するかつてナポレオン・ヒルは、偉大な多くの成功者たちにインタビューすることで、成功哲学を築き、世の中に広められました。私Johnも、経営者やイノベーター支援者などとの対談を通じて、ビジョンや戦略、成功だけではなく、失敗から再チャレンジに挑んだマインドを聞き出し、「イノベーション哲学」を体系化し、皆さまのお役に立ちたいと思います。第2回に登場していただきましたのは、「NEXTユニコーン調査」で31位にランクイン(2018年10月時点)しているMaaS(モビリティ・アズ・ア・サービス)の寵児(ちょうじ)「株式会社スマートドライブ」の代表取締役(CEO)、北川烈氏(以下インタビューでは「北川」)です。「アメリカや中国のユニコーンは“目線感”が1桁も2桁も違う」(北川)Johnこの対談は、スタートアップのCEOや大企業の方の「イノベーション哲学」をまとめ、今まさに活躍している人はもちろん、次の世代の担う方にお役立ていただけるのではと思って始めた企画です。北川さんがお2人目となります。お忙しいところ対談をご快諾いただき、愛りがとう(愛+ありがとう)ございます。今日は初対面ですが、楽しくお話ししましょう!北川ははは(笑)。お願いします!Johnさっそくですが、「すごい!」と思ったことは、御社が「NEXTユニコーン調査」で31位にランクインしていることです。そこからお聞かせください。Insightsの調べだと、未上場ながら、企業価値が10億ドル(1ドル=110円換算で1100億円)以上のユニコーンが世界中に356社あって、アメリカでは178社で、中国では92社となっています(2019年1月時点)。実際に我々も去年深センに出張所を開設したので、現地のユニコーン企業と話す機会もあります。そこで強く感じるのは、アメリカや中国のユニコーンは“目線感”が1桁も2桁も違うということです。上場を急がずに、未上場のうちから数百億円の売り上げを達成し、ユーザー数も数億人を獲得するというレベルでチャレンジしています。John確かにすごいですね。深センを選んだ理由は2つあります。1つは、我々の事業が、中国もそうですが、東南アジアと相性が良いことです。我々は車からさまざまなデータを集めていますが、それを活用すると渋滞の解消などに生かすことができます。東南アジアにはまだ渋滞が激しい地域が多いので、相性が良いのです。確かに東南アジアは相性が良さそうですね。渋滞の解消もできたら最高です。1つの理由は、先ほど申し上げた“目線感”が違う環境に我々も身を置きたいということです。現地(深セン)のスタートアップは「中国でNo.1になれば、世界でもNo.1!」といった発想でビジネスをしています。創業5年など、我々と同じまだまだ若いスタートアップでも、従業員が数千人、資金調達も数百億円以上などを実現しており、実際にユニコーンになっている企業が何社もあります。した中で刺激を受ければ、我々の“目線感”も高いところで維持されますよね。John素晴らしいですね。先端の環境に身を置くことは、とても大事です。北川さんにとって深センが大きな意味を持つことはよく分かりました。した深センに行くきっかけをつくってくださったアドバイザーはいらっしゃったのですか?北川もともと「深センって面白いな」と思ってはいました。そのうち、当社の株主であるFoxconn(フォックスコン)がオフィスを深センに移したり、別の株主である産業革新機構(現INCJ)と、日中経済連盟のイベントに参加するため深センへ行ったりと、いろいろとご縁がつながって、深センに決めました。去年(2018年)のことです。John最近のことなのですね。現地には何回ほど行って決めたのですか?北川それが1回行って、その場で決めました(笑)。今は、オフィスを間借りさせてもらっているので、自社オフィスではないのですが。John北川さん、即断即決とは素晴らしい行動力と決断力ですね。ところで、中国での会社登記は、かなり大変だと聞きますね?北川はい、大変です。深センに限ったことではないのですが、中国の外資規制では、外資が50%以上を持てないことになっています。それから、お金を引き出すのが結構大変だったりもします(笑)。