先日、コンサルタントやホテルマネージメントに携わる方のためのビジネススクールを運営している知人から、ホスピタリティの観点からアドバイスが欲しいと、私に相談をしてこられました。『これまで多くのホテルが、様々なコンサルタントを通じ、サービスの向上を試みているにもかかわらず、かなりの期間が要しても、ある程度のサービスの改善(もしくは一定の水準に引き上げる程度)しか出来ないケースが殆どなのだが、それはなぜでしょうか』と。実はこういったご相談は今に始まったものではなく、残念ながら他のホテル関係者の方からも「せっかくコンサルタントを雇っても何も変わっていない」と、そのようなお話は以前から私の耳に届いておりました。サービス改善・向上のため、専門のアドバイザリーからコンサルティングを受けているというホテルは非常に多くあります。冒頭にもありますよう、それらコンサルタントの多くはサービスを一定レベルまでにしか引き上げられず頭打ちをしてしまうというケースが本当に多いようです。私に相談をしてこられたビジネススクールの方も、喫緊の課題として捉えており、どのようにコンサルタントのための教育をしていくべきかと考えているようです。今回ご相談いただいた方からは、私の専門であるサービス・ホスピタリティ分野からの視点でアドバイスを求めてこられたのですが、このブログには私の見解をご相談者にお伝えした通りのそのままの内容を書きたいと思います。「プロとしてサービスレベルを十分な水準にまで引き上げるべきはずのコンサルタント」の多くがなぜサービスレベを十分なレベルに引き上げられないのかそれにはいくつかの要因があると私は考えています。以下のことがその要因になっているように思います。➀ニーズに特化したコンサルティング会社との契約になっていない2コンサルタントの資質が十分でない3ホテルマネージメント側への反映ができていないという部分にあると思います。一つ目の➀ニーズに特化したコンサルタントとの契約になっていないという点についてお話いたします。こちらを読まれておられる方は承知のことと思いますが、ホテルコンサルティングといってもテーマは一つではありません。実質的に、コンサルタントといっても、経営戦略からウェブ集客、売上・レベニューマネージメントなどのファイナンス、接客マナー・ホスピタリティなど様々なテーマがあります。「コンサルティングを通じてもサービスが十分なレベルに引き上げられない」とこれまで過去にご相談をしてこられたホテル関係者の方の多くは、それら多様なコンサルティング内容を大きくひと括りにした包括的サポートを行う会社との契約をされていることが多いように感じます。それとは反対に独自の強みを生かし専門の領域に特化した内容で支援を行っているコンサルタントに、ウィークポイントの改善にむけてサポート依頼をしているホテルはこの点を正しく見極めて改善に至っているのではないでしょうか。これは包括的サポートを行うコンサルティング会社が「良くない」と言っているわけではなく、サービスという部分にターゲットを絞り、改善・向上させたいと考えているのであれば、それに特化したコンサルタント(コンサルティング会社)に依頼を検討すべきという意味で書いております。次に2コンサルタントの資質は十分かという点についてです。私が相談を受けた際に率直な意見として、相談者の方にお伝えした内容でしたので、その際に言及した内容の大筋をありのまま書きたいと思います。上記にもニーズに特化したコンサルタントとの契約でサービス改善を目指すべきと触れましたが、それにはやはり、コンサルタントとしての資質が大きく問われます。実質的なサービスパーソンとしての経歴という部分においては特にコンサルタントにとって不可欠なものと考えております。サービスに特化した内容でサポートを必要としている場合、コンサルタントの選定基準として当然ながら、その経歴をしっかりと精査されることでしょう。詳細を書かずとも当然、コンサルタントに必要な資質ですので詳細を書かずともご承知のことと思いますので、割愛させていただきます。(B)の実質的なサービスパーソンとしての経歴についてですが、おそらくコンサルタントを探される際、非常に素晴らしい経歴がずらりと並んでいるのをご覧になられたことがある方もいらっしゃると思います。そこには、これまでの「ホテル経験や数多くのVIP接客経験」などが多く並んでいたのではないでしょうか。そのような肩書きだけが大きく意味を持つわけではないことを先に述べておかなければなりません。長年の経験者であろうが、新人スタッフであろうが、またそれがアルバイトスタッフであろうが、どのスタッフでも何十回と接客するシーンがあるからです。端的にいえば、入社後ほどなく経たない役職のない若手スタッフでも、十分にVIPの接客をするチャンスが頻繁に訪れるのです。ともすると、勿論「VIP接客経験」を職務経歴書に書いても、そこに嘘はないのです。高級ホテルには毎日、当然のように東証一部の会長や社長、役員の方たちのご来館があります。半年未満の経験値でも、ある程度接客レベルに問題がないと認められた時点で、ハリウッドの有名俳優であろうが、世界的なミュージシャン、とある国の要人をも、シフト上で接客にまわさないといけない可能性や状況が出てくるのです。それはどうでしょうか。顔を合わせ、荷物を持ち、部屋まで案内しても接客経験に変わりはありません。それは接客といっても、ただ接客しただけ(会っただけ)の経験にすぎないのです。それでもコンサルタントの「肩書き」というものになりうるのです。サービス力を高めたいのであれば、お越しいただいた誰を接客したのか(会っただけ)ではないのです。どれだけの顧客を『自分のお客様』として捕まえ、またお越しいただけるようにさせることができたのかが重要なのです。➋そこで『サービスパーソンとして』でトップとなった経験があるか➌もしくは、どれだけの顧客を自分の顧客として捕まえたかなど、そういったことを具体的な例を示していただき、確認します。それがコンサルタントの選定基準にしなければならないのではないでしょうか。