Live2023」をオンライン開催した。2023年のテーマは、共創の価値を最大化させる「組織・チーム・文化づくり」。オープンマインド」を目指した組織風土改革を実施した、オルビスの講演内容をレポートする。Japan副編集長の加納恵。グループ会社であるポーラに入社し、事業側で九州・首都圏を中心に店舗マネジメント業務に携わっていた。「同じ商圏、同じ店舗規模で、同じ商材やサービスを、同じ価格帯を扱っているのに、店舗によって売上に差が出ることが多かった。それは、店長のリーダーシップの差だった」(岡田氏)ご存知の通りオルビスは、化粧品メーカーだ。単価3000円前後の化粧品を、商品企画から販売、カスタマーフォローまで行っており、年商は約400億円。D2Cのビジネスモデルが主で、直販はECが大部分を占める。一部、amazonなどのB2Bでも販売している。最近では、ORBISアプリを中心としたCRMにも注力して、「化粧品を中心としたビューティーカンパニー」を掲げているが、これは「リブランディング」と「組織風土の改革」を両輪で進めてきた成果だ。1987年に創業したオルビスは、化粧品メーカーとしては大手化粧品メーカーと比較すると後発組だが、2000年代後半までに急成長を遂げた。1つは、商品の差別化だ。創業当時はバブル絶頂期。化粧品においても、華美に、豪華に、派手に、といった世界観が好まれるなか、オルビスは、シンプル、サステナブルといったアンチテーゼを打ち出した。1つは、マーケティング戦略だ。「百貨店に行かなくても、もっと手軽に購入しよう」と、通信販売やカタログ販売をいち早く始めた。顧客の行動変容を促進し、当時はまだ珍しかった、購買データを活用したデータドリブンなマーケティングを実直に行ったのだ。2010年代からは市場におけるプレゼンスが徐々に低下。その理由について岡田氏は、「ナチュラルオーガニック系ブランドなどの台頭と、もう1つは、過去の成功体験からなかなか脱却できなかった」と話す。「化粧品通販」という、創業当時では珍しいチャレンジをして、先駆者メリットも受け、業界のパイオニアとしての認知もされた。「成功体験をベースにした改善型のアプローチは得意だった一方で、過去の延長にはないような新しいチャレンジをする機会が生まれず、気づかぬうちにそういった組織風土へとなっていた」と話す。しているうちに、1つめの理由の他社が台頭してきて、市場におけるプレゼンスは失われてしまった。そこでオルビスは、2018年前後から、リブランディングに舵を切ったという。「オルビスは何者か」という再定義から。AGING(スマートエージング)」という提供価値を、新たに打ち出した。年齢を重ねるのにあらがって美しさを手に入れるアンチエイジングとは一線を画する、「年齢と共に手に入れていく美しさ、その人1人1人の美しさ、その人らしさ」を唱えることにした。U(オルビスユー)」のクリエイティブやビジュアルさえも、大きく路線を変更した。商品の見え方のみならず、店舗での体験価値についても再定義して、作り替えている。アプリを中心とした、カスタマー・エクスペリエンス(顧客体験)戦略を強化、新規事業への投資やチャレンジなども加速した。オープンマインド」だったのか岡田氏は、「リブランディングを実現させるためには、過去の延長線上にある仕事の進め方ではなく、新しいチャレンジと新しい価値を生み出すことが求められていた」と振り返る。データドリブンマーケティングによって、急成長を遂げたという成功体験が、逆に足を引っ張っていたのだ。「どのタイミングで、どのお客様に、どうコミュニケーションを取れば、どんな成果が出るのかが、ある程度分かっていたがために、勝ちパターンに囚われていた。その結果、業務では、大量に高速のPDCAを回すことが求められ、それを実直に実践できたからこそ当時の成長を遂げられた一方で、ワークスタイルは効率化や最適化、マネジメントは管理型になっていた。そこから形成される組織風土は、セクショナリズムやシニシズムに陥っていた」(岡田氏)そのような組織風土で、リブランディングを打ち出しても、やはりうまく行かない。セクショナリズムやシニシズムが邪魔をする。本気でリブランディンを実現するには、こうした価値観の対極にある「未来志向」「オープンマインド」な組織風土を作っていくことが必要だったという。してHR部門は、2つのミッションを掲げた。なく意見し、縦横斜めの共創を生む「オープンマインド」な風土の形成。1つは、過去に囚われないで、常にどうありたいかを基軸に、ゴールへの最短距離を考えて動いていく「未来志向」な風土の形成だ。行動の「積層」が風土を形成する「組織の風土は、行動の積層で形成されていく。戦略的に作っていくものだ」と岡田氏。オルビスでは、最初に理想の風土につながるリーダーシップを定義して、それを発揮して積層させ、それによって変容する個人の行動や振る舞いから、新しいチャレンジやさらなるリーダーシップを生み出して、事業に反映させていくという「風土形成のサイクル」を回すことを目指したという。「3大リソースのうち、モノとカネは配分したら終わり。