社長のための工場経営に役に立つ情報をお届けしています。管理者や経営者が「心遣い」と「ほめること」を実践する、という話です。負のスパイラルから抜け出すためです。「給料」以外のコトにも注目していますか?ウチの工場は、まぁ多くはないが、平均レベルの給料は出しているけど。優秀な人財を採用するためには、給料をもっと高くしないとダメかなぁ・・・。「お金」以外にやる気を引き出すコトには何があるだろうか?現場の「心に響くコト」に焦点を当てます。共感が生まれ、一体感が醸成され、行動が変わります。高収益企業と低収益企業の間では考え方の違いがありました。開拓」は同じように重視しています。重視の度合いが異なる項目もありました。言い換えると、低収益企業は、”今”への対応で手一杯。人財や技術への将来投資どころではない。いう状況に置かれているようです。大きな格差が見られます。(赤字で苦戦しているモノづくり現場へ未来を語る)低収益企業は、目の前の問題に対応することに力が割かれています。したがって、長期的な視点で仕事ができない。負のスパイラルから抜け出せないと推察できます。高収益と低収益の差は労働生産性の違いにも表れています。下記のグラフは中小製造業での高収益企業と低収益企業の労働生産性の推移を表しています。1983年を100として、1980年代、1990年代、2000年代、2010年以降の年代別平均の推移です。労働生産性は1990年以降、全体平均では、ほぼ横ばいでしたが、(工場運営で全体最適の指標は重要である)実は、高収益企業と低収益企業との間には格差が見られます。高収益企業の方が、明らかに労働生産性が伸びています。中小製造業の高収益企業と低収益企業で利益率の格差が生じている背景には、労働生産性の違いがあります。「今後の賃金に関する考え方」を調査した結果が下表です。9.8%「優秀な人材確保のため、積極的に賃金を高めていきたい」で、意識の差が見られます。賃金を積極的に高めていく意向をもっていることが分かった。それは、優秀な人材の確保のためである。このように白書では結論づけています。この流れに乗っているわけです。付加価値を生み出せば未来投資の原資が手に入ります。それを活かして優秀な人財を確保することが可能です。人財はそれ自体が成長する重要な経営資源です。存続と成長のために人財を戦略的に確保することは欠かせません。赤字で苦しんでいる工場からは、次の声が上がります。「ウチも儲かっていればそうしている。収益が出て未来への原資を手にするのか?鶏と卵の話になってしまいます。どちらなのでしょうか。2.赤字で苦戦する現場では心に響くコトに注目する確かに高い賃金と優秀な人財の確保には関連はあります。タダそれだけではありません。世の中、新たな企業の生まれる余地がなくなります。創業者の熱い想いで立ち上がった新興企業の給料って高いの?だから人財が集まるの?そのようなことはありません。創業者の”熱い想い”に共感して多くの人財が集まるケースもあります。(お金を生み出す工場経営の主役は人である)(存続と成長を実現できる工場とできない工場の違い)「お金」だけではないことに気付きます。ここで改めて考えたいのはやる気を引き出すことです。お金でやる気を引き出すことは可能です。やる気を引き出す要因のひとつであることには間違いはありません。一般的にその効果は長続きしないと言われています。「心に響くコト」に焦点を当てます。動機付け理論の考え方をドンドン活かします。キーワードは「心遣い」と「ほめること」です。現場を甘やかす、ということではありません。正確に表現するならば、以下です。「仕事の成果は厳しく求めつつ、現場への心遣いとほめることを実践する。」3.私もやる気を引き出してもらっていたコトに気が付いた学校を卒業後、工場勤務になり、そこで新プロセスを開発する機会がありました。ますの結果だったのですが・・・。量産段階で予期せぬ問題が多発、という事が多々あります。わず踏ん張ってやっていました。その時の上司の対応を今でも思い出します。その上司は必ず、一日一回は状況を確認しに、現場へ足を運んでいました。