Johnとなると、中国の方との共同出資になりますか?北川はい、その通りです。中国には資本以外にもデータを海外のサーバーに持ち出せないなどの規制もあって、最近は東南アジアの別の地域に出ることも検討しています。Johnそれは素晴らしいですね。私は4月にマレーシアに行きましたが、ライドシェアにとても活気がありますね。我々の事業は、基本的に車から集まったデータを解析してさまざまなインサイトを出すので、車がどこにあるのかを管理したり、事故リスクに応じて毎月保険料が変わる保険を設計したり、車の価値の毀損に応じて毎月リース料を変えたりなど、データに基づいたサービスが提供できます。北川そのため、ライドシェアのようなサービスを全てスマートドライブの名前でやるというよりも、ライドシェアだけではなく「移動」に関するサービスの裏方に回って、解析したデータを提供するというポジションもあると思っています。「まだやっていないことを急に別の地域でやるよりも、我々の強みを生かせるビジネスを展開したい」(北川)John今、ライドシェアは世界的にも新規参入が多いですよね。どの会社と一緒にやるのがよいなど、お考えはあるのですか?北川やはり東南アジアに可能性を感じます。Uberなど欧米のサービスは基本的に、元タクシードライバーがライドシェアのドライバーになるケースが多いのですが、東南アジアでは何の仕事もしていなかった人が、「Grabのタクシードライバーになると稼げるぞ!」ということで、借金をして車を買ってドライバーになるケースもあります。実際、ドライバー数はどんどん増えています。した地域のほうが、車の状態や運転の評価などに関するデータを使ったビジネスが展開しやすいのではないかと思います。ユニコーンになるには100億円、200億円の調達をしないと1000億円の価値に成長するのは難しいと思いますが、この点はどうお考えでしょうか。我々は今30億円弱ですね。Johnこれは、日本だったら「わー、すごい!」「ネクストユニコーン」ということになりますが、グローバルにスケールしていくには、お金の面でいえば、一気に100億円を入れてくれる人が必要じゃないですか。調達額が全てではありませんが、深センのベンチャーがあれだけ一気に成長できるのは、ある意味、利益度外視で投資できるキャピタルがある点は大きいと思います。深センのベンチャーだと、それこそ数百億円集めてやっているので、そういう出し手がいるというのは、やはり日本とは違うのかなと思います。調達するお金だけではないですが、深センに拠点を設けているのには、事業拡大に向けてさまざまなオプションを検討したいという意味合いもあります。香港などは、やはりファイナンスとしてもとても機能しているエリアですしね。John今後の目標は、どうお考えですか?北川ケース・バイ・ケースです。早めに上場すればお金が集まりやすいのはありますが、上場時期を含めていろいろな選択肢についても常に考えています。大事なのは事業を本質的に伸ばすための意思決定をしていくことかと思います。John社員や日本の株主はどのように思っているのでしょうか。さまざまなところが株主になっていますよね。我々はかなり恵まれていると思います。(株主は)早く小さく上場するよりも、事業価値を最大化することを応援してくれているので、そうした意味では、「上場圧力」が強いわけでは全くないですが、事業を拡大させていく上でIPOなり、そういうものはいつかのタイミングで必要になると思っています。今、グローバルに見ると、スマートドライブのコンペティターは4~5社くらい存在するように思いますが、いかがですか?北川グローバルでいうと、一部はかぶるものの、“ド競合”はあんまり存在しないという認識です。僕が創業したときですら車に制御ポートにデバイスを付けて、「健康診断します」といったアプリを開発している会社が海外で10社以上ありました。それは、BtoBで展開したほうが普及するのではないかと思ったのが発端です。今の我々のように、プラットフォームを展開していて、日本や東南アジアに強みを持っている会社はほとんどないと思います。思い当たるのは1~2社くらいでしょうか。今年(2019年)から始める予定です。