「かんばん方式」が産声をあげた頃です。教科書はもちろん企画書もなく、大野さんの思想のもとで、多くの人たちが知恵を出し、現地現物で作り上げた生産方式です。トヨタ社内でも「かんばん事例集」というタイトルで、はじめて書物に整理したのは、昭和45年です。私も「外注部品の調達」という分野で参加できた事は幸せでした。今は世界に普及し、多くの著書も出ていますので、ここには裏話を主体に紹介します。単なる表示物ではないので漢字の意味にあいません、トヨタが生み出した、生産システムの総称なので平仮名で書くのです。これはアメリカ視察でスーパーマーケットを見て、それをヒントに工夫していったからです。いう大原則は、この呼び名の方がよく理解できると思います。Delivery」の頭文字をつけて「SD方式」と名付けて、説明会を行いました、かんばんのトヨタでの帳票登録は「SDカード」となっていました。表に書かれていますが「背番号」と呼ばれています。「かんばんは品物の顔だ、無関係な番号が一人歩きするようになり、本質を忘れる!!」そんな議論の末、裏側に書くのなら良かろうと許されたためです、いまは裏面を仕入先が使う様になったので、表に書かれています。ロゴマークと3分割かんばんかんばんには、仕入先の社章が印刷されています、これは人間の仕分けミスを防ぐ工夫として文字よりもイメージの方が確かで一目で判別できるからです。前工程と後工程の組み合わせは膨大で事前に印刷して準備するのも困難です。け入れの色別、それぞれを別々に印刷しておき、かんばんケースを3つの袋で形成し組み合わせて差し込むことにして解決しました。計画通り生産して供給していた前工程の重役に頼みに来た。「これが、彼が、かんばん方式を考案する発端になったのではないか」と前工程の重役だった人が懐古していたそうです。受信側ではその電流で紙を焼き焦がし文字を再現する、当時では画期的なイメージ電送装置です。情報は見せない、情報のジャスト・イン・タイムを徹底していました。出さないでおけば、訂正はいらない!!計画に対しての遅れ進みは+−5台まで車両の最終組立てラインの日々の生産が計画に対して変動(ムラ)を起こすと、前工程はそれが増幅して伝わり、ムダやムリが発生する。そこで、最終組み立てラインのその日の生産は、計画に対して+−5台に必ず、収めるようコントロールされる。その方法は、遅れたら、出きるまで残業をするし、早く出来てしまったら、ラインを止めて定時まで掃除をする、という単純な方法である。当時、総組み立てラインの残業は10分単位で認められていたので心配するほどの時間ロスは発生しなかった。はいっても、大きなトラブルが発生した場合、多残業を強いることは出来ない。いう場合は、遅れ台数を月末までの日数で均等にばらして、日々の計画に上積みして挽回する。急いで挽回はしません。最終ラインが安定した生産を継続して、初めてかんばん方式による生産活動が可能なのです。*+−方式かんばん方式と言えども、個々の部品の必要数は計算し内示して人や設備や材料を準備しておかなければ運用できない。車の構成部品は膨大な種類がある上、輸出先の拡大で車の種類もどんどん増加してきた。訂正したものをまた仕入先別に分類して配布していました。担当者の台帳を見ると「クラウンに使う、ただし左ハンドルは除く」と言うように書いてありました。これならエンジンの大きい車が増えても訂正しなくてよい。人が読めるマスターで電算機が計算できるように工夫したことにより以降、リストは担当者を経由せず、直接仕入先に配布されるようになりました。かんばん枚数計算盤かんばん方式は、かんばん枚数が命です。このかんばん枚数の計算は当時ソロバンかタイガー計算機を使って人手で行っていました。日当たり必要枚数とかんばん回収時間〜仕入先納入時間のずれが変数の計算です。かんばん化の拡大でこの計算に多くの時間がかかるようになりました。これを、計算尺のメモリを2枚の円盤上に転写し、日当たり必要枚数と納入時間を合わせるだけで、答えが得られる道具を工夫して解決したのです。動いているかんばんを数えることができない。インフレ分は跳ね出すパソコンシステムを作り解決しました。本社工場と上郷工場の部課長が自主的に集まり、チームを組んでテーマの工程を改善する研究会です。私はまだ一担当者でしたが事務局としてはじめて参加して感動しました。「それを直前に置いておくと立ち止まり持ち替え等々時間を浪費する」というのです。これだけで30%も生産性がアップしました。部課長自ら現地現物で改善をする、これらが集まってかんばん方式を充実させていきました。労働強化かんばん方式には、いろいろな同音異語の漢字をあてて名付けたものが多くあります。自動化/自働化、省人化/少人化、稼働率/可動率、等は有名です。字のように「働き=稼ぎ」の強化なら今後もやって行く。組合はキツネに抓まれた感じでこの議論は終わった。一箱に一枚づつ付けられた「かんばん」は使い始めに箱から外され、それお集めて、仕入先が納品に来たときに、次回の納入分として渡し注文とします。注文には事務員は一切関与しないのです。ここで問題になったのは、確実に注文しただけ、納入されたかを管理する方法です。そこで、注文時に「納品書」と「検収書」も作って渡すことにしました。いう方法で解決しました。このことで未納品の目で見る管理もでき、伝票処理の簡素化もできました。無検査受入れかんばん方式では余分な在庫はありません。