある選択肢の中で、限られた選択肢だけしか見ていないことがあります。価値ある他の選択肢の存在に気づけてないのです。自分が勝手に限定していた最初の選択肢の中でなかなか判断がつかない、ということはよくあることです。価値ある選択肢を見落とすケースです。予想もしていなかったまったく違う別の選択肢の中に進むべき道があったりします。判断する際には、まず「鳥の目」で幅広く見渡し、できるだけ選択肢の見落としがないようにすべきです。いって視野に入った選択肢のすべてをていねいに検討していては、時間がいくらあっても足りません。そもそも深く検討する価値がない選択肢もあります。した選択肢は、できるだけ早く切り捨てることです。することで限られた時間内に効率的に思考でき、判断ミスを避けることができます。「申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。「コンサルタント」という言葉はじつに大ざっぱに使われている。新人コンサルタントたちは、エクセルのスプレッドシートや、見かけ倒しの方法論や、人を煙に巻く専門用語や、鼻持ちならない傲慢さで武装する。いう連中が数々の経営神話をでっちあげ、世間に広めた責任は大きい。イノベーションの欠如や、目先のことしか考えない施策、価値ある商品やサービスの開発よりも利益の追求を最優先させる風潮や、ストレスと過労で疲れきったやる気のない従業員など、今日のビジネスにおける最大の問題の根本的な原因はそこにある。「どうしたらビジネスを通して人々の暮らしをもっとよくするために貢献できるか」という重要な課題に取り組もうとせず、あまり意味のない問題ばかりとらわれてきた。その結果、効率一辺倒の企業ばかりになってしまったのだ。この問題を説明するのにうってつけなのは、流行りのダイエットやエクササイズだ。奇跡のダイエットブームや厳格なダイエットプログラム、新しいエクササイズなど、方法はさまざまだ。ところが、そんな流行りの方法を試しても効果がないどころか、たいていはヨーヨー・ダイエット(ダイエットとリバウンドを繰り返すこと)に陥ってしまい、かえって体重が増えて健康状態も悪化してしまう。経営コンサルタントも毎年のように、ビジネスのあらゆる問題を解決するモデルや理論を開発している。どのコンサルティングファームのウェブサイトを見ても、「ビジネスソリューション」を売り物にしているのがわかるだろう。その結果どうなったかといえば、新しいモデルや理論が次々に流行っては廃れていっただけだ。ダイエットとリバウンドを繰り返すのと同じ悪循環に陥ってしまう。品質とコストを同時に改善するというオペレーション効率の視点からのみ競争をとらえているため、競争において持続的な成功を収めることを自ら極めて難しいものにしてしまっている。ベンチマーキングを実施すればするほど、企業は似通ってくるのだ。オペレーション効率による決定的なリードを失った日本企業にとっては、低成長と競争の収斂は大きな苦痛をもたらす組み合わせとなった。オペレーション効率のみに基づいた競争は、相互破壊的であり、消耗戦につながる。オペレーション効率の絶対的な向上は、どの競争業者の相対的な向上にもつながらない。すべての企業が似たり寄ったりの価値しか提供しなかったとすれば、顧客は価格に基づいた選択をせざるを得なくなる。これは必然的に価格水準を引き下げ、利益を消し去ってしまう。同時に、競争の収斂は、重複した投資や過剰な生産能力を生み出す傾向につながる。オペレーション効率のみで競争してきたことにより、多くの日本企業は自ら仕掛けた罠に掛かってしまっているのである。日本企業が直面している最重要課題は、戦略の必要性を認識した上で、競合他社とは明確に異なる独自性を打ち出すことであろう。コスト削減だけでは、成功はおぼつかない。経営目標を再定義した上で、競争優位をどのように創造し、それを維持するのかについて、認識を新たにすることが必要なのである。従来の日本型企業モデルの長所は、今後も継続して活かされるべきである。日本企業の競争方法や経営手法は、多くの点で転換が必要である。