非営利法人の事業継続と経営基盤強化に役立つ情報について、公的機関20年の実績ある会計士の経験・ノウハウをお伝えします。(4)日別アーカイブNPO法人の事業別損益を経営判断に活用するポイント[2018年10月18日(Thu)]おはようございます。気温が下がっている今日この頃ですが、いかがお過ごしでしょうか。自宅は標高300メートルの山の麓にありますので、随分寒くなっている感があります。これからは紅葉の季節が始まりますね。言えば、桜が季節違いで咲いてる地域もあると聞いています。何やら変な気候ですが、さて、時間が空きましたが、事業別損益の3回シリーズ最終回にしたいと思います。これまで事業別損益の重要性や実務上の対応について述べてきました。https://blog.canpan.info/kin-cpa/daily/201809/15https://blog.canpan.info/kin-cpa/daily/201809/26あらためて、事業別損益を把握する目的は何でしょうか。NPO会計基準で義務付けられているからでしょうか。それもありますが、経営判断に活用するためです。事業型NPO法人の経営者にとって、その事業の採算や継続性を見るためには、当然にその事業が黒字か赤字かを知っておく必要があります。残念ながら、私がこれまで関わったきたNPO法人の中で、そうしたことの意識が十分でない経営者がいることもあります。逆に、そうしたことを積極的に意識して経営している法人経営者もいます。この辺は、かなりばらつきがあるというのが率直な印象です。私としては、それぞれのNPO法人が自らのビジョンミッションを掲げて事業をするわけですから、持続可能な経営を継続させるためにも、法人の事業を計数でしっかり把握していただきたいと考えています。2.事業別損益を経営判断に活用する際の留意点その1では、NPO法人の事業別損益を経営判断に活用する際に何に留意すれば良いのでしょうか。ひとつは、計画と実績の比較です。NPO法人の事業計画における収支計画において、収支差額0を作成している法人を見ることがあります。この時点で、本当にこのNPO法人は事業で利益を上げる意識があるのかを疑ってしまいます。民間企業ならあり得ないことです。利益が出ないと次の事業活動の原資が不足することになりかねません。なく、計画時点からこの事業で利益を出すのだという意識の下、黒字の収支計画を作っていただきたいと思います。利益を出すのだという経営者の感覚です。この辺は、非営利法人であるNPO法人の経営者にとって違和感を持つ方も少なくないと思います。そこは、NPO法人のビジョンミッションを達成するために、持続可能な経営を継続させるためには利益があって初めて成立することを意識していただければと思います。その黒字の計画と実績を比較してみてください。当然に差異が出ますので、次のアクションとして差異の理由を把握します。その差異を分析して次の手立てを検討し、実行に移す。PDCAサイクルを回すということになります。3.事業別損益を経営判断に活用する際の留意点その2もうひとつは、これを多様な関係者と共有することです。法人内部であれば、他の役職員と情報共有し利益を出すために、どのような体制で何を管理し実行していくかについて、日々の業務の中で役割分担したうえで実行することになります。事業別損益の情報を法人内部関係者の共通言語のように位置付け、これを目標としてそれぞれの業務を実施していく。NPO法人のビジョンミッションの達成が前提にあり、その達成目標としての共通のベクトルとして利益を設定するという感じです。これを法人外部に目を向けると、NPO法人のビジョンミッションの達成をコミットするものとして、事業別損益の開示があります。NPO法人のビジョンミッションを達成するためにしっかりと利益を出しており、それを事業別に管理していることを知らしめるのです。この事業別損益の開示により、NPO法人の信頼性を向上させる効果が期待できます。NPO法人のビジョンミッションを達成するための利益をしっかりと稼ぎ出しており、その管理もできている。これを民間企業や住民から見ると、信頼の高いNPO法人と評価することが可能となります。すると、民間企業や住民が協働するパートナーとして相応しいNPO法人と見てくれる可能性が拡がってきます。NPO法人の信頼性を自らの意識と行動で獲得することができるのです。以上、NPO法人の事業別損益を経営判断に活用するポイントを述べてきました。事業別損益の活用について、すでに実施しているNPO法人はさらなる経営向上に向けてレベルアップしていただき、これからというNPO法人はぜひとも、この事業別損益の把握と活用を日常業務に取り入れてみてください。当方は、こうした観点からのサポートが可能です。