昔からこういう名前なんですけど。加藤:経歴としては一番下にありますが、海外が長くて、33年間います。アメリカですがイギリスにも少し住んでいました。年齢がバレちゃいますけど、日本には10年しか住んでいません。MBAを出たあと楽天(USA)で10年近く戦略や買収などをやっていたんですけど、そのあとに楽天を辞めて、本当のスタートアップというか、資金もまだ集めていないプレシードの、アーリーステージのスタートアップを友人何人かでやって、失敗しているという経緯があります(笑)。小川:失敗してしまったんですね。スタートアップに失敗はつきものなんですよね。これも1つの勲章です(笑)。シリコンバレーでは勲章ですよね。失敗していないほうが怪しまれるぐらいです。加藤:とりあえず「人生一度はチャレンジしてみないと」というので、自動運転の小型の宅配ロボットを開発する会社を立ち上げました。私の知り合いでそういう技術者がいたので、その会社のビジネス側を全部見るということで、一緒に立ち上げた感じですね。それを諦めたタイミングで、ケンブリッジ(・テクノロジー・パートナーズ)という、今のコンサルティングファームがアメリカ進出すると言うので、昔いたチームの中に12年ぶりに出戻って、今はアメリカの立ち上げやUSの責任者をやっている感じです。簡単に会社の説明をさせてもらいますと、経営コンサルやITコンサルなのですが、一言でいうと「プロジェクト成功請負人」と言っていまして、業務改革だったりITを構築するところだったり、DX系のプロジェクトや、最近は新規事業の立ち上げもやっている会社です。あとは会社としていわゆるDXの本を書いたりもしているんです。営業の方が3万人いらっしゃる会社があるんですけど、彼らが持ち歩いてるタブレットを刷新する大型のプロジェクトをやったりしています。DXでガラっと、みなさんの行動や活動を変えるような大きな取り組みをお手伝いしている会社です。いうところで、よければここから本題に入っちゃいますが、次にいってもいいですか?小川:お願いいたします。大きな枠組みで捉えられる、日本のDX加藤:では「シリコンバレーから見たDX」という話なんですけど、よくある始め方で、とりあえずWikipediaを見てみました(笑)。DXってWikipediaの定義によるとこんな感じです。「ITの浸透が、人々の生活をあらゆる面でより良い方向に変化させること」という概念です。ビジネス的には、企業がテクノロジーを利用して会社を根底から変化させる、そういう定義がDXです。日本で言われているDXって、そもそもの言葉として定義されている抜本的なビジネス変革だけではなくて、わりと日々の業務のデジタルシフトというか。経理の人が一部の請求書発行業務を、ITを使って自動化しましたとかも、DXじゃないですか。日本はけっこう大きく捉えるんですよね。粒度の細かいものから、会社を変えるという本当に大きな話まで、全部を含めてDXと呼んじゃっていますし、いったんそう捉えてもいいのかなと思っています。傍島:でも、「DX」ってけっこう昔から言われているんですよ。先ほどのスライドで2004年ってありましたよね。日本ではここ数年のような気がしますが、こんなに前から言葉としてはあったんですね。加藤:言葉としてはあったみたいですね。日本でもすごく言われるようになってきたのは2019年ぐらいですかね。傍島:ここ2~3年ですもんね。コロナがあって一気に広がりました。シリコンバレーでは「DX」という言葉を使わない加藤:シリコンバレー的に言うとどうなんだというと、2つあります。1つは「DX」という言い方自体をあまりアメリカではしないんですね。小川:そうなんですね。傍島:誰も言ってないですよね(笑)。加藤:そうですね(笑)。誰もと言ったら変ですけど、アメリカにいる大手企業のトラディショナルな人というか、昔ながらの人が「DX」という言葉をたまに言われますけど、シリコンバレーの人はほとんど言わないですよね。それとも、その言葉自体がもう言われていないんですか?加藤:シリコンバレー的に言うと、もうこの世界はすべて、デジタルをテコに世の中を変えていっているという話なので。小川:もう当たり前なんですね。加藤:もはや仕事そのものがDXになってきているんですよね。この間、どこかのLinkedInだかに広告があって、「DXのセミナーをやります」というので、どんな話をするんだろうと思って行ってみたら、デジタルトランスフォーメーションではなくてデジタルエクスペリエンスの略として使っていたりして。