【第4回】毎年、制度の見直しをする「親会社の人事制度をそのまま翻訳して導入したがしっくりこない。」このようなお悩みをお寄せ頂くことが多いです。今回からは、「人事制度をローカライズする」というテーマで、数回に分けて人事制度を現地事情にフィットさせるためのステップについてまとめてまいります。3制度を指すのが一般的です。これらの人事の基幹3制度のうち、「基本的にはグローバライズすべき制度」と「基本的にはローカライズすべき制度」に分かれます。資格等級制度と評価制度は前者に、報酬制度は後者に分類されます。社内の階層構造や各職層に求める役割期待(資格等級制度で明示)、各職層や職種ごとの評価の視点や基準(評価制度で明示)といった内容は、拠点が異なったとしても、同じ業界で同じ業務内容に従事する限りにおいて概して汎用的です。定性的かつ抽象的な表現が多い傾向にある日本本社の資料をそのまま翻訳しただけでは、海外拠点のナショナルスタッフにとっては腹落感がないということはしばしば起きるため、表現を定量化・具体化しながら意訳することが、これら2制度のローカライズにつながります。加えて、資格等級制度については、社内の階層数の妥当性の検証(現地拠点にとって不必要に階層数が多すぎる場合は適正数へ改訂する必要がある場合もある)や昇格スピード(日本より平均年齢が全体的に若い組織の場合、昇格スピードを妥当なペースにあげる必要がある場合もある)も、拠点の実情に合わせて調整すべきポイントとなります。よる制限を受けやすいために、自社としてこうしたいというロジックだけで設計できる制度ではありません。従って、各国事を熟慮して、根本的なローカライズが求められます。次回は、報酬制度を根本的にローカライズするための視点をまとめてまいります。組織人事コンサルティング部統括部長/取締役/賃金管理士。フランスの中小企業を対象とする経営コンサルティング企業にて、新規事業の開拓支援を行う。2006年より青年海外協力隊としてウガンダにて民間職業訓練校における人材育成需要及び労働市場で求められる人材需要に関する調査を実施。ホーチミン支店にて法人営業を担当。2010年、ICONIC取締役に就任。