クリップクリップしました様々な分野で価格が急激に下がり、新興企業の強烈な挑戦に先進国の大企業は苦境に追い込まれた。この変化は、牧本のさらに次の世代の経営者の時代に、もっと激しく日本型経営を揺さぶった。「1000億円の赤字だったDRAM(汎用メモリー)から99年に撤退した。裕司)98年6月から5年間、社長として富士通を率いた秋草直之は就任した翌年、半導体事業に大なたを振るった。市況の暴落で赤字が続いたためだったが、結果としてその決断は遅かった。同社を含め、日本のDRAMメーカーは、80年代半ばには世界一のシェアを取ったが、その後、情報システムの中核が汎用コンピューターからパソコンに移ると、ついていけなくなった。「日本企業は汎用コンピューターで使われた長寿命・高品質で高価格のDRAMにこだわりすぎた。パソコン向けで求められる、品質が多少落ちても低価格なDRAM生産にいきたがらなかった」と技術ジャーナリスト、西村吉雄は失敗の原因をそう語る。市場の求めに応じないわけはない。日本企業は品質にこだわりたがる傾向が強く、品質を保ったままで価格を下げる工夫をしようとするうちに時間を浪費してしまう。価格優先で攻め込んだ韓国勢に敗れ去った。日本型経営には様々な側面がある。エズラ・ボーゲルが指摘した年功序列などの3要素ばかりでなく、「現場優先」もその一つだろう。それは日本企業の評価が急速に高くなった70~80年代に固まったものだ。パナソニックの谷井が育てたVTRはもともと、56年に米国で技術開発が始まっている。それが日本で花開いたのは、現場発の優秀なモノ作り力があったからだ。画像や音声を記録・再生するヘッドの精密加工や、その正確な回転、そして部品間のすり合わせといった精緻な技術が日本のVTRを世界に押し出した。アナログ時代には、職人的な技術力が競争力の源泉だったわけで、だからこそ現場優先の思想が正しい経営とされた。そんな部門を複数抱える総合型企業が多い日本の場合、経営者が現場の意向を無視して利益優先で動かそうとしても、簡単にはいかない。23:12DRAMの件は、バソコン用に移行してたとしても何年か延命できていただけ。そこの所でも需要の変化に対して売れる物を適正価格で出すという基本が出来て居なかったこと。装置産業で設備さえあれば結局の所何れコスト勝負の商品に未来はない。インテルのように高付加価値で食える工夫をしなかった。経営は目先の人件費コストダウンで、人をコストとしか見ないようになった。安く買い叩く事が評価される・求められる。そこで既にこの未来は決まっていた。デジタル化やネット化なんて殆どスケープゴート。切っ掛けであっても、そこで道を誤ったのは経営者。それを理解できていないなら失敗して当然だし、判っていたなら尚悪し。10:48良くわからないコラムでした。パソコンの普及やインターネットの浸透によりビジネスモデルが変化した、というのは理解できますが、それが日本型経営の否定になっている点が気になります。そもそもマクロ的に見れば、製造業が日本のGDPに占める割合は95年時点でも22%程度にすぎません。製造業に関して言えば、海外との競争力(価格競争)で負けるのは世界がフラット化すれば先行者が負けるのは自明の理ですし、だからと言って価格競争に対抗しようとした企業の惨状をご存じないわけではないでしょう。ミクロで見ればオンリーワン製品を持たない企業、もしくは持っていてもその価値を理解していなかった企業が淘汰されているわけですが、その価値を自ら捨ててしまった企業が本当に多かったことが一番の問題だと思っています。よる内需の破壊の結果でしょう。結局日本国民が日本製品を購入できないという状況を作り出してしまったため、内需主導の経済のあり方が崩れていきました。この結果、本来の日本企業の強みであった企業に対する従業員のロイヤリティが崩れ技術の蓄積が外部に流出し、さらなる苦境に立たされる結果になりました。今後は企業主導型で内需拡大を叫ぶ企業が日本では勝ち残ると私は睨んでいますが、経営者が「グローバル」の毒に充てられている現状を鑑みると、そのような企業はそう多くはないのかもしれません。06:21モジュール化とビジネスエコモデルは21世紀になってからの潮流ですが、ロボットが雇用を奪う時代には勝者がいなくなります。未熟練工が不要だからです。米国の繁栄は90年代の失業率低下と給与の低下でピークに達しましたが、パラドックスのような矛盾は格差を拡大し脆弱な米国経済を生み出して格差の少ないドイツと日本の時代になりそうです。低下、政策の誤りである。アベノミクスでもデフレ脱却には力不足だ。企業も変わらなければならない。端を発する1975年からの政治改革で、「政治とカネ」にメスが入った。産業に影響を与えてきた。対応はほぼ対米追随型。譲歩を続ける中で一部産業は競争力を失った。摩擦をバネに競争力を維持・向上させ、成長した産業もある。日本には誰もが必要な医療を受けられる国民皆保険制度がある。この世界に誇る素晴らしい仕組みは私たちに安全・安心をもたらしている。有訓無訓85年で首位を獲ったソニー。ファクト・シンク・ホープ45年で首位を獲ったソニー。外部にほとんど明かされないキーエンスの正体に日経ビジネス記者が迫る。部下との信頼関係を作り、育てる方法を学びます。情報変更・解約[クリップ機能]お気に入りの記事を保存しよう「クリップ機能」は、また読みたいと思った記事や、後からじっくり読みたいお気に入りの記事を保存する機能です。クリップした記事は、メニューから「マイページ」を開き「クリップ」を選ぶと一覧で表示されます。詳細を読むご利用条件:有料会員限定[シリーズWATCH]気になる記事の続きを見逃さない「このシリーズの続きが読みたい」「この議論の展開を見届けたい」と思った時に便利な機能です。「WATCH」すると、そのシリーズの新着記事が配信された際に、Raiseの場合はその議論に新しいコメントがついた際などに通知されます。詳細を読むご利用条件:登録会員以上かつリゾーム登録済み[誌面ビューアー]雑誌のビジュアルなレイアウトをウェブでも「誌面ビューアー」は、紙の雑誌と同じレイアウトで記事を読むための機能です。ウェブブラウザーで読みやすいようにレイアウトされた通常の電子版画面とは異なり、誌面ビューアーでは雑誌ならではのビジュアルなレイアウトでご覧いただけます。スマートフォン、タブレットの場合は専用アプリをご利用ください。詳細を読むご利用条件:有料会員限定[有料記事の閲覧]登録会員(無料)でも一定本数読める日経ビジネス電子版では、閲覧を制限している状態を「鍵が掛かっている」と表現しています。有料会員としてログインすると、鍵の有無にかかわらず全ての記事を閲覧できます。登録会員(無料)でも、月に一定本数、鍵付き記事をお読みいただけます。詳細を読むご利用条件:登録会員[コメント投稿]記事対する自分の意見を書き込もう記事の内容やRaiseの議論に対して、意見や見解をコメントとして書き込むことができます。記事の下部に表示されるコメント欄に書き込むとすぐに自分のコメントが表示されます。コメントに対して「返信」したり、「いいね」したりすることもできます。記事末尾の「投票」ボタンを押すことで、その記事が参考になったかどうかを投票する機能です。投票できるのは1記事につき1回のみ。投票の結果はすぐに反映され、トップページの記事リストなどにも表示されます。評価の高い記事を選んで読むといった使い方ができます。詳細を読むご利用条件:。