ユニクロで人材育成の責任者をやってみた。日本リレーショナルリーダーシップ協会(JRLA)とは『経験学習モデル』を部下に活用しようと思ったら・・・。上と下に挟まれて...。ユニクロで人材育成の責任者をやってみた。日本リレーショナルリーダーシップ協会(JRLA)とは『経験学習モデル』を部下に活用しようと思ったら・・・。上と下に挟まれて...。ユニクロで人材育成の責任者をやってみた。日本リレーショナルリーダーシップ協会(JRLA)とは『経験学習モデル』を部下に活用しようと思ったら・・・。上と下に挟まれて...。「正しい答えを手にするための鍵は、正しい問いにある。」今回は、マサチューセッツ工科大学リーダーシップセンター所長でプロフェッショナル・コーチでもある、ハル・グレガーセン氏の書籍をご紹介します。ブレークスルーやイノベーションの背後にはよい問いがあるこの本には、(1)仕事でも私生活でも、良い答えを見つけたければ、良い問いを立てる必要があること、(2)よい問いを立てるために、自分でよい問いが湧いてくる特別な環境を作ることができること、(3)よい問いは、問う技術を磨き続けることで、思いつくようになることなどについて書かれています。「よい問い」とは、一体どういうものなのでしょうか?たとえば、コダックの創業者のジョージ・イーストマンは、若い頃に、写真撮影の機材があまりに運びにくく高価であることを知り、「写真撮影をもっと手軽で簡単なものにして、一般の人でも楽しめるものにできないだろうか」という問いが浮かび、その後、仲間たちと共に研究と開発に没頭し、最初のコンパクトカメラ「コダック」を発売しました。ある生物工学の研究室では、「どうすれば絆創膏を心臓や膀胱などのような湿った部位に貼ったままにできるか」という問題に対して、「自然界のカタツムリやミミズからどんなヒントが得られるだろうか?」と問いを立てることで、研究が一気に進み、製品開発に大いに役立てたそうです。イノベーションにあたっては、たとえば、自動車メーカーであれば、「よりよい車を作るにはどうすればいいか」という問いよりも、「顧客によりよい移動手段を提供するためにはどうすればいいか」という問いのように、「枠組みの拡大」を行うことで、イノベーションの幅がいっきに広がるとも述べられています。新しいアイデアを創出する際に「ブレイン・ストーミング」という手法を活用する場合があります。ブレイン・ストーミングは、ユニークで新しいアイデアを生み出すことを目的として行われるものですが、「クエスチョン・バースト」は、問題の新しい解決策を探るための問いを創出するブレイン・ストーミングと言えます。その方法について、本書から要約し以下にご紹介しましょう。関心がある課題を選ぶ飛躍に繋がったりするするほど熟した問題であるかどうかは「胸がどきどきするかどうか」その課題を新しい角度から考えるのを手伝ってくれる人を何人か集める誘うときには、その課題への課題と意欲も引き出す可能であれば、課題に対する「内部者」としての理解、または全般的な認知スタイルや世界観の点で自分とは著しく異なる人を含めるのがよい課題についての説明は2分間で済ませる自分の先入観でメンバーの考えを「汚し」ては、相手から有益な考えを引き出せなくなる課題が解決したら、どんないい変化が生まれるかを伝える2つの大事なルールを伝える求めているのは「問いの提示だけ」であり「解決策」ではないこと前置きは一切省くことメンバーの気持ちを確かめる前向きか、後むきか、どちらでもないか。自分の気持ちもメモしておく(10秒以内)ステップ2:問いを生み出す課題についての「問い」をメンバーでどんどん出し合う(4分間)反対意見を述べてはいけない目標は15~20個以上(発言をそのまま書き取り、後で詳しく聞く)ここでは、問いに対する「答え」は考えない自分の問いも付け加えるメンバーの気持ちを確かめる前向きか、後むきか、どちらでもないか。自分の気持ちもメモする4分前より前向きになっていなかったら、もう1回セッションを行なうか、間をおいてからやってみたり、メンバーを変えてやってみたりしてもよいステップ3:問いを分析するひとりになり、書き取った問いをじっくりと読み返す新しい道を示している問いはないかどうか、注意深く調べる興味を引かれた問いや、今までの自分の取り組み方をはちがうと思える問いを数個選ぶ基準:今までに自分で考えたり、人から問われたりしたことのない問いか(驚き)自分が答えを知らない問いだと、うそ偽りなく言い切れるか(本心)感情に訴えかける問いか(意欲)選んだ問いをそれぞれ掘り下げる自分が選んだ問いがなぜ重要なのか、理由を考えるその理由がなぜ重要なのか、その理由を考える探究に乗り出す決断をする新たに発見した道の少なくとも一つに覚悟をもって歩み出すどういう結論の方がもっとなじみがあるかとか、実行するのが楽とか、余計な心配は捨てて、問題の解決のためには何が必要かだけを考える。短期の行動計画を立てる新しい問いによって示唆された解決策を見出すために、次の3週間に自分がやるべきことを書き出すまとめよい問いは一朝一夕で身につくものではなく、問う技術を磨き続けることで、思いつくようになると筆者は述べています。組織の中で問いの文化を醸成させるためには、「どんな問いを発しても大丈夫」という環境をつくることが大切だとも書かれています。仕事の課題を新たな視点で解決したいと思われるリーダーの方におすすめの一冊です。日本リレーショナルリーダーシップ協会)代表理事。大和ハウス工業(株)、トヨタ自動車(株)などを経て、プロコーチ・研修講師として独立。2015年より銀座コーチングスクール代表。顧問お問い合わせ研修内容のカスタマイズも行なっております。お気軽にお問い合わせください。>「一緒に働きたい」と言われるリーダーづくり。