いったときのローカリゼーション(局地化。その地域やエリアに最適なビジネスを展開)は、どのように進めていくのですか?北川まずは現地のスタッフを雇うことですね。東南アジアは日本の企業のプレゼンスが非常に高いので、現地の日本企業が日本語でサービスを使いたいというニーズが結構あります。Johnあぁ~、いいですね。北川それから、我々はリスク分析をしてダイナミックに保険料を変えるような場合も、自分たちが保険を設計するのではなく、「アルゴリズムを保険会社に提供する」という裏方のポジションです。現地語に翻訳する必要がないという部分もあるのです。Grabはソフトバンクの資本も入っているので、いろいろと話がしやすそうですよね。日本人のメリットですね(笑)。それから、Lyft(リフト)は、楽天が筆頭株主ですよね。一方で、Uberも既に150カ国以上に進出していますよね。可能性がある会社はたくさんありますが、やはりUberの規模は“半端じゃない”ですね。した意味では、どことアライアンスを組むかは重要な判断ですね。さまざまな可能性がありますが、やはり我々に地の利があるのは東南アジアだと思います。深センももちろんそうですが、他にも候補があります。タイなど車が多い地域は好ましいですね。逆に、インドネシアやベトナムはバイクも多いので、検討するのはもう少し先のフェーズになるかもしれません。Johnスマートドライブのサービスを、バイクで使うことはできないのですか?北川いえ、できるのですが、少し使い方が違ってくると思います。やっていないことを急に別の地域でやるよりも、我々の強みを生かせるビジネスを展開したいですね。「ユーザーの生の声をどのように拾っていくかが大事」(John)Johnデータを使って渋滞が解消されたら素晴らしいですね。北川さんもシリコンバレーに行かれたことがあると思いますが、毎日、渋滞があります。あの渋滞は、どうすれば解決できると思いますか?北川シリコンバレーは少し毛色が違いますが、例えば日本の場合だと、皆が同じところに行くので、移動が集中して渋滞の原因になってしまいますよね。分散させればよいということですね。我々の得意とするデータ分析技術は、混雑などのピーク分析と相性が良いですので、「このまま進むと渋滞するから、ちょっと遠回りだけど、こっちの道から行ったほうが早く着きますよ」と伝えて分散すれば、ある程度、渋滞は回避できると思います。John日本では都心に住んでいると渋滞をイメージしやすいですが、一方で鉄道のインフラが機能しているので、世界的に見ればそこまでひどい渋滞ではないですよね。それに比べて、ベトナムやマレーシアの渋滞はかなりですよね。あれも解決できるのでしょうか?北川できると思います。日本では渋滞の予測をしている組織があって、そうしたところに我々のデータを提供したりしています。した取り組みはどんどん進めたいですね。John他にも何か応用できそうな気もしますが。北川はい、実際にそれに近い話があります。当社の株主で日本GLPという物流施設を持っている会社があります。日本、ブラジル、中国、インドではシェアNo.1です。物流施設では、バースと呼ばれる荷物を積み卸しするスペースが混みます。いうと、今は荷物を積むのも卸すのも早い者勝ちというルールなので例えば朝一などにトラックが一斉に倉庫に来てしまうからです。それをまずは現状の混雑状況を可視化しつつ、各々の倉庫の状況に合わせた形でバースの予約という方向に導いていくサービスをリリースされているのですが、そこに当社の技術を組み合わせて、物流施設に着くとチェックインを自動で行なったり、将来的には混雑を予測して、「今行くと混むから、ちょっと待ったほうがよい」といったように通知できるようにしていこうと思っています。Johnおぉ~、すごいですね。「トラック簿(ぼ)」といいます!John分かりやすいネーミングでよいですね!その「トラック簿」に、スマートドライブの技術が生かされているということですね。北川ありがとうございます!!Johnあとは、大きな規模の会社と協業する場合には、ユーザーの生の声をどのように拾っていくかが大事ですね。北川それは、大きなテーマですね。