重要なのは、「顧客のステータス」よりも、「顧客との関係性」がどれだけあったかです。ホテルが求めるサービスの本質とは、お客様が何度も利用したくなるホテルづくりをすることなのですから。ホテルスタッフでも、顧客満足度の高いサービスを提供している人たちには「自分についている顧客」がいます。そのホテルブランドが好きで来ている顧客もいますが、サービススタッフが好きで利用してくれている(自分の)顧客がいるかです。昔のパリのレストランでは、総料理長(料理)が変わるより、ギャルソン(サービス)が変わる方がそのレストランの常連客への影響が大きかったとも言われるほどです。私の場合を例にとりますと、ザ・リッツ・カールトン大阪に在籍していた頃、ありがたくもセントレジスホテルから引き抜きをいただきました。多くの方がこれまで利用していたホテルから、私の新しい職場(セントレジス)のほうに定宿を乗り換え、足しげく通ってくれるようになりました。(ホテルからすると、このようなスタッフの流出を防がないといけませんが)これはブランドのお客様というよりも、ホテルスタッフ個人に付いたお客様であることが分かります。これまで私が色々なスタッフのサービスを見ていて感じてきたことですが、むしろVIPの接客において、スタッフはミスをしないためにも「無難にこなす」サービスをしがちになることが多く見受けられます。ともすると、そこからの顧客との関係性を築けるチャンスは少なくなります。先述した通り、VIP接客時のホテルスタッフの多くは、ミスを避けるために「安全牌」をとったサービス方法になることが大いにあります。そのため、接客内容が受け身になり、丁寧さは残しているが、ただリクエストに応えるだけの目立たない「黒子」の接客を行っている人たちが多いのが事実でしょう。それが経験を積んでいるスタッフほど、サービスレベルが高い、低いに関係なく、難なく「こなし」てしまっている人がいかに多いかと、(残念ではありますが)そう感じる部分でもあります。一度思い出してみてください。そもそも外部から報酬を払ってまでコンサルタントを雇い入れようとしている目的は何だったのでしょうか。「無難に(難なく)」接客を「こなす」サービスパーソンを育てることだったのでしょうか。なく顧客との関係性を築くことの出来るスタッフ育成こそが本来の目的です。VIPであろうが、カップルでお越しのお客様であろうが、サービスマンたるもの、お客様から顔を覚えてもらい、好感を持っていただき、また利用したいと思っていただけるようになることが本来の仕事。やってお客様に慕われるサービスを提供することでヘビーユーザーにつながるわけなのですから、黒子のように、無難にこなしたサービスは、お客様から「便利さ」という価値を提供しただけで、強く心の記憶に残せたわけではありません。上記でも述べたように、VIPの接客経験だけをずらりと並べたコンサルタントが必ずしも十分な資質を持っているとは言えないのです。これからサービスを改善・向上を目指すというのであれば、私が言及するようなトップレベルでサービスパーソンとして活躍をしてきたコンサルタントを探していただきたいのです。本来の目的に立ち返り、「サービスでトップを取ったことがある」と自信を持って経歴を述べられるコンサルタントの検討をしていただきたく思います。最後に3マネージメント側に反映が出来ていないという部分について書きたいと思いますが、その前に、ご相談をされた方から、以下のようなご質問も同時に受けていたのでそれについても併せて書きたいと思います。「サービス力を改善できない原因の一つとして、スタッフの情報共有力やコミュニケーション力などの低下が起因しているのではないか」というものでした。すると、それは要因の一つかもしれません。私が思うにそういった考えは今すぐに取り払って欲しいと伝えました。改善できない理由をスタッフに押し付けてしまっているにすぎないからです。それが根本的な解決策になるとは考えられません。出来ない理由を述べているだけにとどまっているにすぎないのです。改善を目的としているのであれば、改善が出来ない理由を正当化しようとするのではなく、もっと違う部分にサービスレベルを上げるための要素を見出す必要があります。「環境さえ整えることができれば、人間はだれしもおのずと成長が出来る存在」であるということです。実際にその部分に着目せず、ないがしろにしてしまっていることが多いのではないでしょうか。残念ながら、改善に至れない多くのサービスコンサルティング企業が、それに必要な環境や要素の核心を捉えきれておらず、ホテルマネージメント側に提示することすらできていないのです。変革に必要な環境はスタッフレベルよりもマネージメントレベルにまずは浸透させる必要があるのですが、こういったコンサルタントは、「契約を直接交わしているマネージメントサイドに強く言えない」ということもあり、それが障害になって言うこともあるようです。結果的にチーム全体を変えられず、それよりも高みに至らせることが出来ないのです。ホテルサービスコンサルタントがいるにもかかわらず、一定レベルまで引き上げられないか。思い当たる節があるとご賛同いただける方もいらっしゃるかとも思いますし、反対のご意見もあるでしょう。こちらはビジネススクールの方に私から指摘させていただいた点で、その方もご納得いただけたようでした。結果的には多くはコンサルタントの資質の部分が重要なポイントとなっていると思います。他にも指摘する点や問題点は多くあると思いますが、大きくは私が述べた部分がポイントとなっていることは間違いないでしょう。一度、これまでのものから大きく視点を変え、違った角度からのアプローチをしてみるのも変革のカギとなることもありますがそれは実際やってみるとそれほど難しいものではないかもしれません。ホテルのサービスやクオリティコンサルタントのことでもう少し詳しく情報を得られたいと思われる場合、ご相談いただければ可能な限りお手伝いをいたしますので、なんなりとお問い合わせください。