2016の23日目の記事です。22日目は、経営企画グループマネージャーのいくおさんによる「ラーメンにライスをつけるか否か」でした。経営幹部の人材配置は社長の仕事の一つだと考えています。ペパボは12月決算で翌年の3月に株主総会を行っていますので、今まさに次年度の組織体制について考えを巡らす時期だったりします。誰かに何かを任せるというのは、その人や組織に対して期待を寄せるということです。Calendar23日目となる本記事では、ペパボの社長として私がマネージメント層に期待することについて書きたいと思います。結論から言いますと、マネージャーにはメンバーのモチベーションを向上させ、目標を達成することを期待しています。企業や経営者によって考え方は異なるものですので、あくまでも個人的な考え方であることを前置きしておきます。メンバーのモチベーションを向上させること人に興味を持たずただの駒としか見ていなかったら、マネージメントができているとは言えません。人にはそれぞれ感情やバイオリズム、チームの状況などを把握した上でのコミュニケーションが必要です。そんなスキルは一朝一夕では身につきません。誰かにはうまくいった手法が別の誰かには通用するとは限らないのがコミュニケーションです。そんな難しいものだからこそ常に意識し、臨機応変にコミュニケーションできていないとスタッフのモチベーションを向上することはできないでしょう。メンバーとのコミュニケーションを避けていたら、責任を放棄していると言ってもいいくらいです。ペパボでは、スタッフ同士が仲良くしてもらうことを価値観として定めていますので、強烈なリーダーシップを求めてはいません。頼りになるお兄ちゃんお姉ちゃんのような存在でいいと思っています。時にはきついことを言ったとしても、しばらくたったらそんなことを忘れて一緒に冗談言い合えるくらいの関係がペパボには適していると考えます。したコミュニケーションを大切にし、会社やチームが向いている方向と同じ方向を向いてもらうようにすることでメンバーのモチベーションを高めてあげるのです。私自身が過去に苦い経験をしています。自分のチームの仲間達に対して厳しく接することしかできずに、心の離反を起こしてしまった時期がありました。厳しい姿勢だけが見えてしまうと相手は萎縮してしまい、信用されません。相手に愛情と期待を持って接することで、仲間達からも信頼を得られることでしょう。目標を達成することさらにメンバーを鼓舞しパフォーマンスの高い仕事をしてもらった上で、目標を達成していかなければマネージャーではありません。目標は、会社が決めたものもあるでしょうし、自分自身が立てたものもあるでしょう。そもそもマネージャーが会社から人員やキャッシュや情報等のリソースを与えられているのは、会社の目標を達成させるためです。ここで重要なのは、サービスや業務の質が悪くて目標達成すればいいのか?ということです。サービスや業務の質をよくしていくのは当たり前のことですし、マネージャーでなくてもできることなのです。逆説的に言うと、サービスや業務がよくなるのは目標を達成するための手段であるとも考えることができます。当たり前のことをやった上で目標を達成していくのです。ちなみに目標とは業績だけではありません。短期であれば売上や利益、契約件数かもしれませんが、中長期的には出荷台数を何万台にするとか、人類を病気から救うとかいろいろあるでしょう。ペパボであれば、インターネットを活用して多くの人が情報発信や自己実現をするための環境を増やしていこうというところです。目標を達成できていないマネージャーは、目標を達成するために何が必要なのかの分解と日数管理ができていない傾向があります。逆算するといつまでに何をしなければならないか分かるはずですが、ただ焦ったまま時間が過ぎていきます。ポイントが明確にならないとメンバーも闇雲すぎて巻き込むことができません。マネージメント自身が目標達成の意思を100%以上にしないと、チームやメンバーは100%以上の力を出すことができないのです。MK6ちなみに、ペパボではミドルマネージメント層に対しての期待することを『MK6(ManagerにKitaiする6つのこと)』として定めています。文化の遵守・・・組織が続くために会社の文化を理解し遵守してもらう役割の自覚・・・役割を自覚し責任を持つこと、自己研鑽を怠らないリーンスタートアップ・・・最小限でスタートしスピードで改善していく事業成長のための挑戦・・・新しいことや困難なことに挑戦し続ける1番へのこだわり・・・顧客価値、ユーザー数ともに1番を目指す成長支援・・・メンバーの成長へ愛を持って支援する経営幹部に期待することでは、マネージャーよりも上位の職位である執行役員や常勤取締役には何を求めているのか。こちらもMK6と同様に『ペパ典』というものでコミットメントすることを定義しています。それを踏まえた上で、どのような役割として期待しているのかについて掘り下げていきます。執行役員ですが、マネージャーとしての要素を備えるだけでなく、社内における専門分野や部門の権威として経営判断し組織の成長に資する事ができる存在であることを期待しています。高い成長意欲を持っているか。現在、ペパボではCTOが唯一執行役員ですが、技術面におけるビジョンや戦略眼は他の誰よりも優れていると絶対的な信頼をおいているため任せることができています。取締役は、会社に雇用されているわけではありません。当社の場合は任期が一年で毎年株主総会で選任されなければなりません。そんな自分自身の先も気にしないといけない立場でありながらも業務執行側の取締役には、会社から守られる側ではなく守る側になってもらわなければなりません。取締役である以上は時には個人を捨ててでも会社を守る立場であって欲しいのです。メンバーの鉄の結束を求めています。優秀なだけでも結果を出していただけでも私は人選しないと思います。取締役の責任というのは相当のものです。何があっても同じ船に乗って航海してくれると信じているメンバーでなければならないと思っています。互いが信頼できているチームでないと困難な状況を打破できないですし、高い成長を実現するためのチャレンジをし続けることができないのではないでしょうか。★マネージャーだ、役員だ、と偉そうに言ってきましたが、マネージメントとは能力ではなく役割なんだと思っています。自分はこの役職だから優れているんだという傲慢な考えではなく、役割を与えられているんだという謙虚さを持てば、自然と優れたマネージャーに成長することでしょう。結局のところ、そういった姿勢を持ち続ける事を私は期待しているのかもしれません。明日はインフラグループマネージャーで同じ年のtamonさんです。Monday14:360ペパボは今年で13年。13年経つとその当時は意味があったけど今では意味もなく続けているものが数多くあると思います。ひとつひとつ上げていくとキリがないので、定例でやっている会議や毎日の日報、MLやSlackのチャンネルなどルーチン化されていた業務やツール類を思い切って全社で止めてみることにしました。名付けてスーパーリセットです。思いつくだけでも、日々の無駄はいろいろあります。誰も見ていないのに自動配信され続けているメール。情報を必要とする人がいるのでしょうが、このメールがMLに流れていたら、メールをチェックし自分に必要のないものだと分別するための時間×ML参加者数分の時間が無駄になります。ミスが起こるためにチェック体制を増やしていった結果、ミスの損失以上にコストをかけてチェック体制を敷いている業務等もあげられます。このような業務は件数の増大に対して作業する頭数を増やすことで対策を取ってきたかもしれません。そもそも(お客様へ迷惑をかけるものや法律でマストなものでなければ)、リスクテイクすることやテクノロジーで解決することも考えられたはずです。最たるものは定例会議でしょう。主催が私であることも多く、そのことは棚に上げて言ってますそれぞれやっていたことの意味を、止めたことに気づくかも知れません。止めない方がよかったものは続けたらいいですし、止めても不都合が起きないものはそのまま止めればいいのです。法律や定款で定められているもの以外の会議をリセットしたことで、私自身のスケジュールも綺麗になりました。空いた時間を価値創造の時間や、自分自身の成長の時間に費やしたいと考えています。GMOペパボで被り物、コスプレ担当。