部下に尽くすという「リーダーシップ」もあります世の中には、一流ホテルマンのようにいつも控え目で他人の役にたつことが好きな人がいます。仲間と旅行に行くとき、パンレットをとってきたり、旅行先でどう過ごすのか行程を組んでくれたり、何かと雑務を引き受け、いろいろな準備をしてくれる人がいます。いざ旅に出れば、いつも「地図」を片手ぶ皆の後ろを歩き、「次どこいくんだっけ」とリーダー格に聞かれると、「次はあっちだよ」と教えてくれます。旅の途中でこの〝いい人〟がいなくなったとします。仲間たちは、自分たちがどこへ行こうとしていたのか、いや、いまどこにいるのかさえわからなくなってしまいました。「あっちだろ、こっちだろ」と仲間内で喧嘩が始まり、楽しいはずの旅が悲しい思い出に・・・。仲間たちをまとめていたのは誰だったのしょうか。真のリーダーは、もしかして、いつも後ろを歩き地図を手にしていた〝いい人〟だったのかもしれません。元AT&T(米国の通信会社)マネジメントセンター所長のロバート・K・グリーンリーフ氏が、1970年代から提唱していた考え方です。ロバート・K・グリーンリーフ(Robert・K・Greenleaf)「サーバント」とは「召使い」「従者」という意味。この言葉を聞くと「上司が部下の召使いだって、とんでもない」と嫌悪感を示す人がいます。自分が「上でいたい」という気持ちはわかるのですが、リーダーシップとは「上司から部下への影響力」のことをいうわけですから、どのように影響を及ぼすかのスタイルは自由なはずです。大切なことは部下が自発的に動き、成果をあげることです。普通、リーダーシップに対するイメージは、次のようなものだと思います。「人の上に立って皆を鼓舞する」そんな力強い印象が「リーダーシップ」という言葉にはあります。「部下が動きやすいように上司が動く」と考えることも「影響力」を与えることには変わりないのですから、これもまた立派な「リーダーシップ」のはずです。元資生堂の社長池田守男氏は、「店頭基点の経営改革」というミッションを掲げ、「サーバント・リーダーシップ」をその中心概念におき「改革」を推進しました。金井壽宏かんき出版)クリックするとAmazonへ!「経営陣は社員のためにある」という言葉は、かけ声だけに終わることが多いですね。ところが池田氏は、現場と経営陣とのギャップを埋めるために管理職や現場社員との意見交換会を何度も開き、互いの認識のずれを埋める努力を繰り返しました。その場から制服の変更など、社員の声が具現化されたものもありました。自分の意見が経営に反映されることは、何より社員の「モチベーション」を高めますね。自分たちの考えが経営に作用するという感覚は、「私たちが何を言っても会社は変わらない」というあきらめの感情を「変わるかもしれない」という期待へと変化させていきます。すると、経営陣と現場との信頼関係が再構築され、改革が加速していきます。現場や部下の声を吸い上げ業務が円滑に進むように社内環境を整備する。オフィスのレイアウトを変え、IT関連機器を充実させる。部下が働きやすいようにと考え、何か行動を起こしているのならば、あなたは素晴しいサーバント・リーダーです。「サーバント(召使い)」という言葉を受けいれることができないかもしれませんが、精神的な強さ、人間としての成熟度がサーバント・リーダーシップには求められます。人を後ろから支えることにやりがいを見出せる人は、自らのエゴに打ち勝たねばならないからです。「社内で、部下たちを苦しめている鎖をほどくのが私の仕事です」これらの言葉は頭ではわかっていても、なかなか口できないものです。「部下の喜びが私の喜び」もし、そんな言葉を日頃からよく口にしているならば、あなたはきっとサーバント・リーダーシップを発揮している「真のリーダー」だと思います。私は、「自分が注目されたい」という欲求が少し強くないだろうか。私は、日頃、部下の背中を支えているだろうか。私は、部下が仕事をしやすいよう試行錯誤しているだろうか。心理カウンセラー/早稲田大学LRC講師/研修講師アースシップ・コンサルティング代表。College)講師。/心理カウンセラー/瞑想セラピスト。深層心理学者ユングの性格類型(タイプ)論をベースに開発された国際的性格検査MBTI®の資格を保有。アマゾン・ジャパン、楽天、パナソニックなど、大手企業から中小企業まで多様な組織で企業研修を行っている。産業能率大学(経営学部・情報メネジメント学部)で3年間、講師を務める。自由が丘を拠点に活動する心理カウンセラー。瞑想を実践する人々が集うコミュニティ「ナチュラル・メディテーション・ジャパン」を主宰し、定期的にセミナーを開催しながら瞑想指導をしている。