競合も進化してくるなか、変化に対応して打ち勝っていくためには、ヒトというリソースを最大化させることが、非常に重要だ。このためオルビスでは、一人ひとりの力の最大化に、経営も含めて注力している」(岡田氏)そして、岡田氏は「組織風土を形成する、3つのステップ」を紹介した。1つめが「行動の定義」、2つめが「行動の積層」、3つめが「行動の評価」だ。なかでも、2つめの「行動の積層」が肝になるという。STYLE(オルビスマネジャースタイル)」(通称:OMS)を行動指針として定義した。上の4つが、「未来志向」な風土を形成するために必要な行動。下の3つが、「オープンマインド」につながる行動を積層させていくために必要な行動だという。ユニークなのは、「してほしい行動」と、「してほしくない行動」までも、明確に打ち出したという点だ。左側の行動は「未来志向」や「オープンマインド」に、右側の行動はセクショナリズムやシニシズムにつながる、という具体的な行動例を示したのだ。「これだけでは堅苦しくて徐々に形骸化し、浸透しない」と岡田氏。従業員から見ても、興味を引くもの、楽しいものでなければ浸透しないと考え、「どう伝えるか」までこだわったという。7つの行動指針のそれぞれに、その行動指針を発揮している従業員をモチーフにしたポスターを作成して社内にオルビスマネジャースタイルを掲示したり、一口チョコに印字して「望ましい行動をした人にチョコをあげよう」キャンペーンを実施したり、モバイルバッテリーにステッカーを貼ったり。「ただ、チョコは大半の人が配らずに自分で食べてしまったので、すぐ止めた施策のうちの1つなんですけど」と、岡田氏は笑いも交えて話した。「クリエイティブをしっかり入れて、コンテンツの質を担保したものは、メンバーの反応もいいし、どんどん日常に溶け込んでいく。組織風土の改革において、クリエイティブはすごく大事なんだと実感した」(岡田氏)しかし、メッセージを打ち出しては廃れ、また思い出したように打ち出して、というキャンペーン的なやり方では、風土の形成にまでは至らない。そこでHRでは、「行動の積層」につながるよう、施策を整理して組み立てて、意識的かつ計画的に実施してきた。LAB」の2つだったという。QUESTは、いわゆる上司サーベイだ。3カ月に1回、メンバーから自分の上司がオルビスマネジャースタイルを発揮しているかどうかを、マネジメント層にフィードバックしている。上司はその内容を見て、内省、改善して、行動発揮をさらに強化していく。フィードバックを受ける際のレポートには特に強みとなったスタイル、課題だと感じられるスタイル、その理由についても記載されている。講演では、岡田氏が実際にメンバーであるマネジャー陣から指摘された内容の一部も紹介された。「強みになったところは自信にすればいいかなと思いつつ、開発課題では、してほしくないメッセージが最近多い、という指摘もあり、自分自身がシニシズムを作っていると気がついた。LABは、個々のスキルや経験に基づいたテーマを社員が自ら手を挙げて開催し、部署の垣根を超えて「気づき」を与え学び合う社内アカデミーだ。個性の発揮や社員同士の新たなつながりのきっかけになっている。社内研修のような形式で実施しているが、「人材開発」というよりも、実は「未来志向」「オープンマインド」とは何かを体感する「場」として役立っているという。直視するため、いつもオープンマインドでいるというのは、難しいのが実情だ。LABでは、「未来志向」「オープンマインド」を基軸に開催されている。業務とは全く切り離された場だからこそ、安心して「未来志向」「オープンマインド」の価値を体感できるのだ。それを普段の仕事のシーンに還元していく。LABで、未来志向、オープンマインドな風土の価値を感じて、いいと思ったら現場でもやってくれるので、そうやって少しずつ流入させていっている」(岡田氏)組織改革後の変化と今後の課題について最後に、岡田氏は組織体制の変更についても言及した。リブランディング前は、「顧客の最終コンバージョン経路」ごとに組織を分けた、チャネル別の組織体制だった。このため、組織のサイロ化が進み、情報の共有や連携がうまく図れなくなってしまっていた。「これを全部やめました」と岡田氏。機能別の組織体制に一新したという。マーケティングなら通販か店舗か関係なく、戦略部門に一律全員集約した。「組織の縦串と横串を真逆にして、人と人が交わらざるを得ない、完全にオープンマインドにしていくような組織モデルを構築した」(岡田氏)組織体制を一新し、さらに、人事制度も見直した。これまでの年功序列からスマートエイジングに基づいた個にフォーカスした絶対評価に進化させた。組織体制や、年功序列の評価制度にも改革を着手することで、痛みは伴うが変革を進めることができたのだ。これまで紹介した一連の取り組みによって、リブランディング直後の混乱期を除いて、エンゲージメントスコアは非常によい形で推移している。LABの参加人数も右肩上がり。未来志向、オープンマインドな環境でそれを体感できた従業員がどんどん増えているという状況だ。若手社員が商品のリブランディングを牽引するなど、新しいチャレンジも生まれつつあるという。若手中堅が、自分のやりたいことに、どんどんチャレンジできるようになったことで、若手の台頭も増加してきた。最後に、岡田氏はこのように話して講演を締め括った。「ベンチャーと大手で30代の平均年収を比べると、いまやベンチャーが上回ったと聞く。人材の流動化が加速するなか、いかに優秀な人材をリテンションさせていくかは、経営課題だ。これからは、風土改革を掲げるだけでは意味がなくて、戦略的に風土を形成することが、非常に重要度が高くなってくる。LABで社員から手を挙げてくれて、実施できたことについては、そこで終わりにはせずに、そのメンバーがなぜそれをしようと思ったのか、してみてどうだったのかなどのレポートを作ったりして、他の従業員が行動するヒントになるよう、良い連鎖反応の創出にもこだわった」と回答した。視聴者からも20問近くの質問が寄せられ、戦略的な組織風土改革への関心の高さがうかがえた。16.5」公開、新しい壁紙やスクリーンタイムのバグ修正など東京ゲームショウ2023のメインビジュアルが公開--「ゲームが動く、世界が変わる。JapanTetsudo.comUchuBizツギノジダイ当サイトは最新ブラウザでの閲覧を推奨します。広告について当サイトは最新ブラウザでの閲覧を推奨します。permission.このサイトでは、利用状況の把握や広告配信などのために、Cookieなどを使用してアクセスデータを取得・利用しています。これ以降ページを遷移した場合、Cookieなどの設定や使用に同意したことになります。Cookieなどの設定や使用の詳細、オプトアウトについては詳細をご覧ください。