エンジニア採用に関する取り組みと、そこから得た学びについて共有できればと思います。毎月のように素晴らしい仲間たちが、次々と入社してくれています。年にかけて、我々のエンジニア採用状況は次のように好転しました(もちろん、採用基準は落としていません。選考通過率は下がっています)。昨年までは、とても今の状態はイメージできていませんでした。この記事では、これまでの我々の取り組みについて、ご紹介させてもらえればと思います。就任したのと合わせて、前任者から採用活動を引き継ぐことになりました。感覚として、前年の採用活動はあまり上手くいっていなかったため、まずは現状把握から始めることにしました。つの課題がありました。カジュアル面談からのエントリー率が低い面接途中での離脱が多い内定承諾率が非常に低いなかなか候補者を獲得できず、頑張って面接しても、ほぼ受諾してくれない・・・採用活動の指針もなく現場の疲弊感も出ていたため、まずは目標(OKR)を定めた上で、「全員で採用にコミットする」ことを打ち出しました。💘」を掲げることにしました。社内には「仮にご縁がなかったとしても、『良い会社』だなと思ってもらえるようにしましょう」と呼びかけました。週間ほど現状分析をした上で、すぐに選考プロセスを大きく変えて候補者体験の改善に動き出しました。結果として、これらの打ち手は全て正解だったと思います。前年の採用活動では転職ドラフトにあまり力を入れておらず、エージェントや自己応募が中心になっていました。一方で私の感覚として、転職ドラフトは「頑張れば頑張るほど成果が出る」感覚を持っていたため、「全員採用」の一環として全リーダー陣で転職ドラフトに本気でコミットすることにしました。具体的には、転職ドラフト開催初日に全員が集まり、熱のこもったメッセージを送るプロセスの徹底です。承諾率」で決まります。結果として、承諾率も常に上位をキープしていたと思います。万)前年の内定辞退理由を振り返っていたところ、年収面がネックになっていることがありました。弊社は事業会社としてはかなり高い水準の報酬を提示できていると考えていましたが、どうも採用活動で特にターゲットとなりやすい「ミドル層」の給与が、競合と比較してやや低いことが分かりました。私たちは、ご本人がお持ちの能力に対してタイトルが決まり、タイトルに対して自動的に年俸が決まる透明性の高い評価制度を運用しています。したがって採用時に年収を相対交渉することはありません。タイトルに対して厳密に年俸が決まっています。この形だと相対での給与交渉/調整が可能な他社に対して、特にミドル層で給与水準が見劣りしてしまうことがあるようでした。そこで、給与改定を行うことにしました。この際さまざまなエビデンスを集めた上で経営陣に提案しましたが、特に参考になったのは、やはり転職ドラフトです。同じ候補者に対して競合他社がどの程度の金額を出しているのか平均値を算出し、市場平均以上の金額になるように給与改定を行いました。万円引き上げることにしました。余談ですが、経営陣としても個人としても「エンジニアだけの給与をアップする」ことには強い抵抗感がありました。この制度によって、エンジニア以外の方でもスキルを身につければどんどん給与を上げられるようになりました。やちょっとしたスクリプトを書ける人が続々と増えており、少しずつテクノロジーカンパニーとしての地力が上がっていると感じています。制度の詳細はこちらカジュアル面談の見直しカジュアル面談は会社の「顔」です。ここで良い印象を持ってもらえるかで、その後の志望度が大きく変わってきます。そのため、カジュアル面談を大幅に強化することにしました。具体的には、最初のカジュアル面談から役員が担当したり、カジュアル面談が得意な(エントリー率が高い)メンバーを中心に担当するように変えました。これらの作成にあたっては、社内の「チームアップ委員会」のメンバーや、広報チームが積極的に協力してくれました(いつも本当にありがとうございます!)。tech.newspicks.comこれらの資料をつくることで、カジュアル面談のクオリティが一定担保しやすくなりました。それだけでなく、事前に資料を読んで会社に共感してくれた方が面談に来てくれるようになるので、カジュアル面談からのエントリー率が大幅に上がりました。実は前年までは、二次面接の前に技術課題を出すようになっていました。前年の採用状況をふりかえると、どうやら技術課題の手間が理由で選考を途中離脱している人が多いことが分かりました。面接を重ねても候補者の意欲が高まっておらず、それが結果として途中離脱の多さや内定承諾率の低さに繋がっているようでした。そこで、もっと選考過程の中で「お互いを知る」プロセスを作るべきだと考え、技術課題を撤廃し、二次面接をワークショップ型の面接に置き換えることにしました。このワークショップ面接は、実際のコーディング作業を通じて「お互いが」一緒に働きたいと思えるか、を重視して設計しています。結果、ワークショップ面接は候補者の方からも非常に評判が良く、「面接が楽しかった」「一緒に働くイメージがついた」「会社やチームの雰囲気に魅力を感じた」などのコメントをいただいています。我々としても候補者の方との人となりが良く分かり、お互いを知るプロセスとして非常に有効に機能していると感じています。実はこのワークショップ面接は、グループ会社であるアルファドライブで成功していたプラクティスです。12/24)詳細が語られるそうなので、ここでは詳細は割愛します。名ずつしか参加していませんでした。これではどうも「その会社にどんな人がいるのか」が伝わりづらいようでした。人以上が参加する形に変えました。副次的には、複眼で見ることで、弊社にとっても「候補者の方と一緒に働きたいと思えるか」を正確に見極めることが出来るようになりました。採用はあくまで「両者が」お互いのことを正しく知り、その上で一緒に働きたいと思えるか、が重要です。複数人と会っていただくことで、お互いの見極めがやりやすくなったと感じています。