納入された物を検査して不良品を見つけても手遅れで、ラインを止めることになります。そこで、納入先が品質の保証、納入個数の保証をするという、性善説に立って検査なしで、部品の受入をすることにしました。かんばん納入を適用する、仕入先は、その体制が整備された仕入先から始めました。今ではトヨタに受入検査はありません。最近、トップに品質情報が届かず、企業存亡の危機に遭遇している事例が多いですが。問題と思えばすぐ現場にでられ、現地現物で事実の把握をされていました。「現地、現物」は今でもトヨタ生産方式の基本です。重要な会議と重なっていて本社に行ってっていますので、役不足ですが工場長の私が変って...」トヨタの私たちは、その挨拶がよく理解できませんでした。トヨタでは工場長は部長より上役なのです。現場を重視するトヨタの姿勢を再認識したのでした。管理部門は社長−機能役員−部長−課長、工場は社長−工場長(役員)−部長−課長の序列でした。丸を描いて立っていろ!現場の監督者が大野さん「ここに丸を描いて立っていろ!」と叱られることがよくあった。学校で「廊下に立っていろ!」と先生に叱られるのに似ていますが、目的はまったく違います。問題点・改善点が見えてくるのを狙ったものです。「なぜ・なぜ・なぜ・なぜ・なぜ」と5回掘り下げろ!、といわれるが、そのための観察手法なのである。現場には、椅子に座って書き物をする机がない。それらの書類は、立ったまま書き物ができる立ち机で書くのです。ラインからの呼び出しに対応できるように。実施済み提案が原則なのである。アイデアを実施に移す努力もしてこそ価値があるのである。生産量の変化に合わせたレイアウトが毎月行われ、気温・風向きという環境にも最適な位置にいつも置かれていたと見るべきだと思う。効果の大きい改善も多く、年間賞金総額が100万円を上回る作業者も少なくない。一般のカレンダーとトヨタのカレンダーは曜日の配列が違います。週中に祝祭日がある場合は振り替えて長期休暇にします。「5日稼動、2日休み」をサイクリックに繰り返して、週単位に見ても平準化を実現しています。このカレンダーの形式は1960年代、労働組合が週休2日の取り組みにあたって作った形式です。臨時かんばんの発行かんばん方式は、サイクリックに操業している工程でないとつながらない。仕入先と、週ごとの日数がチグハグになっては、かんばんが正常に回転しない。臨時出勤などで使う量は、使い捨ての臨時かんばんを発行して、事前に分割して、日々少しずつ発行して蓄え、使ったらかんばんを破棄しました。高度成長期に入ると、車種や工程により、生産が間に合わず休日出勤して生産する所がが多なり、臨時かんばん作りが大変になりました。グラフィックキャラクターで文字を印刷したり、ビットイメージでバーコードを印刷したり、専門部署でなく趣味で覚えたBASICプログラムの裏技的活用でした。かんばん方式は、棚卸に比類ない威力を発する。世間には「棚卸のため休ませていただきます。」というところも多いが、トヨタでは稼働日の直間(昼勤務が終わって、夜勤務が始まるまでの時間)で棚卸の実勘(数量を数えて、棚卸現品表に記入する)を完了します。現品票は棚単位に棚番号順に一覧表で準備され、数えるのは箱数と端数で、記入もそのまま、人に個数換算などさせない。棚卸しで、一番多いミスは、カウント漏れでも数え間違いでもない、「個数×収容数+端数」の計算ミスなので、その作業はコンピューターの仕事にしているのです。これが出来るのは、常時かんばん通りに部品が流動し保管されいるので、棚卸だからといって改めて整理したり、調査したりする必要がないからです。追加利回り改善を実現するために、改善班という組織があり、工作の必要な改善はここに構想を説明して頼めば出来上がるし、改善道場という場所の道具名設備を使って、自分で作ることもできる。いちいち予算管理や、効果測定などはされていないので活発に改善が進む。外に発注しなければならない、大きな改善は予算管理の対象になる。申請は目的1件に対して、手段を3案考え、それぞれ投資額と効果額を見積り、後いくら追加すると、効果額がいくら追加できる、というように提出させます。どの案件に予算をつけるかは、手段を追加した投資額と追加できる効果額による追加利回りの高い順にすべての手段を並べ、予算金額の範囲まで認めるという方式です。現場が、加工ミスなどの不良品を作っても、とがめたり、損失原価に加算したりはしません。加工不良品は、毎日、朝市と呼ばれる職場の展示場に展示して、みんなで原因の解明や再発防止の知恵をだす教材にされます。不良品をとがめたり、損失原価に加算して職場評価に使ったりすると、不良品が隠されたり、まぎれて使ってしまったりされないとも限るません。不具合の拡大を早期に教えてくれた!、という姿勢で取り扱っているのです。本社工場が操業60周年を迎えたころの現場は、機械は油にまみれた、床は飛散した切削油を受けるオイルパンで覆われ、壁は油煙で黒ずんでいた。「これが男の職場!」と過ごしていたが、実はこの状態は、問題点を覆い隠し改善を停滞させる元凶てあると認識を変え、「3年間で全社1、びっくりするくらいきれいな工場にする」というスローガンを掲げてリフレッシュ活動を展開した。洗浄やペンキ塗りにはカップめんの空き容器が大活躍したりもした。最数年、大きい問題の残した職場から順に、部長クラス、課長クラスと上位から順に担当部署を割り付けて責任を持って改善させた。