今日、日本では、恐怖感からと必要性に迫られた変革が断片的に起こっている。個々の取り組みは、国際的商習慣を採り入れることや、明らかに支障をきたしている事項に対処することを目的に行われている。それらは対処療法にすぎない。欠けているものは、日本が現在直面している困難の原因を包括的に理解し、日本独自の解決策を打ち出すことである。今こそ、日本が新しい経済戦略に取り組むときである。日本の指導者は、日本の独自の新しい戦略を策定し、それを具現化する責任と同時に好機をその手に握っているのである。過去の転換点においてそうであったように、いったん日本人の心構えが変われば、日本という国は急速に変貌を遂げる潜在能力を備えた国なのである。経営計画をひとくちにいえば、「設定した経営ビジョンを達成するための計画」です。それを書面に表したものが経営計画書です。経営計画は、家を建てることにたとえられます。家を建てる場合には、いきなり土台を作り、柱を立てて壁をセットすることはありません。どのような家の構造にするかを考えて、設計図を作ります。設計図ができたら、家を建てるまでの作業工程表を決めていきます。この作業工程表には、「何をいつまでに行なうのか」という作業の日程表と、「どのような作業を行なうのか」という実際の作業内容が記載されています。設計図と作業工程表をもとに、土台→柱→屋根というように、順序よく作業が進められ、家が建てられていきます。会社経営では、家を建てるための設計図が経営ビジョンにあたり、作業工程表は経営ビジョン達成のための計画にあたります。経営計画が経営計画書としてまとめられることで、会社のビジョンがきちんと明示され、社員は経営ビジョン達成に向かって進むことができるのです。経営ビジョン達成のための計画が作成されることにより、社員のムダな行動がなくなり、効率的にビジョンを達成していくことになります。3年後あるいは5年後の全体の目標が設定され、その目標にもとづき、各部門が部門目標を設定し活動していきます。そのため、部門間の行動が統一されます。経営計画にもとづき事業活動を進めていくので、ムダな行動がなくなります。戦略とは、「ありたい姿」マイナス「現状」である。「将来こうありたい」という理想の姿と現状とを比較するとさまざまな差異があり、この差を埋めていく道筋が戦略であると定義できる。「こうありたい」という理想と現状は、個人によって、もしくは企業によってそれぞれ異なるから、理想に近づくための戦略も、本来は個々の人間、企業によって違うはずである。自分の理想、自社の理想に効率よく近づくためには、他の人や他の企業とは違うユニークな戦略をつくらなければならない。したがって既存の戦略論をトレースし、同じ戦略を立てても意味がないのである。戦略論を学ぶのは非常に大事なことだが、これらの知識だけでは、ユニークに勝てる戦略を構築できるようにはならない。どこを押さえればいちばん波及効果があるかを考えることだ。ここを動かすと効率的に他のものも一緒に動くというポイントを探すことが、戦略を構想するうえで重要なのである。目標の連鎖システムは、経営陣の思いを末端の従業員一人ひとりにまでつなぐ仕組みであり、会社や職場の一体感や経営の効率化にとっては不可欠な存在である。うまく運用しないと、多分に「やらされ感」が伴う仕組みでもある。やらされ感の強い目標では「本気になって達成しよう」という意欲は湧かず、目標達成が危うくなる。達成できなければ、会社も働く人々もハッピーな気分には浸れない。やらされ感を薄めるための何らかの工夫と努力がどうしても必要だ。どの企業も、何らかの満足を顧客に提供するから、売上という果実が手に入る。顧客満足は徹底的に追求すべき経営の最重要テーマである。思いつきや場当たり的な顧客満足では、あまりにも効率が悪すぎる。組織能力としての蓄積もままならない。計画的、かつ組織的な顧客満足への取り組みが必要だ。信頼は、積極性や推進力をもたらす。信頼と透明性は連動している。互いが信頼で結ばれていれば、誰もがもっとリスクを負ってみようという気になる。制度自体にも挑み、問題を解決しようと思うようになる。