pageなぜDXが必要なのですか新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。ビジネス企画のエレメント(部品)について記載させて頂きました。​詳しい説明の希望があれば、ぜひ、ご連絡ください。お役に立てると思います。お問い合わせ新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。ビジネス企画のエレメント(部品)について記載させて頂きました。​詳しい説明の希望があれば、ぜひ、ご連絡ください。お役に立てると思います。お問い合わせ新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。ビジネス企画のエレメント(部品)について記載させて頂きました。​詳しい説明の希望があれば、ぜひ、ご連絡ください。お役に立てると思います。お問い合わせ新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。ビジネス企画のエレメント(部品)について記載させて頂きました。​詳しい説明の希望があれば、ぜひ、ご連絡ください。お役に立てると思います。経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。​ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。​また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。IT部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。​これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。​ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。​また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。IT部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。​これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。​ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。​また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。IT部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。​これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。​ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。​また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。IT部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。​これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。「マネジメント」序章マネジメントの序章から、私たちが普段思い描いている「マネジメント」の概念が誤っていることを示唆しています。私たちの「マネジメント」「マネージャー」のイメージは「管理する人」「小うるさい上司」というイメージがあると思います。確かに、多くの企業で採用されている誤った「成果主義」では、「マネージャー」は評価する人、指示を出す事と感じても仕方がないと思います。ドラッカーが説く「マネージメント」は、一味も二味も違います。詳細は、後章で触れますが、マネジメントは組織ではない。マネジメントは、成果に対する責任に由来する客観劇な機能であるとあります。マネジメントは、組織的な地位や役割ではなく、機能そのものであると言っています。私たちが持っている「マネジメント」のイメージが大きく違っている点を4つ示しています。【私たちの認識】マネジメントは、生産性向上のための科学的な管理方法である。最適化に加えて、創造に関わり、企業家でなければならない。企業のためのマネジメントである。企業以外の組織をマネジメントして成果を上げなければならない。肉体労働者のためのマネジメントである。体系的な教育から学び取るもの、つまり、コンセプトと理論によって機能するものである。企業内のマネジメントである。【ドラッカー】グローバル、なマネジメントである。イメージがつかめるでしょうか。私も、この意味は本文を読み進めないと理解できませんでした。しても、言葉は昔のイメージから脱する事は難しいからです。この4っの誤解を言い換えると、マネジメントは、人を管理して生産性を上げるための組織的なポジションではなく、成果(最も根源的な組織の目的、目標)を達成するために、創造性を働かせて、論理的思考を行い、他者を巻き込みながら成長する道筋を探すこと。「マネジメント」で使用される言葉は、私たちが使う意味と少し違う部分があります。「成果」は、サラリーマンにとっては、あまり良い響きではありませんが、実は、経営者にとっても、社員であっても、同じもの(目標)であり、どちらかが成果を上げるものではなく、共同して成果を上げるものです。ここだけは押さえておいてください。マネジメントの使命」へと進んでいきます。