オファー時にラブレターを渡すここまでの打ち手で、選考プロセスを進めるごとにお互いの理解が進むような設計に変えることが出来ました。最後に、オファー面談の際にもしっかりとこちらの熱意を伝えるようにしました。具体的には、候補者の方ひとり一人に対して、「なぜ一緒に働きたいのか」「入社後の活躍イメージ」などを含む資料を作成し、オファー面談時にこの資料に沿って説明するように変えました。時間以上かけてじっくり作っています。最初は「ちょっと暑苦しいかな・・・」などと思っていたのですが、結果としては候補者の方からの評判が非常に良く、内定承諾率アップに繋がっているように感じているので今も続けています。候補者体験を良くするだけでは、採用はうまくいかないここまで読んだ皆さんは、「あれ、選考プロセスを見直したら上手くいったの?」と思うかもしれません。残念ながら、ここまで書いたことを全てやっても、エンジニア採用はうまくいきません!大事なことなのでもう一度言いますが、プロセスだけを工夫しても上手くいかないのです。「お互いを正しく知る」のは、最低条件なんですね。何が伝われば良いのでしょうか?事業の魅力・ヒトの魅力・技術の魅力・・・いろいろな観点がありますが、事業や会社風土は(ある程度は)所与の条件です。これらを正しく伝えることは重要ですが、中身を大きく変えるには長い時間がかかるでしょう。その点、我々エンジニアが手っ取り早く変えられるのが「開発組織の魅力」です。この魅力は、開発者体験の改善によって大きく引き上げることができます。つのサイクルが回り出しました。ひとつは「開発者体験がさらに良くなる」サイクルです。一度開発者体験が良くなりだすと、その実績を内外に発信できるようになります。その実績に刺激を受けたメンバーが、さらに新しい挑戦をすることで、加速度的に開発者体験が良くなっていきます。このサイクルが回りだすと、次に「さらに仲間が集まる」サイクルが動き出します。自分たちの実績や経験談によって、エンジニアが自社の魅力を自信を持って語れる・発信できるようになっていきます。それが「正しく」候補者に伝わることで、採用がうまくいくのです。触れられていますので、是非こちらもご覧ください。年以上がかかっています。これまでの歩みをまとめると、年ごとに大きく次の変化がありました。インフラを中心とした改善を推進。年:「チームビジョン」をつくり、メンバーの挑戦を積極的に支援。モバイルアプリやウェブアプリのリアーキテクチャが進む。年:「候補者をファンにする」を掲げ、これまでの挑戦の実績を発信。刺激を受けたメンバーが新しい挑戦に取り組んだり、社内勉強会の開催が増える。年前の開発組織と今の開発組織は全くの別物です。今では多くのメンバーがリファラルで知人を紹介してくれたり、弊社の発信内容を見た候補者の方が自己応募してくれるようになりました。それでは、もう少し詳しく、年ごとの大きな出来事をふりかえってみます。年になる、それなりの歴史をもったプロダクトです。年頃からは様々な新規事業も立ち上げており、プロダクトも複雑化していました。開発組織は比較的少数で、エンジニア同士が「阿吽の呼吸」で開発する時代が長く続きました。この頃、徐々にエンジニアの数が増え始めるにつれ、開発効率の悪さが目立ち始めていました。クライテリアを診断すると、案の定ひどいスコアでした。務めていた高山さんが入社してくれました。上述の課題感もあったため、これ幸いと開発基盤への投資に大きくリソースを張ることを決め、高山さんのミッションとして「開発者体験の改善」を担っていただくことにしました。して、爆速で成果を出していってくれました。この頃の取り組みは、以下の発表資料にもまとまっています。開発基盤の改善が進み始め、チームも大きく入れ替わりつつあるタイミングで、チームビジョンを作り直しました。ビジョンの策定過程はこちらこのビジョンに基づき、いくつかの大きな挑戦が動き出しました。次が代表的な取り組みです。ウェブアプリのリアーキテクチャモバイルアプリのリアーキテクチャ当然、このような大きな挑戦には相応の開発コストとリスクが伴います。ヶ月ほど止める判断をしました。ウェブアプリについても、チームの立ち上げにあたっては既存プロジェクトの開発を止めるなどの意思決定をしています。開発者体験の改善が組織文化に前年までの挑戦による実績が積み重なり、発信数がどんどん増えていきました。作りましたが、本当に載せきれないほど様々な挑戦事例が積み重なるようになっています。今では毎日ように開発者体験の改善に関する投稿が飛び交い、社内勉強会も活発に開催されるようになりました。「メンバーのチャレンジ数」ですが、それが確実に増えていることを実感しています。まとめずいぶん長く書いてしまいました。これまでの歩みを振り返りつつエンジニア採用について書きましたが、いかがでしたでしょうか。この記事の結論を一言でまとめると、エンジニア採用の成功パターンは、すなわち以下ではないかと思うのです。採用がうまくいく!そして「候補者体験」の改善は比較的容易ですが、「開発者体験」の改善は簡単ではありません。大きな組織であればあるほど、長い時間をかけて取り組む覚悟と企業文化の構築が重要になります。高山さんが、「小さな成功体験」を積み重ねてくれたことだと思っています。そんな体験がチームに自信をもたらし、新しい挑戦を育んでいきました。その波に乗って自ら手を挙げ、大きな挑戦に取り組んでくれたメンバーが居たことも幸いでした。彼らに比べれば私がやったことは大したことではありませんが、このような火を絶やさない組織文化を作ることが、開発者体験の改善、ひいてはエンジニア採用の成功につながるのだと確信しています。来年も「最高の開発者体験」を目指し、改善し続けていきます。それだけに留まるつもりはありません。来年の大きなテーマは「最高のプロダクトを生み出す文化づくり」です。reserved.引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。