加藤:もともと(DX)はスウェーデンの教授が作った言葉ですけど、言葉の使い方がもはや和製英語みたいな感じなのかなと思います。シリコンバレーのDXは「抜本的に変える」こと加藤:先ほどご質問であったみたいに、シリコンバレー的にDXってどういうことなのかというと、結局はこっちの会社って、やっぱり業界を根底からひっくり返しているような会社が勝ち組なんですよね。ホテルという昔からあるビジネスモデルを根底からひっくり返して、新しい価値を作り出したのがAirbnbだったり、タクシーというもう何百年もあるビジネスモデルをそもそも見直して、新しい価値を作ってきたのがUberだったり。先ほどのDXが「会社のあり方そのものやビジネスそのもの」という感じがしているので、シリコンバレー的に捉えるDXと、日本でいう大企業とかの業務を良くしていくというDXは違うものの感じがしますね。傍島:「新しいものを取り入れたらDXだ」という感じの人もけっこう多いと思うんですけど、「抜本的に変える」というところがキーワードかなと思って聞いていました。いった勝ち組の会社って共通していることがあって、それは何かというと、目指すべきビジョンが明らかであるということなんです。これはあとで話をしますけど、抜本的な変革においてもそうですし、日々の業務のデジタルシフトにおいても、目指すべきビジョンがキーになってくるんです。地に足をつけた話をする時もこのへんがキーワードになってきます。アマゾンの差別化の強みは「株主の期待値」の違い加藤:いったんもう少しでかい話を続けます(笑)。このビジョンという話で、Amazonの話をさせていただきます。「世界で、地球上で最もお客さまのことを中心に考える会社になる」というのがあって、この下にあるちょっとした図が、ジェフ・ベゾスが会社を立ち上げる時にちょちょいと書いたような、戦略メモなんです。Experience)を生み出すものが何かというと、「低価格」と「品揃え」の2つなんですね。その2つを揃えると、お客さんの経験価値がどんどん上がってきます。お客さんのそういう価値が上がると、人がどんどん集まってくるんです。人が集まると、そこの人たちにモノを売りたい販売者も集まってくるんですね。販売者が集まると当然、品揃えがさらに高まります。そこで生み出したお金を事業成長に投資して、コストを下げていくことによって、より低い価格でモノを提供しますというので、ループしていく。顧客価値を高めながら事業成長に投資をしながら、どんどんより良いサービスを提供して、より良い品揃えを提供する。いうのがぐるぐる回るのがAmazonのビジョンなんですよね。傍島:シンプルですよね。「うまい、安い、早い」じゃないんですけど、とにかく安く、早くデリバリーで届けて品揃えを増やすという。これって実はマネできないんですよ。昔はウォルマートってAmazonの何倍もの大きさがあったんですね。株主が求めているものはその配当金や売上だけじゃなくて、利益を求めるんですね。利益を求めるということは何かというと、事業成長に全部を投資することができないんですよ。このAmazonの差別化という彼らの強みの源泉は、「株主の期待値」が違うんです。(Amazonの)株主が求めているのは、事業成長のみなんです。すべてのお金を事業成長にどんどん投資していくことができる。古くからある会社というのは株主が配当金とか利益を求めちゃうので、同じことがマネできないんです。いうビジョンがあって、それに向かって邁進しているからAmazonが強いという話なんです。ビジョンが明確であることの強み傍島:確かに。私、ジェフ・ベゾスが何年ぶりかに出てきたイベントに1回行ったことがあって、誰かが質問したんですね。「10年後何が起こるかとか、5年後何が起こるかを予想して、何するんですか?」と。したら「そんなの関係ねえ」と(笑)。「俺はとにかくお客さまに安く、1日でも1分でも速く商品を届けることしか考えてねえ」って、すごく自信持って言っていて。「カッコいい......」なんて思いましたけど(笑)。確かに言い切れるところがすごいですよね。傍島:迷わず言ってましたね。加藤:とことんこのループを回すことしか考えてないんですよね。彼らのとる行動ってすごく合理的なんです。すべては「どうやったらお客さま価値をもっと最大化できるのか」っていうことと、「どうやったら事業成長をもっとできるのか」。