ご質問等あれば、ご連絡いただければ幸いです。トラックバック(0)事業別損益の実務上の対応について[2018年09月26日(Wed)]秋もだんだんと深まってくる今日この頃ですが、近所の田んぼの稲穂が大分垂れ下がってきていますね。収穫が始まりそうです。今回は、前回の事業別損益の重要性の実践編です。前回は事業別損益の必要性をNPO法人の経営者がどこまで意識するかについてお話ししました。言うものの、それを実務に落とし込むことが求められます。https://blog.canpan.info/kin-cpa/daily/201809/151.把握する事業区分について事業別損益の把握を実務に落とし込むには、まず、事業別損益をデータで集計する必要があります。どのNPO法人も会計ソフトを使用していると思いますが、そこではマネジメントの視点が重要となります。法人を経営する際に、どのような事業の業績を把握しようとしているかにより、その単位は変わります。どの法人もいくつかの事業を複数実施しているところが多いと思います。単一の事業を運営していたとしても、それを細分化すると複数の事業単位に区分することもあります。デイサービス、グループホームなど多岐にわたります。これに事業をしている場所が複数あることもあります。グループホームを単独事業として実施しても、利用者を年齢、性別、場所などユーザーによる区分をしている場合もあります。グループホーム事業を促進するために地域の活動をすることもあります。このように、把握すべき事業単位をどのように区分するかは、まさにマネジメントの視点、つまり、どの事業単位の区分で業績を把握したいのかという経営者目線を持つことで、自ずから決まってくるということです。2.組織と会計上の区分について経営者が把握する事業区分が決まれば、次に行うのはこれらの事業を誰が実施するかです。NPO法人でも比較的規模の大きな法人から少人数で運営している法人までいろいろあります。ここでは、比較的少人数で運営しているNPO法人を前提とすると、事業実施のための体制と人数の割り振りをすることになります。ところが、ここで大きな壁に当たります。複数の事業を実施するとしても、少ない人数をそんなにすっきりと分けられないからです。1人何役もこなさないと回って行かないのが実情だと思います。ここでもマネジメントの方針次第で、どれだけのレベルの業績を把握したいかにかかっています。当然のことながら、各事業別損益を正確に把握したいというのであれば、それに必要なデータが求められます。なく、とりあえず、ざっくりとした業績を把握すれば良いというのであれば、ある程度の誤差があっても、それで良いということになります。前者の場合だと、それこそ1日の業務量を測定して、当該業務に係る時間を集計して、人件費を事業別に按分することになります。後者の場合だと、事業計画の中で、人員別にざっくりとした業務量で事業別に按分することで足ります。このように、経営者の求める情報をどこに求めるかで決めればよいことがわかります。この辺は、裁量に委ねられるところですので、何が正解かを求める必要はありません。欲しい情報により判断すれば良いのです。人件費を事業別に按分するところから開始するkとをお勧めします。3.経費の事業別按分について残るコストとしては経費をどう事業別に按分するかがあります。経費の事業別に按分する原則は、個別費用と共通費用の事業別の負担を決めることです。個別の事業で直接発生する経費は、その事業に賦課すればよいし、共通して発生する経費は、何らかの基準で事業別に按分すれば良いという考え方です。個別費用はそのまま事業に賦課すればよいので、それほど問題になることはありません。問題は共通費用の按分です。これは、各費用の性質により、各事業に按分すれば良いのですが、これも精度をどこに求めるかをマネジメントの視点で決めればよいことになります。事務所家賃は事業にも管理にも共通して発生します。その家賃をどれだけ各事業や管理に按分するか。教科書的に言えば、当該事業や管理に使用する面積で按分するのがオーソドックスな方法ですが、それほど簡単に行くわけではありません。すると、後は何か理屈をつけて、ある程度使用実態を踏まえて各事業や管理に按分するしかありません。そこにこれといった正解はありませんので、自らこれだと大体合っているのではないかというくらいでも大丈夫です。このように、最初は、精度はともかく、事業別損益の把握を実施することです。その実施した結果をどう経営判断に活用するかが大事です。そこで何故事業別損益を把握するのかというそもそも論に入ってくるのです。長くなりましたので、今回はこの辺にしておきます。次回では、事業別損益の経営判断に活用する際の留意点などを取り上げ上げたいと思います。