「トラック簿」もそうですが、我々は裏方に回ることが多いので、フロントは物流施設や保険会社、リース会社になります。したフロントの会社に、ある意味、第三者的に声を吸い上げていただき、それを参考にして、さらに開発する感じですね。「意思決定は、どちらを正解にしたいかという想いが大切」(北川)John「トラック簿」は、先方が提案してくれたのですか?北川いえ。「トラック簿」は、一緒にアイデアを出しました。Johnすごいですね。新しい会社との協業というのは、当然ながら経験がないわけじゃないですか。親御さんの影響が大きいのでしょうか?北川そうかもしれません。John北川さんのお父さまは、グラフィックデザイナーでしたよね。ご商売されている家系で育ち、見えないものに対してどんどん決断をしていくようになったということなのでしょうか。北川まぁ、「自由な家庭」だったことは確かですね(笑)。John私も親が商売をやっているので分かります。見えないことも決断して、だんだん形になっていくものですからね。「自由な家庭」の「自由」というのは具体的にどういうことなのか、気になります!北川まず、何かを「ダメ」と言われたことがありませんし、「こういうことをやりなさい」と言われたこともありません。自分で決める癖があったので、あまり人に相談したことがありません。大学院に行ったときも、留学したときも、会社をつくったときも全部そうですね。基本的に全部自分で決断してきたのですが、そうした決断力が身に付いたのは親のおかげなのかもしれません。John大切なことを自分で決めてきたのですね。今は、会社の方々や、株主さんに相談されているのですか?北川もちろん関わる人には相談します。「どうしたらいいと思う?」といった相談はしないですね。「こういうことをやろうと思いますが、どうですか?」といった感じです。自分で決めていると思います。決まったメンターはいませんが、その都度詳しい人に聞いています。チーム!」とおっしゃられており、そのチームの中でもメンターの存在がとても大事だと言っています。シリコンバレーのスタートアップのピッチデック(プレゼン資料)を見ると、CEO、CTO、CFO、CMO、COOの5人が記されており、そこにメンター陣がいて、各分野のアドバイザーとなっていますね。したら、これからそうした人とのつながりが大切になっていくかもしれないですね。グローバルにスケールするとき、中国のアドバイザーでありつつ、さらに技術的な面でアドバイスができるとか。いう意味では業界や分野に特化したスキルを持っている方に、アドバイスを求めるということは結構あります。John今までさまざまなことをご自身で決断される中で、どちらに行くか、つまりAかBか、はたまたCかDかEか。感覚なのですが、意思決定にはあまり差がないと思っています。皆さんもそうではないかと思うのですが、迷うのはだいたい48対52のような選択肢じゃないですか。「48だと思っているけど、もしかしたら55くらいになるかもしれないな」というような話なので、どちらが正解なのかは、正直に言えば、あまりないと思っています。それよりも、自分がどちらを正解にしたいのかという意思が大切だと思います。「今は40だけど、これから70にしたい」と思えるかどうかという感覚で決めていますね。Johnそうした意思決定に後悔はないということですね。北川そうですね、「こうしておけばよかった」というのはないですね。「僕は『移動』がサービス業になると思っています」(北川)John次は起業のきっかけについてお伺いします。ボストンへ留学に行かれてましたよね。学部のときに海外を見てみたいなと思って、ボストンに1年間だけ交換留学に行きました。した制度はなかったので、行きたかった大学の教授に頼み込んで、1年間、籍を置かせてもらいました(笑)。John何を学ばれたのですか?北川コンピューターサイエンスです。その後、東大の大学院に行っても感じたのですが、研究というものは、社会に実装されるまでが長いのです。それはそれで素晴らしいのですが、僕は研究のように完全にゼロから何かを生むよりも、「あるものをより広げる」とか、「何かエッセンスを加えて新しいものをつくる」とか、そういうほうが向いているなと感じました。