このことばかり考えているので。MusicをPrimeメンバーにあげますとかっていうのも、全部合理的な活動なんです。すべてがさっきのループを回すための活動になっている。いうのを見てると、もう1歩先も読める。ビジョンが明確なので、彼らはとことんそこをやってくしかないんですよね。Goっていう、コンビニみたいな新しい店舗をアメリカに42店舗展開しているんです。店に入って改札のようなところを通って、専用アプリを持っていろんなものをカゴに入れて、そのまま出ると、もうチェックアウト(会計)が済んじゃうというシステムですね。これも利便性の追求というか、顧客価値をどうやって高めるかばっか考えていると、こういう発想に行き着くんです。加藤:先月ぐらいに、裏庭に荷物を届けてくれますっていうドローンの配達とかも発表してますけれど。私、自動運転のことを少しやったので......自動運転ってドローンでやるのか、それとも路上を走るロボットでやるのか、どっちのほうが合理的なんだという論争があったりするんです。両方研究はしてると思うんですけど、空からやる合理的なシチュエーションを、今、実証実験してたりするんですね。すべてはループをぐるぐる回すためです。Medicalという会社の大きな買収をしたんですね。傍島:大きいニュースでしたね、これは。加藤:39億ドル、5,000億円以上の買収をしたんですけど、医療分野なんですよね。プライマリーケアクリニックという、お医者さんのオフィスを180店舗展開している会社を買収したんですね。ここは年会費を払ってメンバーになるようなクリニックなんですけど。アメリカの医療制度ってごちゃごちゃなので、自分の主治医に会ってもらうのってすごく時間かかったり、待たされたりとかするんですけど。ここは年会費を払っているとすんなり会ってくれたり、オンラインでいろいろ答えてくれたり、そういうことができるんです。成長スピードを止めるわけにはいかない大企業ならではの宿命これをAmazonが買収をした理由が2つあって、たぶんですけど、Primeメンバーにそういうサービスを付加価値として提供してあげる。さっきの「顧客の価値を最大化するため」と、あとはAmazonってものすごいデカい会社なので、彼らが事業成長するためには、市場規模の大きい分野に入っていかないと成り立たないんですよね。傍島:必要ですもんね。加藤:医療業界は米国経済の20パーセントを占めるので、医療業界に入らないわけにはいかないんですよね。今の成長スピードを止めるわけにはいかないので、株主がそれを求めている。さっきのループを回すためには、デカい業界があったらどうしても入っていかないとストーリーが成り立たなくなってしまう。いう宿命を背負ってるってことですね。これが「1つのビジョンを具現化していって、それにとことんこだわり続けて革命していくとこうなります」というAmazonの姿です。傍島:便利になりそうですよね。Goで決済がいらない、カゴに入れたらそのままお店出られる仕組みがありましたけれども、病院とかも、日本でも待ち時間がすごい長かったり、薬もらうのに大変だったりします。Goみたいに、待つとかお金を払うとかが当たり前のようになくなるんでしょうね。加藤:そうですね、どんどん便利になります。Medicalはすごく良いサービスを提供してるんですけど、スケールがそんなにないですし、やっぱり資本金が必要だったので、ちょうど利害が合って、買収に至った感じですね。Development)にいくら使ってるのかと思って調べてみたところ、5.9兆円の予算を使っているんですね。小川:すごい額ですね(笑)。傍島:桁が違いますよね(笑)。年間ですよね?加藤:年間ですね。42billionなので、相当ですよね(笑)。Amazonと勝負しようとすると、なかなかフェアな戦いはできないんですよね。傍島:これ、当たり前ですけど利益から出していかなきゃいけないわけじゃないですか。先ほどの株主に還元するお金があったら、研究開発費を投入して、ドローンの配達だったり決済がなくなるコンビニだったり......5.9兆円って本当に国家予算ですよね(笑)。加藤:5.9兆円あれば、そりゃあドローンの自動配達とか、そういうのにも数パーセント投資するだけで相当な技術の進化が望めるんです。それをいろんなところでやってるんですよね。Accessに関する記事をまとめています。Accessに関する新着記事が公開された際に、通知を受け取ることができます。