$shibayu36->blog;読者になる$shibayu36->blog;株式会社アンドパッドでエンジニアをしています。プログラミングや読書のことなどについて書いています。脱じり貧の経営」を読んだ。伸夫ミネルヴァ書房Amazonこの本は、会社がじり貧に陥る理由を「殻」という概念を提唱し説明してくれる。最後にじり貧に陥った会社がどうやってそこから脱出するかについても論じている。この本は経営者におすすめできる。「じり貧」というのは難しく、ゆでガエル現象と揶揄されるように、中にいるとそうなっていること自体に気づけないことが多いので、じり貧に気づくためにも一度読んでみると良いと思う。僕は8章と終章が面白かった。途中の事例紹介であるフォードの話とENIACの話は、こんなに詳細に書く必要ある?というくらい回りくどく感じたので、フォードがどのように成功し、どのようにじり貧に陥ったかというのがある程度理解できるくらいに流し読みしても良いと感じた。ENIACの話は別に読まなくても理解できそう。僕が印象に残った点は以下の部分。人為的選択で自然淘汰でない組織変化を起こす心構えが改善を生み出す「殻」について人為的選択で自然淘汰でない組織変化を起こす競争型同型化では優れた形質で同型化が進まないことがある、そのため人為的選択で自然淘汰でない組織変化を起こす必要があるという話が非常に面白かった。組織は4つのメカニズムで同型化していく。組織はより正統的あるいは、より成功していると認識している類似の組織を後追いしてモデル化する。職業的専門化に起因するもので、(1)大学の専門化による公式の教育と正当化、(2)職業的ネットワークの成長と洗練が重要。人員の選別も重要なメカニズム。この中で、競争型同型化で生き残った組織や制度は優れているとみなすことが多い。その同型化のメカニズムに任せるだけでは優れた形質で同型化が進まないことがあるのだという。人は自己概念や自己アイデンティティを脅かす変化に対してはネガティブな反応を示すため、ある局所最適から抜け出せないことがあるためだ。そのため、制度的同型化、つまり人為選択を利用して、自然淘汰ではない組織変化を起こす必要がある。これをするには、組織の一部で起こった良いものをうまく育てて他へと普及させる「育種家」と呼べる存在が大事である。目的にかなった成功例・様式が見つかったときには、たとえ統計的には無視されてもしょうがないような稀な成功例・様式であったとしても、それを選んで残し、他へと普及させることが重要なのである。自分の言葉で自分の理解をまとめてみた。やって人為的選択を広めていくか、どうやって「育種家」を増やすかという話がある。個人的には、その役割をきちんと評価することが重要と感じるのと、この本で書かれていた「徘徊モデル」の話が参考になるかなと感じる。その役割をきちんと評価すること「育種家」が大事であれば、その行動を明示的に評価する。その行動が評価をされるということが明確であれば、その行動は組織内で増えていくだろうこれは他の組織論の本から自分が感じた徘徊モデル現在のポジションにとどまったほうがパフォーマンスが高い場合そこにとどまるという戦略を取る合理モデルと、あえて現在のポジションを捨てて徘徊することを選ぶ徘徊モデルを比べると、徘徊モデルのほうが圧倒的に高いパフォーマンスを実現する。合理モデルでは、たとえそこが局所最適であっても、そこに安住してしまうので、すぐにじり貧に陥るため実際に自分があるチームに慣れてくると、チームの中であまり良くないところが見えなくなるということはよくあるそのため、積極的に人を異動させ、それにより良い衝突を起こすことで、良い方法を広めていけるのではないかこのように人為的選択を増やしていけるのではないかと感じた。心構えが改善を生み出すこの本で、精神が生み出す学習曲線という話があった。単純な心構えが、その積み重ねによって大きな改善を生み出すということである。例として挙げられていたのは次のものだ。アイデアを思いついた作業者は、どんなアイデアでも伝え、実行に移せるような非公式の提案制度をもっていた僕はこの話はビジョナリー・カンパニーで書かれている内容に繋がるなと感じた。