pageなぜDXが必要なのですか新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。ビジネス企画のエレメント(部品)について記載させて頂きました。​詳しい説明の希望があれば、ぜひ、ご連絡ください。お役に立てると思います。お問い合わせ新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。ビジネス企画のエレメント(部品)について記載させて頂きました。​詳しい説明の希望があれば、ぜひ、ご連絡ください。お役に立てると思います。お問い合わせ新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。ビジネス企画のエレメント(部品)について記載させて頂きました。​詳しい説明の希望があれば、ぜひ、ご連絡ください。お役に立てると思います。お問い合わせ新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。ビジネス企画のエレメント(部品)について記載させて頂きました。​詳しい説明の希望があれば、ぜひ、ご連絡ください。お役に立てると思います。経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。​ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。​また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。IT部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。​これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。​ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。​また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。IT部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。​これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。​ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。​また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。IT部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。​これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。​ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。​また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。IT部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。​これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。更新日:2020年3月12日ITC(ITコーディネータ)として仕事をさせて頂くに時に、2つの目線が大切だと実感しています。「鳥の目・虫の目」は、ご存知でしょうか。物事を大局的(経営的・組織的)にみる自分と、現場レベル(作業者の立場)でみる自分が、常に入れ替わり立ち代わりして見聞きし、考える事をいいます。組織にいる方々は、自分に与えられたポジションであったり、仕事であったり、つまり、決められた目線で課題解決することが求められています。新入社員がいきなり「今期の経常利益率が低すぎるから何とかしなければいけない」と上申しても、「その前に、売り上げを上げろよ!!」といわれるのが落ちです。逆に、社長が「経費が嵩んで仕方がない。あの事務処理を止めてしまえ」と現場の意見を聞かずに指示したらどうなるでしょう。組織から独立したITCは、どちらの立場で考えることが出来るのです。それがITCの務めであるとも言えます。鳥の目で全体の課題点を仮説として考えます。その課題と思われる部署に赴き、事務内容や、その前後の仕事の繋がりを見聞きし、虫の目線で整理します。全体が見えてきたら、業界や社会の流れを魚の目で感じ取り、また全体を鳥の目に立ち返って、最初に認識した課題が真の課題か否か吟味します。この繰り返しによって、真の課題の姿が見えてきます。時には、当初想定していた課題は、単なる現象であって、真の課題でない場合も多々あります。ここで、真の課題を見逃すと、後々、軌道修正するのは大変です。戦術の誤りは、気づけば修正可能ですが、戦略の誤り、すなわち、目標の誤りは、致命的です。そこで、見誤らないための秘訣は、「無知の知」の活用です。ITCは、沢山の経験を持っているので、事象から原因を推定することは、大変に簡単です。風邪をひいたら風邪薬を投薬するみたいな感じです。経営者が考えている課題や社員が考えている課題、業界に潜むリスクやチャンスなど、一人のITCの知識ではカバーしきれるはずがありません。(でも、IT側からだけみるて分かった気分になるのは事実です)だから、「無知の知」が役立つのです。自分の知識は棚に置いて、経営者や担当者の言葉に耳を傾けて、相手の言わんとすることを理解するのです。聞き上手でなければならないという事です。どれだけ、相手の考えを理解し、その考えを基に、鳥の目になったり、虫の目になったりしながら全体と個別の課題の関連性を考える。このような活動は、組織の中の人材では絶対にできません。ITCは、自社の社員が出来ないことを行ってくれるから価値(バリュー)があるのです。その一つが、立場を超えて全体最適化されたIT戦略を構築できる点です。いった意味で、ITCを目指す方は、この2つのスキルを磨いてください。