トラックバック(0)事業別損益の重要性について[2018年09月15日(Sat)]今日から9月最初の3連休ですね。あいにくの天気ですが、いかがお過ごしでしょうか。久しぶりの投稿になります。本日は、「事業別損益の重要性について」です。最近、いくつかのNPO法人の支援で感じることは、NPO法人の代表理事の経営者や幹部職員の方々に事業別損益の話をしても、あまり反応が良くありません。それは何のことって言うぐらいの感覚ですね。これは、普段から事業別の予算執行管理をしていないことの意識が乏しいと、こんな状況になります。言えば、月次または4半期決算などによる予算の進捗管理が進んでいないこともあります。何もしていないわけではありません。実際に、月次決算をして、その決算状況を関係者で情報共有している団体も普通にあります。その情報共有する際に、事業別の予算執行管理まで落とし込んでいるかどうかが問われているのです。事業型のNPO法人だと単一の事業の場合もありますので、その場合は執行管理する事業はひとつになりますが、ほとんどのNPO法人は当該事業に関連する事業も実施しているのではないでしょうか。すると、やはり複数の事業を実施することになりますので、計画の段階でその事業にどれだけの人員を配置し、どれくらいの時間を従事させるかを決めて事業を実施する必要があります。その計画どおりに実施したかどうかを計画と実績を比較することにより、事業別の進捗管理を行うことが出来ます。それを数値でどこまで把握するかですが、後の業績評価を考えると人件費経費の金額だけでなく、それを裏付ける時間などの基礎データも必要となります。把握が必要なのでしょうか。この理解があって次の意識付けに進むことが出来ます。ひとつは、やはりどの事業の収支が良くて、どの事業の収支が悪いかを把握することです。その業績を把握して、次のアクションの手立てを考えて、実行することに繋げるためです。NPO法人と言えども、事業を継続させないとその法人のビジョンミッションを達成することができません。人を雇用している場合は、給与を支払う原資を稼がないと立ちどころに事業がストップしてしまいます。ボランティアの場合もあるので一概に言えませんが、いや、ボランティアであっても事業をする限りお金が付いて回りますので、こうした資金管理も必要になります。当たり前のことを言っているのだとお叱りを受けそうですが、それを事業ごとに把握して次の一手に必要な判断材料にしていますかということです。この辺は、経営者の意識の問題だと思います。当然にそういうことをルーティン業務として実施ている団体もあります。次の一手の対応をしている団体もあります。貴団体の場合はいかがでしょうか。長くなってきましたので、次回は実務上の対応について、これまでの団体の支援の中から、触れてみたいと思います。トラックバック(0)事業承継補助金におけるNPO法人との関係性[2018年02月02日(Fri)]おはようございます。関西はそうでもないですが、関東一円は朝から雪でしょうか。今年はいつになく雪が多く、多くの方々の生活に影響を及ぼしています。自衛できるところはやっていると思います。今日も元気で行きましょう。前回から少し間が空きました。2月に入り、一連の補助金の公募が始まりますね。準備の方はいかがでしょうか。本日は、少し毛色が違った事業承継補助金を取り扱いたいと思います。中小企業庁によれば、(1)地域経済に貢献する中小企業による、(2)事業承継をきっかけとした、(3)経営革新や事業転換などの新しい取組を支援する補助金としています。この補助金を申請して採択されれば、事業承継をきっかけとした新しい取組として、経営革新を行う場合は補助上限額200万円、事業転換に挑戦する場合は補助上限額500万円がもらえます。リニューアルしたものですが、今回からNPO法人にも適用されることになりました。平成30年度は公募の可否を含めて、別途確認が必要です。NPO法人であれば何でも良いのではなく、「中小企業者の振興に資する事業を行うこと」が求められます。事業承継補助金がもともとは中小企業を支援することを前提にしていることから、中小企業との関わりを要件としているのです。具体的には、以下の要件が求められます。ア)中小企業者と連携して事業を行うものイ)中小企業者の支援を行うために中小企業者が主体となって設立するものウ)新たな市場の創出を通じて、中小企業の市場拡大にも資する事業活動を行う者であって、有給職員を雇用するものこれらは、基本、中小企業との関わりを説明できればよく、それほど厳密に考える必要はないと考えます。通常は上記ア)又はウ)との関連で事業承継を検討することになります。中小企業もNPO法人も持続可能な運営をすることには何ら異なるものではありません。中小企業の事業承継はNPO法人の事業承継にも相通ずるものがあります。