/部下のやる気を引き出すリーダーシップとは|本当にやりたいことをやらせる2018-06-26部下のやる気を引き出すリーダーシップとは|本当にやりたいことをやらせるTweetどうも、若手PMです。参考にさせていただきつつ、自身の経験を交えて部下のやる気引き出すリーダーシップについて書きたいと思います。熱意のある社員は6%だけどのように部下のやる気を引き出すべきか対話を通じて、目標設定を促し、達成を支援する目標設定の対話の中で意識すべきポイント本当にやりたいことをやらせ、やる気を最大限引き出す熱意のある社員は6%だけ「熱意ある社員」が日本には6%しかいない――。米ギャラップの調査結果を見て目を疑いました。米国の32%に比べて極端に低く、調査した139カ国中132位と最下位クラスだというから驚かされます(日経電子版2017年5月26日の記事参照)。「周囲に不満をまき散らしている無気力の社員」が24%、「やる気のない社員」は70%にもなります。こんなに日本の会社員のやる気が低いのでしょうか。STYLE日本に置いて、熱意のある社員は全体の6%しかいないようです。自分が働いている企業だけじゃないんだ。と安心する反面、その現状が残念でしかたないですね。不満を撒き散らしながら無気力の状態、やる気のない状態で毎日会社に行き続けられるな、とこの記事を読んでいる方は思ってしまいますよね。そのような状態が発生してしまうのでしょうか?同じ記事に以下のような記載がありました。(CEO)は次のように解説しています。「日本は1960~80年代に非常によい経営をしていた。「問題は(1980~2000年ごろに生まれた)ミレニアル世代が求めていることが全く違うことだ。「主な原因は上司にある。上司の言ったことを、口答えせずに確実にやれば成功するというのが従来のやり方だった。このマインドセットを変えないといけない。上司と部下が一緒になってどう結果を出すか、部下をどうやって成長させていくかを考えることが上司の仕事になる」つまり、上司が良かれと思ってやっていることが、かえって部下のやる気をそいでいる。上司と部下の意識のギャップが問題であると指摘しているわけです。STYLE非常に理解できる内容ですね。僕自身は、アラサーリーダーなのですが、コマンド&コントロール(指令と管理)への疑問を感じています。管理されることへの閉塞感があります。自分の成長のみを追求すべきではないという意識を持っています。僕から見ても更に上記の感情が強いように感じます。自分の成長に非常に重きを置いております。それが良いとか悪いとかという議論をしてしまっては本末転倒であり、その価値観・考え方を変えようとするのはもっての外です。リーダー自身のマインドセットを変えなければならないのです。部下をどうやって成長させていくかを考えることがリーダーの仕事であるのです。次は、どのように部下のやる気を引き出すかについてです。対話を通じて、目標設定を促し、達成を支援するそこで活用してほしいのが「コーチング」です。指導や助言によるのではなく、対話を通じて自らの変容を促し、目標達成を支援する働きです。その代表的な手法である「GROW」モデルでは、5つのステップを踏んで、目標に向けての行動へと導いていきます。自分がどのように成長したいのかを考えること成長を果たした状態としての目標を設定すること現状の自分とのギャップを把握し、目標達成プランを策定すること目標達成の支援を得ることは自分事として捉えられるものです。部下は目標達成に向けてやる気を出すはずです。目標達成の支援を行うことが求められます。目標設定の対話の中で意識すべきポイントたとえば、成長を実感できていないことで、悩む部下がいたとしましょう。「5年後にどうなっていたら、満足を感じる?」「あなたが、今一番、達成したいと願うことは何?」「仮に何でもできるとしたら、何をやってみたい?」と尋ね、目標(G:Goal)の設定をします。部下の未来の可能性を広げてあげることが重要だと思います。部下の口から語らせることが大切です。信頼関係が築けていないと、本質的な話はできないと思います。その為には、まずはリーダー自らが自己開示することが一番の近道です!また、部下が話すことに対して、絶対頭ごなしで否定してはいけません!次に、「その目標に対して、今はどれくらい進んでいる?」「課題を3つ挙げるとしたら、何と何と何がある?」「それに対して、今までにどんなことをやってきたの?」と現状(R:Reality)の把握をします。立場的にはそうであったとしても、決して上からの確認となってはいけません!対等な立場で、問いかける姿勢と傾聴が重要です。一緒に現状を整理してあげるという感じです。「実現に向けて、誰かの力を借りるとしたら誰?」「過去に一番うまくいったという経験はどんなものがある?」「あなたの持ち味は何だと思う?」と資源(R:Resource)の発見のお手伝いをします。発見のお手伝いをするということがポイントだと思います。部下本人も気付いていない引き出しを開いてあげることが重要です。ここまできたら選択肢(O:Option)の創出です。「何をしたら目標に一歩近づけるだろうか?」「まだ試していない方法に、どんなものがある?」「君らしい方法に、どんなやり方があるかな?」とアイデアを求めます。部下本人にアイディアを出させることが重要です。選択肢が出ない場合は、キーワードの提供や、質問をしながらアイディアの創出に導いてあげましょう。最後に「どこから手をつけようか?」「それを、いつまでに、どれくらいやることにしましょうか」「うまくいったら、一体どんな気持ちになると思う?」と、具体的な行動に向けて意思(W:Will)を明確にしていきます。部下本人に決めさせることが重要です。自分事ではなくなり、一気に与えられたモノになってしまうのです。時間をとって、考えさせ、意思決定と促してください。やって、ステップを順番に踏みながら、自分で答えを見つけるお手伝いをするわけです。STYLEこれらのステップを活用しながらも、あくまでも部下本人が自分で答えを見つけるお手伝いをするということが重要ですね。リーダーが与えてはいけません!本当にやりたいことをやらせ、やる気を最大限引き出す普段私たちが慣れ親しんでいる問題解決のやり方を「ギャップアプローチ」と呼びます。理想と現実の差を問題ととらえ、そこをなくすべく対策を打つ方法です。そのため、部下と面談する際も、至らない点を指摘して改善を促すことに重きがおかれます。ところが、弱みや欠点を克服するのは至難の業です。得意でないことを無理にやらせても、よい結果を生みません。「自分はダメだ」と落ち込むだけになる恐れもあります。それよりは、一人ひとりの強みや長所を最大限に発揮させ、得意なことや本当にやりたいことをやらせる。それらを上手に組み合わせて、弱いところは互いにカバーしながら、最高のチームをつくっていく。これが、今、組織開発の分野で支流となっている「ポジティブアプローチ」です。GROWのベースにはこの考え方があります。前述のクリフトン氏は次のようにも述べています。「無気力な社員の半数は自分に合っていない仕事に就いている。一人ひとりの持ち味を生かせる仕事を与え、内なる情熱を引き出していく。それこそマネジャーがやるべき働き方改革ではないでしょうか。STYLE引用しすぎと反省はありつつも、非常に重要なメッセージだと思うのです。本当にやりたいことをやらせることなのです。自身の成長に非常に重きを置く部下が先ほどのGROWモデルで設定した本質的な目標の達成が本当にやりたいことなんだと思います。部下の目標達成を全力で支援することが、やる気を引き出すことに繋がるのです。「無気力な社員の半数は自分に合っていない仕事に就いている。時間を浪費してしまい、不幸せになってしまうのです。目標設定し、支援していくことが非常に大事なんだと思います。別の道を進むことになろうとも。組織改善この記事を書いたのはマツバラヤスユキPMノートのオーナーです。お役に立てていれば幸いです。