会員限定カートに商品は入っていません。本誌掲載の論文をPDF形式でご購入いただけます。各論文にある「PDFをカートに入れる」をクリックすると、カートに商品が追加されます。play(ストアによっては販売開始のタイミングが異なるためお取り扱いがない場合もございます。社内を見回してみると、ほかの社員とは違うやり方でより優れた成果を上げている社員や手法が見つかるはずだ。これは「ポジティブ・デビアンス」と呼ばれるもので、社員たちにこのポジティブ・デビアンスをみずから発見させ、彼ら自身の意志と力で社内に浸透させることができれば、企業変革が成功する確率は飛躍的に高まる。ベンチマーキングやベスト・プラクティスなど、従来の変革手法ではまずうまくいかない。社内のコラボレーションの重要性が以前よりも高まっている。真のコラボレーションを実現するには、小手先の施策ではなく、それを阻む根本的な原因、「コンフリクト」に注目しなければならない。マネジャーは複雑な組織やビジネス環境ではコンフリクトは避けられないものであり、また異なる視点や能力を生かすには、逆にコンフリクトこそ必要であると認識を改めなければならない。協力する時は、スムーズな関係ばかりがよいわけではない。パートナー間の難しい関係が、逆にイノベーションの醸成を進める。本稿では、こうしたビジネス・パートナー間の「摩擦」に注目する。優れた企業がそれぞれの強みやケイパビリティをぶつけ合えば、生まれてくるイノベーションやブレークスルーもそれだけ大きくなる。助教授たいていの企業変革は失敗に終わる。その最大の原因は、社員の危機感の希薄さにある。この危機感を醸成するには、変革の下準備として、社員たちに変革の必要性を説得し、納得させる必要がある。この作業は、変革が本格的に始まる以前に着手しなければならない。して、初めて変革のオーナーシップは社員たちに移り、自発的に改革する機運が生まれる。教授リーダーに差がつく原因は、リーダーシップの考え方や人格ではない。実は内なる「行動論理」に左右されるのだ。行動論理とは、周囲の状況のとらえ方などを示すものだが、筆者らは二五年にわたって多くのマネジャーや専門職を対象にテストを実施し、その結果を元に行動論理を七つに分類した。兆しが見え始めているとはいえ、日本の労働生産性や収益性はいまだ低水準にあり、それゆえアメリカを範に見た「サービス業待望論」が、そして「製造業衰退論」が頭をもたげつつある。筆者は日本製造業を代表して、そのような極論に反論する。いわく「産業影響度から見ても、また貿易収支で見ても、日本は依然製造立国であり、またこれからもそうであり、日本経済を背負う中軸的な存在である」。日本製造業の針路について示す。研究教授ここ数年、いやもう一〇年以上も前から、ビジネススクールへの懐疑と批判が起こっている。ビジネス・プロフェッショナルを育成するという本来の使命を見失い、ビジネスの現実から大きく乖離していると。本稿は、ビジネススクール関係者、さらには経営学者には耳の痛いものだが、多くが言いたかったことをまさに代弁している。新規事業の成功が欠かせない。その新規事業がハイ・リスクであればあるほど、また組織の歴史が長ければ長いほど、成功確率は低くなる。既存事業の論理で新規事業を管理してしまうからだ。いう3つの視点から、既存事業と新規事業の関係を再定義する必要がある。社長リスク・マネジメントは大きな進歩を遂げたが、最も決定的なリスクにはいまなお無防備のままだ。それは、事業を混乱させ、企業価値を破壊しかねない「戦略リスク」である。このリスクを予測し、管理することは可能だ。