経営の「見える化」として、10年後の法人像とのギャップを埋めるために法人の現状を把握することがあります。事業・組織の見える化として、事業の将来性の分析や法人の経営及び組織の状況の確認を行い、事業・組織における法人の強み・弱みを再認識することで取り組むべき課題が見える化できます。財務の「見える化」として、法人の活動を適切な会計処理を通じて、客観的な財務状況を明らかにするとともに、それを財務諸表として公表することがあります。法人の活動を客観的な数値で把握し、それを今後の活動に活用することが法人内外の関係者に説明し得るツールになります。このように、経営者が将来の事業承継を見据えて、本業の競争力の強化などにより法人の価値を高めることで、後継者にとって魅力的な状態にまで引き上げることが求められます。これができて初めて、誰に法人の経営を託すかの検討が可能な状態になります。託される方もそうした状態で承継するとプラスからのスタートが切れるようになります。事業承継の事前準備の対応の重要性は、前述のとおりですが、これまでの経験からして、上手く行くケースはそう多くはないと思います。後継者問題が一筋縄では行かないからです。NPO法人の場合、中小企業と異なり財務及び税務上の課題はそれほどないことから、その重点は後継者選定と人材育成に焦点が絞られます。御多分にもれず、NPO法人は人材不足が常にあるため、経営者が相当な覚悟と意識で後継者問題を考えないと手遅れになることも十分考えられます。カリスマ経営者の場合、その方の際立った個性の強さと経営に対する執着が後継者問題を後手に回すといった弊害も考えられます。10年20年先を見据えた法人のあり方や経営状況がどうなっているか、その前段の法人のビジョンミッションを達成するビジネスモデルと組織体制は色あせていないかなど、普段から考えていないとなかなか自分なりの答えを見出すことは簡単ではないと思います。日常の経営に忙殺されることは多いのですが、事業承継のことが頭の片隅に乗っていると、このような事業承継補助金を活用するのも一考かと思います。3[2017年03月13日(Mon)]おはようございます。今週末は東京でファンドレイジング大会があります。年に1度の大イベントですが、ものすごい数のセッションがあり、いつもどれを選択するかで悩んでしまいます。今から、わくわく楽しみです。今日も元気で行きましょう。本日は経営が見える化できていない要因のその3です。前回まで、経営者トップの意識、現場の職員の意識を取り上げました。その大半は経営者トップの意識によるところが大きいのですが、テクニカルな部分としてシステムの問題があります。ヒトモノカネに係る様々なシステムがあり、それらを適時活用しています。それでないと競争に勝てないからです。この点、小規模な民間企業や非営利法人では、その活用が進んでいないところが結構あるのではないでしょうか。必要性を感じなかったり、システム投資にはそれなりのコストがかかったりするため、二の足を踏むこともあると思います。最低限の経営管理として、財務会計系の経営管理情報は必須です。事業計画と連動した損益及び資金収支の予算実績比較は必ずしなければなりませんが、残念ながらそれさえ十分でないケースもあります。システム自体がない場合はもちろん、システムはあってもそれを活用していない場合など、経営管理情報の重要性とそれを活用する経営者トップの意識いかんにより、その取り組みには大きな差が出てしまいます。月次決算の位置づけが極めて重要です。月次決算をしていないか、月次決算はしていても、それについて振り返り次月以降の経営判断の情報として使っていないケースはそこそこあるのではないでしょうか。資金収支は大事であり、この管理が十分できていないと資金ショートのリスクさえ出てきます。結果として、次の経営判断が遅れたり、十分な手立てを講じる機会を逸することもあり得ます。この辺は、非営利法人の方が意識が薄いというのがこれまでの経験の中で感じているところでもあります。普通にしっかりやっている法人は関係ありませんので、ご放念ください。心当たりがある法人は、一度ご自身の法人の状況をチェックしてみてください。すると早めの対応ができてくると思います。近く、国の制度でIT補助金の2次公募(3月中旬以降)が始まります。これは、非営利法人も対象になっていますので、まだ、システムを導入していない団体や新たなシステム導入を考えている団体は、この機会を活用することが可能です。一度トライされてみてはいかがでしょうか。2[2017年03月11日(Sat)]おはようございます。本日はあの日から6年が経ったんですね。その日は大学院の面接を受けるために、東京に向かうべく新幹線に乗ったのですが、米原近辺で立ち往生し、足止めを受けて結局戻らざるを得ないことになりました。