上司や同僚からの批判を恐れて、小さな箱にとどまったりはしない。実験し、たとえ失敗しても貴重なことを学んだと自信を深める。信頼が多くなればなるほど、より大きなリスクを負うことができるのだ。土台がしっかりしていれば、より多くのイノベーションが芽を出せる。リスクを負う覚悟があれば、イノベーションは一気に現実味を帯びる。信頼はリスクを負うことを可能にし、それがイノベーションにつながり、進歩を生み出す。従業員との関係に信頼を織り込めば、コストは削減され、効率もよくなる。誰もが顧客に付加価値を与えることを目指すようになり、サプライヤーとは相互の協力と改善が習慣となる。確固とした価値観は、契約と合意を超える行動を触発し、顧客を喜ばせ、あらゆる関係を期待以上のものに変えていくのだ。自己統治を実現すれば、規則も手続きも方針も減る。コンプライアンスを促進させるためのアメとムチも減る。かわりに誰もが価値観に共鳴し、より一層鼓舞され、人と規則のギャップという迷宮に消える時間と労力が減少する。価値観に基づく自己統治は、組織内の階層を最小限にする。価値観に基づく自己統治では、情報は誰でも必要に応じてすぐ入手できる。自己統治は、全員が組織の価値観と目標に向けて足並みを揃え、正しい行動によってそれらを実現するための、もっとも効率的な方法なのだ。効率を追求するなかで、企業は業務から多くの無駄をそぎ落としてきた。それ自体は、もちろん悪いことではない。問題は、会社から無駄を全部排除したら、イノベーションも全部排除されてしまうことだ。イノベーションには時間が必要だ。来る日も来る日も電子メールやボイスメールがどっと押し寄せるし、次から次へと会議がある。このような世界では、「対応する」必要性が人間の関心を細切れにしてしまうので、じっくり考える時間はまったくない。問題はまさにそこにある。あなたの会社は、社員が自分の中核的な職務にはあまり関係のないアイデアにどれくらいの時間を充てているか、調べているだろうか。「無駄」が、コスト効率と同じように制度化されているだろうか。あなたの会社には、社員を忙しくさせておくインセンティブがたくさんある。(「私が全力で働いているように見えれば、会社は私の仕事をオフショアリングしないのではないか」というような)しかし、未来を静かに思い描く時間をとることを促すインセンティブは、いったいどこにあるだろう。従来のマネジメントにおいては、欧米の企業によく見られるような、上層部で意思決定をおこない、それを下達するトップダウン型の組織運営が主流だった。成長期にある社会では解決すべき課題や達成すべき目標が明確で、スピードと効率が企業競争の重要な決め手となっていたからだ。社会が豊かになり、さまざまなことがやりつくされて、明確なゴールが見えにくくなってくると、スピードや効率だけでは勝負できなくなる。非連続な飛躍を生むようなイノベーティブなアイデアがなければ、現状を打破するのは難しい。高いスキルを持っていて、付加価値の高い料理を調理することができる。単純な作業をしている行動がかなり見られた。串刺しでは、均等に切った野菜を、竹串に刺すという作業にかなり時間をかけていたり、食材を切る作業に時間を割いている。これらも重要な調理作業ではあるが、アルバイトの人でも十分なクオリティでこなすことができる仕事である。フライ料理の盛り付けを調理長が行ってもアルバイトの人が行っても、そのアウトプットとしての価値は変わらない。企業レベルで見たときには、調理長がするのとアルバイトがするのとでは投入する労働価値が異なる。そこで、現状の労働量と質を把握したうえで、作業者のレベルに合った最適な作業配分を行うことで、より効率的に、高い労働価値を持つスタッフが高いクオリティを生み出せるように改善を行うことにした。調理長が付加価値の高い仕事にかける時間を増やすことによってお客さんに出す調理の質が上がる。仕事の効率を上げるのに必要なこととか、何のための効率化なのかとかについて、例えばこんなのからも考えてみるのはどーでしょう?(。資源・財の配分について無駄のないことを意味する。使った労力に対する、得られた成果の割合。