「少数精鋭」は”するもの”か、”なるもの”か。一般的には、こんなシチュエーションで使われることが多いように思います。人材サーチ会社のお墨付きで、”精鋭”が見つかった。社内相場よりもはるかに高い給与をオファーしなければならないその人間を採用したいので、上長に「少数精鋭でやっていきます」と説明。これは”するもの”的発想です。(つまり、少数精鋭にする!)そうは言っても現在のメンバーとの完全入れ替えで採用するケースは稀なのが実態。結果として、少数精鋭どころかヘッドカウントは増加。採用後に「入れ替えしてないやんけ」とフォローする上長もおらず・・・これでは、少数精鋭になりません。そもそも”精鋭”を一人入れたところで、直ちに何かが変わるほど世の中は単純ではありません。一人では成果が出るものではありません。仮に信頼関係が構築される前に成果が出たとしても、それは一過性のものなので、単純には喜べません。“精鋭”を外部から即戦力で求めるのは無理があります。(人材サーチ会社の方には良く覚えておいていただきたい。“外部の優秀な人材を入れて少数精鋭でやりましょう”的営業トークしちゃダメ。)“精鋭”は、内部に求めるか、外部の”精鋭”に時間をかけて自社にとっての真の”精鋭”になってもらうしかありません。考え方を変えてみましょうか。“精鋭”を集めて少数でやるのではなく、「少数でやるから”精鋭”になる」と。少ない人数にすると、なんでもやらなければなりません。これは私の仕事ではありません、なんて言っておられません。必然的に神経を張り詰め課題に取り組むことになります。誰かに頼るという意識が消え去り、結果として精鋭化する・・・そういうことではないかと。10人の組織を「少数精鋭」にしたい、と考えた時に10人でやっている仕事をどう整理し、どのように役割分担するか、という計画的かつ論理的なアプローチではなかなか進みません。なく、一気にどーんと3人にしてしまうのがよいかもしれません。“シルクド・ソレイユ”級の皿回しになるー!という感じですが、そうではありません。これは一端、回している全ての皿を止めてみようかというものです。その中で新たに3人が本当に回さなければならない皿だけを拾うという乱暴な提案です。社内が混乱するリスクがあります。お客様との直接的な接点で、この無茶なアプローチは問題あるかもしれません。間接部門ではありではないかと。停滞することは折込済みでやるのです。何もしないで「集団皿回し」を放置して、多くの関係者が疲弊し、かつ目先の仕事をこなすだけの組織体になってしまうリスクよりは良い!・・・と割り切るのです。この3人の人選が要です。全て既存メンバーから選ぶのは止めましょう。10人でやっているイメージがあるメンバーには酷なリクエストになります。既存メンバーからはベテランを1名残存して、他の2名はテクニカルスキルや知識が欠けていても、どんな仕事でも当事者意識をもって飛びついていけるようなタイプを内部から登用しましょう。最初から3名でやるもの、という意識で仕事に臨みますから、なんとかなるのではないかと。いう姿勢が結果として、この3名を「精鋭化」するだろうと思います。「少数精鋭になる」のです。大企業で上場していると、なかなか「少数精鋭」になる機会がありません。ここは意図的にそういう環境を創った方がいいでしょうね。ないと、気がつくと社内に精鋭候補が全くいなくなってしまうかもしれません。おまけー1:19日の株主総会後の取締役会を経て、CCCの代表取締役COOになりました。いっても、何かが変わるわけもなく、引き続きミッション遂行あるのみですが。おまけー2:区役所に出掛ける用事があり、ずいぶんといろいろな催しや勉強会が開かれていることを知りました。oneに変えるべきだと思います。おまけー3:来週は”梅雨休み”でメルマガはお休みです。