当たり前に成績が「給料に反映される」システムが整っている企業が多いのではないでしょうか。大学職員や、公務員など「事務職」についてはどうでしょうか。現実的に、ぼくの所属する大学では給与システムに反映される評価制度は導入されていません。「同期のB君はいつも定時で帰るのに、なんで僕はいつも残業しなければならない業務量なんだろう」とか、思ったことはないですか?やはり事務職員でも業務量や仕事の仕方に差がありますよね。その「差」を実は、少なからずの方は「評価して欲しい」と思っているはずです。そこで、調べてみたところ、大学職員でも給与システムに評価制度が導入されているケースがありました!この記事では、人事考課に関してとても先進的な取り組みを行っている「北里大学」の例を参考に、具体的に見ていきたいと思います。(記事作成にあたっては、私学事業団の事例集ページを参考にしています)この記事では、評価が給与にどう反映されているのか、具体的に何を評価しているのかなど、紹介していきたいと思います。今後は、大学も財政的・経営的な観点から、給与評価システムを導入する大学は増えて行くものと考えられます。参考にしていただければ嬉しいです!「人事考課」とは?皆さんは「人事考課」という言葉をご存知でしょうか。これはいわゆる「人事評価」や「成績評価」などの意味で使われます。職員一人一人を「評価」をして、人事や給与に反映させます。人事考課は平成16年より、全国の大学法人で導入が始まりました。北里大学(および運営する北里学園)では、それより以前から、独自の人事評価制度をつくり、職員のモチベーションや実績を評価してきたとのこと。そのきっかけは、大学を取りまく環境の変化や、組織の硬直化などに対して、人事担当の常任理事が強い危機感を抱いていたことから、人事考課が導入されたようです。組織の硬直化は、「年功序列」と言えますね。年齢を重ねれば、給料が上がっていく、別に仕事ができるできないは関係なし!という状況だと、組織として士気が下がりますよね。つの側面から評価されています。「能力」では、理解・判断力や創造・企画力など。「実績」では、仕事の”量”と仕事の”質”など。「情意」では、規律性や責任感などが問われ、部長や課長になると経営参画意識なども評価されています。これを、評価点として点数化し、ランク化されています。(シビアです...)一番成績が良かった「S」ランクの職員は、全体の3%にすぎませんが、賞与(ボーナス)の支給率が200%となります!「A」ランクの職員は、全体の7%で支給率150%「B」ランクの職員は、全体の25%で支給率125%と続いていきます。最低評価は「F」ランクで、全体の3%が該当し、支給率0%(ボーナスなし!)です。これを面談など繰り返しながら上司が部下を評価するという手法で行われています。構築することにも役立っている。』とあり、「評価」という手法を通じて、上司と仕事の内容や進め方について改めてじっくり議論するというのは確かに素晴らしいなと思います。「仕事をしてもしなくても同じ」という悪しき平等感が薄れ、努力した点や仕事に必要な能力を評価されるという認識が広まりつつある』とあり、実際に導入すれば職員のモチベーションにも繋がっていることがわかります。人事考課の導入に向けてこのように良い事も多い人事考課ですが、やはりデメリットもあると考えられます。ひとつは、「スーパーマン」(仕事がとてつもなく早い・出来る人。だいたい職場に数名いますよね)が常に高い評価を得てしまう事。頑張ってるならいいのでは?という意見もありそうですが、これは「絶対評価」と「相対評価」の方法について、各大学で様々なケースを想定し検討すべきだと考えます。ひとつは、「絶対的な指標・モノサシ」では事務職の仕事は計れない事です。ぼくたち大学職員は、多種多様な仕事をしています。学生や企業と接する仕事もあれば、内部での校舎管理など、一概にそれらの仕事を画一的な評価で判断するのは不可能です。このような「評価の仕方」も様々な検討を進める必要があると思います。組織としては、良い人材を「発掘する」ことも重要だなと感じました。コメントをキャンセルメールアドレスが公開されることはありません。FameThemes。