日産V字回復を実現した「CFT」の主要メンバーのひとりとして活躍した後、CFTの応用版=部・課レベルの改善力を高めるツールとしての「V‐up」の開発と浸透の責任者を歴任。その後、本社移転プロジェクトのリーダーとして手腕を発揮した。前年度から16%増加させるなど、矢継ぎ早に改革を実施してきた。横浜マリノスは、小学校におけるサッカー教室の開講数がJリーグトップクラスを誇るなどホームタウン活動を長く広く深く実践。主宰するフットボールアカデミーは3700人もの生徒数を誇り、マリノス所属選手をはじめ、多くのJリーガーを輩出している。嘉悦CFTのメンバーが、30代の比較的若い社員というのも特徴のひとつだと思います。会社の将来を左右する改革の提案を役員や部長ではなく、若者に委ねるわけです。一般論ですが、先が見えはじめたベテラン社員より、若い社員の方が会社を変えるエネルギーを持っていますし、思考も柔軟です。十分な経験も必要ですから、ただ若ければ良いというわけでもありません。大事なのは、あらゆる面で最もバランスが取れている年代を選ぶということです。加えて、会社の将来を託すに値する「優秀な若手」に敢えてチャレンジさせるというのは、人材育成の観点からも効果的だと思います。青木CFTを推進していくうえで、経営者や管理者に求められるのはどういったものになるのでしょうか?嘉悦CFTは企業の変革につながる提案をするのが役割ですから、裏を返すと抵抗勢力が生まれやすくなるので、若手が十分に能力を発揮できるよう強力なサポートをする必要があります。CFTを成功させるうえで一番重要なものは、「トップの本気度」と言っても過言ではありません。日産のケースではゴーンがCFTにとって最大のサポーターになっています。その下の役員も、いずれかのCFTのサポーターとなって彼らのチャレンジを強力に後押しします。これがあるからCFTは10年以上経っても機能し続けているんです。他社でCFTのような仕組みを導入し、上手くいっているところとそうでないところがありますが、その違いはこれです。トップが自らCFTの活動を支援し、CFTにエネルギーを注ぎ込んでいるか。ところで、ゴーンは、CFTを「チャレンジャー」と呼ぶ時もあれば、「目覚まし時計」と呼ぶ時もあります。その時々の経営状況によって使い分けているんですが、会社が逆風にさらされている時は「チャレンジャー」、無風や追い風の時は「目覚まし時計」というんですね。会社が危急存亡の時にあれば、チャレンジャーの役割や、チャレンジの内容も比較的受け入れられます。問題は、無風あるいは追い風の時です。会社の業績に見掛け上問題が無い時、チャレンジ、すなわち変革が受け入れられるかというと、まず無理ですよね。いう安定期における慢心や自己満足が企業を危機に追い込んでいくことを日産は実体験として知っています。人間って、そういう危うさを持っていますよね。病気の時は節制や体質改善のアドバイスに耳を傾けますが、自覚症状が無い時はついついルーズな生活を送ってしまう。自覚症状が無い時こそ、むしろ節制に努め、強靭な体質を作っていくことが大事ですし、CFTは、むしろこの平時の役割の方が圧倒的に大きいと思います。順調な時こそ「こんなことで慢心して居眠りしていたら、ライバルに置いていかれますよ!」と警鐘を鳴らし続ける役割、つまり「目覚まし時計」ですね。V字復活を果たした現在の日産でも、CFTが機能し続けているのはこの役割があるからですし、機能させるためにトップが強力に支援しているのです。一方で、企業として社員一丸となって経済活動を進めていくには、理念の浸透やビジョンの共有といった「理念経営」が非常に効果的ですが、「理念経営」を推進していくと、画一化していく面もあると思います。CFTは「多様性」がキーワードと言われましたが、その辺りに関しては、どのようにお考えですか。嘉悦青木さんが言われる「理念経営」を推進するプロセスで「多様性」という視点が有効なのだと思います。経営トップには、全社一丸の活動を進めるために、チャレンジングだけど、明快で共感できる目標を設定する力、明確で具体的なビジョンを発信する力が求められます。次に、共有されたビジョンなり目標をどう達成していくかという方策検討の質を高めることが重要になりますが、その段階でこそ、多様な視点からの議論が必要ですし、効果的だと思うのです。目指すべきは全体最適であり、その延長線上での目標達成でなければ意味がありません。そのための検討のプロセス、ツールとしてCFTの持つ「多様性」という特徴は、とても有効だと思います。理念経営推進に向けた、方策検討の質を高めるための「多様性」、というわけですね。CFTの持つ価値がより明確になりました。