新!ビジネスチームワーク開発企業文化インタビューFacebookTwitterLINEはてブ前ページ12次ページ北海道大樹町に本社を置く宇宙ベンチャー、インターステラテクノロジズ(IST)は、2021年7月に2回連続で観測ロケットMOMOの宇宙空間への打ち上げに成功。23年度に打ち上げを計画している超小型人工衛星打ち上げロケットZEROの開発も進めるなど、組織的な成長を続けている。支社を置くほか、北海道室蘭市の室蘭工業大学に研究開発拠点を置く。メンバーは19年の約20人から、現在は80人を超え、大企業からも転職や出向する人が増えてきた。ねじのロケット(MOMO7号機)打ち上げ時の写真(インターステラテクノロジズ提供)ねじのロケットを囲んでの集合写真(前列左が稲川貴大社長、隣が堀江貴文取締役ファウンダー)組織が急激に拡大する中、多様なバックグラウンドを持つメンバーで、どのようなチームビルディングをしているのか。大企業で働いた経験を持ち、現在はISTでゼネラルマネージャーやグループリーダーを務める3人に、ISTのチーム力について聞いた。ゼネラルマネージャーの中山聡氏、メカトロニクスのグループリーダーの山岸尚登氏ベンチャーの強みはスピードと柔軟さISTはロケットを開発するベンチャーとして、実業家のホリエモンこと堀江貴文氏が創業。MOMO3号機」で、国内の民間企業単独では初めて宇宙空間に到達した。MOMO5号機」は宇宙空間には到達せず、成功とは言えない結果に終わる。その要因を分析し、約1年をかけて全面的に機体を改良。21年7月、新しくなったMOMOv1(ブイワン)によって「ねじのロケット(MOMO7号機)」「TENGAロケット(MOMO6号機)」と連続で宇宙空間到達に成功した。ISTのメンバーは19年には約20人だった。その後、3号機の成功からMOMOv1への改良を進める時期に一気に増えて、22年3月時点では80人を超える。その中には大企業から転職してきた人も少なくない。各部門のリーダー的存在を担っている3人に話を聞いた。中山聡氏は、宇宙機器メーカーで10年以上ロケットに搭載する機器の開発に従事。21年1月にISTに転職した中山聡氏は、宇宙機器メーカーで10年以上ロケットに搭載する機器の開発に従事。21年1月にISTに転職した。前職でプロジェクトマネージャーの経験もあり、ISTでは開発部ゼネラルマネージャーの要職に就いている。宇宙産業では、政府系の機関など従来の航空宇宙産業が進めてきた宇宙開発をレガシースペース、ベンチャー企業やIT企業などの民間企業が進める宇宙開発をニュースペースと呼ぶ。中山氏はレガシースペースからニュースペースのISTに転職した理由を次のように明かす。「米国でスペースXなどが民間による有人宇宙飛行を実現している中で、日本の宇宙産業はこのままでは10年後、20年後に存在しているのかと危機感を持っていました。同じ思いを抱いている若手は、レガシースペースにはたくさんいます。山中翔太氏は前職のIHIエアロスペースで、ロケットシステムの概念設計や、JAXAのロケット運用に従事したシステムマネージャーとして統合システムを取りまとめる山中翔太氏は、20年4月に入社。前職のIHIエアロスペースでは、ロケットシステムの概念設計や、JAXAのロケット運用に従事した。低価格でロケットを開発するスペースXやISTの考え方に感銘を受け、あえてレガシースペースで勤務したのちにISTに入社した。メカトロニクスのグループリーダーの山岸尚登氏は、以前は宇宙産業ではなく自動車産業の本田技術研究所に勤務していた。量産する二輪車や、レース用二輪での燃料系などの設計に携わっていたほか、電動モビリティを開発。別のベンチャー企業で勤務したのち、20年12月に入社した。自動車産業もロケットの開発も、基本的な部分は同じだという。山岸尚登氏は、以前は宇宙産業ではなく自動車産業の本田技術研究所に勤務していた「自動車業界から見ると、ロケットの開発は裾野が広いのでとっつきにくく感じていました。実際に入社してみると、原理原則は自動車と同じで、やっていることはそれほど変わりません。ロケットだからといって、特殊なことをしている感じはないですね」3人とも大企業から転職してきた。