その後、段々と入ってくる状況を知るに連れ、戦慄を感じたのを鮮明に覚えています。お亡くなりになられた方々のご冥福をお祈りいたします。間が空きましたが、経営の見える化ができていない要因の2つめを考えたいと思います。前回は、経営者トップの意識のなさのお話をしましたが、今回は現場で業務をしている職員に焦点を当てたいと思います。現場で業務をしている職員が普段の日常において、経営と言うフレーズを意識することはそれほど多いわけではありません。目の前の業務をこなすことで精一杯で、余裕がない問うこともあるでしょうし、そもそも経営に関する情報に触れることが少ない人もいるでしょう。いわゆる幹部職員と言われる方でも、職種や部門により法人全体に関わっていなければ、なかなか経営陣との普段の意思疎通がしにくい場合もあります。この辺は、むしろ経営陣と職員間のコミュニケーションの問題があるかも知れません。経営陣が適時に必要に応じて経営に関する情報を職員と共有し、できるだけ同じ目線で業務をするという場がないと、法人の中での経営陣と職員間の情報格差を埋めることはなかなか難しいと思います。したがって、経営陣からのアプローチがしっかりできているかどうかで、随分様子が違うことが考えられます。規模が小さく経営者トップの意向で経営が決まる法人はともかく、ある程度の規模でトップの目が行き届かない場合は、こうした情報共有をどれだけするかで変わってきます。法人の問題の多くは現場に落ちています。した問題が発生した場合に、適時に上司を通じて経営陣に伝わっているかと言うと往々にして、それがどこかで止まったり、あるいは、実は起こっている事象が問題であるにもかかわらず、そうした認識がないこともあり得ます。この辺は、職員の意識の問題かもしれません。自身の仕事の役割や責任、法人における立ち位置をわかっている人とそうでない人とでは、同じことでも対応が異なることがあることを示しています。経営陣と職員の一体感のあるなしと言うか、その範囲と言うか、程度は様々だと思います。法人の目指す方向性のベクトルの問題でもあり、なかなか悩ましいです。今日は、何か通り一遍のことになってしまった感がありますが、次回はシステムに焦点を当てたいと思います。1[2017年03月07日(Tue)]おはようございます。昨日は、重たいワインを飲みすぎたのか、少し寝坊をしましてまだ、ぼーっとしています。この記事を書いてすっきりできればと思います。本日も元気に行きましょう。経営の見える化ができていないのでしょうか。あるあるシリーズが続きます。経営者トップの意識の問題です。経営者トップによっては、数値とデータという客観的な指標を見て経営判断される方もありますが、そういう方ばかりではありません。数字に対する苦手意識が根底にあるのか、あるいは、もともと数値やデータを重視ないからなのか、いわゆるどんぶり経営をされている経営者トップは、そこそこいるのではないでしょうか。そのような経営者トップは、決算書や月次の試算表にあまり関心を寄せません。現時点で、どれくらいの資産負債があり、いくら儲かっているのか損をしているのかを正確に把握されていません。それを確認するには、自分のところの決算書や月次試算表を説明してもらえればすぐにわかります。売上や借入金くらいは説明できても、人件費や経費、利益が何故この金額になっているか、売掛金や買掛金、固定資産がいくらあるかを明確に把握している経営者トップはそれほどいないのではないでしょうか。銀行借入するときには、本来であれば、経営者トップ自らが自社の決算状況を説明し、融資の必要性を説明する必要があるにもかかわらず、普段から銀行との接点を持ち合わせていない、あるいは、担当者に任せているということもあるのではないでしょうか。いくら、部下や外部の専門家が決算書等の数値やデータの重要性を言っても、本人がその気になっていなければ、行動に繋がっていきません。スルーしているだけになっているかもしれません。なんか、経営者トップから見たら、お前何を言っているのだと叱られそうですが、決算書や月次試算表の数値を経営判断に活用しようという意識があれば、上記のようなケースは出てこないと思います。少なくとも、経営者トップの頭の中に自社の決算状況が入っており、それをどう経営に活用するか、行動に反映されると思います。ここでは、あくまで経営判断に活用するという問題意識を問うており、そのためのオペレーションをせよと言っているわけではありません。経営者トップは、それを指示すれば良いからです。その意識が経営の見える化に向かわせることになるからです。はい、のっけから経営者トップに厳しいことを言った感になっていますが、きちんと対応されている経営者トップもいらっしゃるので、そこはごめんなさい。