研究者ではなく、事業をやることにしたのです。印象に残っていることなどがあれば教えてください。強く印象に残っているのは、とても頭が良い同級生に関することです。彼は「こういう研究をしたい」と言って、いつも、ホールの入り口の椅子に金曜日の夜からずーっといました。寝ないで、金曜日の夜から月曜日の朝までやりたいことに没頭するのです。それで月曜日の授業は全部休むのですが(笑)。いうことを別に誰もとがめないし、だからといって単位をもらえないということもなくて。素養がある人をひたすら伸ばそうとするようなところはありましたね。John素晴らしいですね。天才を、ちゃんと天才として扱う。アーティストみたいな感じですね。そこは日本とは全然違うかもしれませんね。北川そうです、そうです。その人が何を生むかは分からないのですが。「1つのことにガーッと取り組んで、他は何もしない」という人にはかなわないと思う経験でしたね。研究というものは要素がとても限られているというか、やはり「本当に世の中にないものをつくり出していく」という孤独に対する覚悟や、才能は、僕にはあまりないなと感じました。“総合格闘技”のような面があるので、一つ一つのスキルがそれほど高くない僕でも、何かを言い続けていたらできるかもしれないと思いました(笑)。見えないものをうまく形にしていくような総合力の勝負だったら、僕が出せる価値もあるかなと思って。John何年くらい先まで未来を見ていますか?北川うーん。面白いのが、(起業したての)当時は5年、10年先を思い描いていました。実際、事業を進めていくと、「なんか面白いやつがいるぞ」ということで、次々と情報が入ってきましたし、いろいろな機会もいただきました。すると、より先のことが思い描けるというか、解像度が上がっていく感じなのです。いう意味で考えると、「何年先」という明確な期間はないですが、実際にビジネスを進めていくことでより先が見通せますし、より解像度が上がっていく感覚はありますね。John私自身、CBインサイトやマッキンゼーなど、未来を予測する情報がありますけど、そうした情報を見るのが好きで、パリやイスラエルの交通はどうなるのかと想像して楽しんでいます。去年イスラエルに、ある有名な投資家の先輩と行ったときに、ジェフリーズというニューヨークの証券会社がやっているイベントに参加しました。そのとき、GMはいるしUberもいるし、有名な会社のエグゼクティブクラスがイスラエルまで来て、同じパネルで未来のモビリティについて語っていました。モビリティの仕事をしている人が同じパネルで語ることって素晴らしいじゃないですか。日本もこういうふうに大企業、スタートアップ問わずに同業者、ライバルなどと語り合ったらよいなと感じました。当たり前ですが、結局、どんなにすごい方々でも、2030年とか2050年といった未来は分からないのですよね。北川そこも海外留学で1つ学んだことがあります。僕が留学していたのは技術系に強い学校なのですが、未来を予測しすぎるなという校風がありました。未来のことは自分で考えて創っていくという発想です。別の切り口でいうと、皆がこうなるだろうという未来が実現されると思っています。未来ありきというか、「皆がそう思ったら、実際に未来はそうなる」という世界があると思っています。Johnそれは、すごく深い考えで素晴らしいですね。それは、皆が小さい頃から目にしていて、ロボットといえばドラえもん、という世界が来ると思っているからですよね。これって少なからず実現すると思っています。ドラえもんは1つの例ですが、僕は「こういう世界ができたらいいのではないか」というものを、ちょっとずつ啓蒙していけるといいなと思っています。Johnそういう意味でいうと、車、バイク、公共の乗り物、PMV(パーソナルモビリティ・ビークル)の可能性ってどうなのでしょうか。私の故郷は下関なのですが、地方は1人に1台の軽自動車がありますね。4人家族なら一家に4台も車がありますが、移動手段として必要なのです。軽自動車じゃなくてもいいかもしれないとも思います。小さくていいし、その人その人に合ったオーダーメードの車があったらいいですよね。