ビジョナリー・カンパニーでは、会社を進歩させるために基本的価値観が大事と論じている部分があるのだけど、この基本的価値観というのが、この本で話されている「精神」なのだろう。この「精神」をもととした積み重ねが、製品の改善や工程の改善をを非常に大きなものにする。「精神」を根付かせるためにはどうしたらよいかということについては、ビジョナリー・カンパニーの方にかかれていたので、そちらを参照すると良いだろう。「殻」について本書の提唱している「殻」についても少し触れておく。本書で提唱している「殻」とは何か?「殻」については、本書では以下のように書かれている。企業が幼弱な時期には企業を保護してくれていた「殻」がある。その殻にしがみついて経営していると、いずれは「じり貧」状態に陥るフォード社の幼弱期において、より安く作れば売れるT型フォードは殻となって、フォード社を保護したのであった。その「殻」=「不変のT型フォード」の裏で、護符のごとくに必死に殻にしがみついていた経営者フォードが、今度はフォード社を「じり貧」に追い込んでいくこの文章からは、いまいち「殻」がどういうものか分かりづらかったのだけど、自分たちが会社の売りであると感じている商品や体制は会社を成長させるが、それにしがみついていて、新しい変化がなければじり貧となってしまうということだと理解した。僕はこの概念を見て、怖いという感情を抱いた。売りとなっている何かがある場合、会社内ではうまくいっていると感じているだろう。うまくいっていると感じているからこそ、さらにその売りを強めていく。それを強みに感じすぎて、しがみついてしまう場合がある。その後、売りと感じていたものが、実は今は社会的には競争力が低くなっていたとしても、それにしがみ続けてしまうこともよくある。そのまま新しい変化を起こさなかった場合、徐々に徐々にあまり気づかないレベルでじり貧となっていく。このように「うまくいっている」と感じているのに、実は気づかないうちにじり貧になってしまうというのは怖い。うまくいっていると思っている時に、それに集中するのは良い。そんな時でも突然変異のような新しい変化を起こせるように仕組みを作っておかないといけないんだろうなと感じた。このあたりの話は「イノベーションのジレンマ」に通ずるところがあって面白かった。脱じり貧の経営」を読んで、そこで感じたことをまとめてみた。組織関係の本を読み始めて暫く経つけど、少しずつ他の本と繋がったと感じることが増えてきたのが良かった。次は組織パターンと、人事管理入門を読もうかなと思う。企業が幼弱な時期には企業を保護してくれていた「殻」がある。最初、人々は信仰心から一生懸命に働いていたのだが、やがて、その勤労意欲旺盛な人々を前提とした新しい社会(資本主義社会)が成立してしまうと、今度は、人々が一生懸命に働くことを求められるようになる(つまり拘束)。ドミナントデザインとは新しいものが何もないデザイン。製品イノベーションではコスト低減よりも性能の向上が強調される。フォード社の幼弱期において、より安く作れば売れるT型フォードは殻となって、フォード社を保護したのであった。フォード「まず販売が増えるまで値引きをする。それを価格にしようとする。技術的選択の前提としてのスケール観。ここに学習曲線の秘密がある。T型フォードの時代のフォード社の偉業は、当初は、スケール観をもった「預言者」フォードと、生産現場での飽くことなき改善(工程イノベーション)によって成し遂げられたものだった。じり貧に陥った場合の正攻法は、預言者や古き理想の復活を目指すこと。組織はより正統的あるいは、より成功していると認識している類似の組織を後追いしてモデル化する。職業的専門化に起因するもので、(1)大学の専門化による公式の教育と正当化、(2)職業的ネットワークの成長と洗練が重要。人員の選別も重要なメカニズム。2リンクプライバシーポリシーはてなブログをはじめよう!shiba_yu36さんは、はてなブログを使っています。ブログを報告する引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。