山中氏は、ベンチャーでロケット開発に取り組む魅力を次のように話す。「社内で開発や調整などを一気通貫でできることです。福島支社を置くほか、北海道室蘭市の室蘭工業大学に研究開発拠点と多拠点で開発を手掛けている。距離的に離れた場所でのロケット開発では、コミュニケーションがチームビルディングの鍵を握ると中山氏は説明する。北海道大樹町のロケット射場(インターステラテクノロジズ提供)「最も重要視しているのはコミュニケーションですね。Faceでなければできないものも多く、オンラインや対面などによる定期的なコミュニケーションが必要です。私は普段は東京支社にいますが、月2回は各拠点に行くようにしています。コミュニケーションが不十分だと、お互いに不安や不満がたまります。文句が出てしまう前に、考えていること、感じていることを早めに言い合うことを意識しています。課題を共有して、みんなでその課題を眺めて大変だと確認するだけでも、不安を取り除くことができます。統合システムを取りまとめる山中氏も、普段は東京支社勤務だが、コミュニケーションを取るために定期的に北海道の拠点に足を運ぶ。「大樹町と室蘭市には、月に1回以上は必ず行くようにしています。テーマは特に決めずに、いろいろな人たちに会って話を聞くことを重視しています。話すことで、異なる拠点のグループがどのように動いているかも共有しやすくなります。月に1、2回会うとはいえ、遠く離れた拠点とのコミュニケーションは簡単ではない。そこでISTでは、上司と部下のミーティングに1on1を導入している。ゼネラルマネージャーの中山氏は、IST社長の稲川貴大氏や、グループマネージャーと1on1をしている。「月に1度は稲川さんとオンラインで1on1をしています。それ以外でも大樹町に行った際にはたくさんの方と話す機会を作っています。各グループリーダーとも1on1の時間を設けています。1on1では相談しづらいことや、困りごとになる前の芽の状態として感じていることを共有します。コミュニケーションを取る上で大切にしているのは、何か言われたことに対して、結果的に実現しなくても、何かしらのアクションを起こすことですね。受け止めて、行動することによって、思いは共有できると思っています」MOMOの全面改良を成し遂げたチームづくり前述したように、ISTは19年5月に打ち上げた3号機で宇宙空間到達を成し遂げたものの、4号機、5号機では成功には至らなかった。そこから全面改良に踏み切ったが、当初は困難だと感じていたという。3人の中では最も早い20年4月に入社した山中氏が、当時の様子を次のように明かす。「エンジンノズルが割れて緊急停止したり、点火器に不具合が起きたりするなど、エンジンは全面的に改良しないと駄目だと分かり、そのときの雰囲気は暗かったですね。改良するためにやらなければならないことが膨大にあり、全社全員が取り組まないと達成し得ない仕事でした。コミュニケーションをとても大事にしました。東京支社の内部うまく仕事が流れるように、当時の開発プロジェクトマネージャー植松千春さん、運用プロジェクトマネージャー堀尾宗平さんらと一丸になって、いろいろな人と頻繁に話をしましたね。私は東京在住ですが、それでも月2回は必ず大樹町に行って、そのたびにほぼ全員と会って話をしていました。それと、この時期に大企業でリーダーを経験するなど、チームをまとめた経験がある方が次々と入社したのも大きいです。私のあとに山岸さんと中山さんが入って、すぐに要となる仕事をしていただきました。中山氏は入社後すぐにチームをまとめる上で、全員に当事者意識を持ってもらうことに務めたという。「当事者意識を持つことによって、出てきた課題に対して部署が違っても一人ひとりが理解できるようになります。してもエンジニアは技術のことだけを見てしまうので、技術的なリスクがあった場合には前に進めません。そこで経営の状況も踏まえて考えることで、新しい答えが出てきます。山岸氏はそれぞれが当事者意識を持つことで、離れていても距離を感じずに開発を進められていると話す。「拠点が離れていても、同じ船に乗っている感覚があります。無責任な指摘や、意味がよく分からないプロセスなどもないので、仕事がどんどん進んでいきます。