pageなぜDXが必要なのですか新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。ビジネス企画のエレメント(部品)について記載させて頂きました。​詳しい説明の希望があれば、ぜひ、ご連絡ください。お役に立てると思います。お問い合わせ新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。ビジネス企画のエレメント(部品)について記載させて頂きました。​詳しい説明の希望があれば、ぜひ、ご連絡ください。お役に立てると思います。お問い合わせ新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。ビジネス企画のエレメント(部品)について記載させて頂きました。​詳しい説明の希望があれば、ぜひ、ご連絡ください。お役に立てると思います。お問い合わせ新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。ビジネス企画のエレメント(部品)について記載させて頂きました。​詳しい説明の希望があれば、ぜひ、ご連絡ください。お役に立てると思います。経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。​ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。​また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。IT部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。​これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。​ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。​また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。IT部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。​これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。​ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。​また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。IT部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。​これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。​ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。​また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。IT部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。​これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。「コロナ禍」と「テレワーク」コロナ禍も第一波のピークが過ぎて、やっといつもの生活に戻りつつあります。コロナ禍が猛威を振るっているとき「三密を防げ」と外出自粛が要求され、我々は厳しく自己規制しました。その甲斐あって、コロナ禍は世界から見ても迅速に収束しました。乗っている人も数えることが出来るくらいに閑散としていました。ここ、金沢でも、コロナ禍前は、金沢駅はかなりの人で込んでいましたが、自粛中は、商店も閉めていたこともあり、本当にさみしい人出でした。ここで、考えたいのは、毎朝、決まった時間に会社に出勤して、ほぼ決まった時間に退社する働き方は、本当に正しいのか?ということです。自粛前は、なんのかんの言って、オフィースに長居して、サービス残業をしていた頃と、自宅で仕事をしている自分とを比較してみては、面白いと思います。私自身は、すでに、自営なので、残業という概念はありません。あるのは、クライアントからの要望に、いかに迅速、かつ、クオリティの高い仕事をするかに心を砕いていますが、週に何回かは、お客様のオフィース内で仕事をする機会があります。そんなとき、オフィースの中を観察するのですが、なかなか勉強になります。同じオフィースに居ながら、行っている仕事は極めてパーソナルな仕事です。一日のほとんどを自分の机の上のパソコンに向かって黙々と作業をしています。女性職員は、それでもお客様がおいでになられるとお茶の提供するなど、その場にいることが必要な場面がありますが、その他の人は、別に家で仕事をしても良いように見えます。前のブログでも書きましたが、会社に集まる理由は、固定電話と紙の書類の存在です。その二つが無くなれば。携帯電話とペーパレス化が実現できれば、どこでも仕事ができるのです。「目標達成」で人事考課を行うということですが、その延長線上には、「やり方は問わない、どこで仕事をしてもかまわない」という思いが隠れると考えていましたが、日本では、まだ、時期尚早だったので、プロセスを評価する文化が残ってしまい「成果主義」は根付かず、仕事をする場所の自由を享受、すなわちテレワークまで発展しなかったと思います。いった意味では、コロナ禍は、究極の成果主義を強要したと言えます。それで、なにか問題が発生したでしょうか?準備が整っていた企業では、テレワークを実施しても「仕事にならん!」、「早く会社に行って仕事がしたい」「テレワークは最悪だ」という声は、トンと聞こえて来ません。すると、むやみやたらに部下の行動をチェックだけしていた中間管理職は、自分の仕事の無さに愕然として、社内における自身の存在意義に疑問を感じ、首筋に冷たい風を感じていたかもしれません。コロナ禍による、強制的なテレワーク実行は、今までの仕事のやり方自体を見直す良い機会だったのかもしれません。日々の仕事は、順調に行っているいると、その裏に潜む無駄が見えないものです。労務管理が主たる仕事であったはずの管理職が、いつ頃か、行動管理を行うようになり、自分の仕事を拡大解釈し、ムダ仕事が自己増殖する。無駄だとは知りながら、業績が上がっているから、良しとする文化が、企業の成長力を削いでいる気がします。私は、経営者は静かに今回のコロナ禍によるテレワークの功罪をみていると思います。実際、時間外が激減して収益に貢献していることでしょう。業績が維持されながら。生産性の低い中間j管理職の仕事の内容が見直され、仕事の進め方が見直され、新しい働き方が、不可逆的に進行することを。