一体で実現する組織です。理化学研究所をはじめ、大学・研究機関にとって特許の出願・確保は非常に重要ですが、一方で特許は出願・維持するだけでも多額の費用がかかります。研究者の特許申請を全て出願することはできません。した、埋もれた特許候補技術の中には、いま企業が抱えている課題の解決に貢献できる技術があるかもしれない。産学間の対話を通じて"埋もれた研究"を掘り起こし、必要とする企業に許諾することで、新しい技術や製品が生まれる可能性もあります。そこで理研鼎業は、理化学研究所が保有する特許の可能性を戦略的に拡大したいと考えています。いわゆる技術移転機関としての業務になります。――先生が松下電器産業時代に経験された「課題持ち込み型研究」に近いスタイルですね。いえ、企業の研究課題と研究者の志向が常に合致するとは限りません。その場合は、企業が研究資金を提供して実施する「共同研究」を模索することになります。ところが研究者が企業と共同研究の予算交渉をすると、研究費を大幅に値切られるのが常でした。大学院生は研究員ではありません。海外では大学院生と言えども、奨学金等をもらい研究員として企業等との共同研究に参加しています。米国の場合、共同研究プログラムの予算は日本より高く、企業からの共同研究費のうち約5割以上を大学が、残り4割を研究室がとって、その4割の中から大学院生の奨学金が支払われます。大学側の5割も、先生方の給与や施設や研究環境の整備として一部は研究室に還元されます。――理研鼎業を通じて研究者と企業が「適正なコスト観」を共有して共同研究を推進するわけですね。産学共同研究は、研究に対する正しいコスト意識が不可欠です。そのために、理研鼎業は理化学研究所から独立した形、株式会社として設立されました。理化学研究所も、彼らと連携する企業も、理研鼎業にとっては「お客様」。第三者の立場から両者を仲介し、双方の満足度の向上を目指すわけです。逆に顧客満足度を上げることができなければ、両者の間に存在する理研鼎業の位置付けは薄れると言えます。意識の共有という点では、研究者と企業がビジョンを共有しながら、将来の科学技術と日本の(そして世界の)産業と科学について議論ができる場所の構築にも挑戦しています。それが「共創プラットフォームの形成」です。そこでは、様々な情報発信及び議論の場を会員制(有料)で提供していきます。研究者が重要だと考えても、市場性やコスト面から企業側が事業化に消極的な研究テーマもたくさん出てくるでしょう。そこは起業で解決していく。理研鼎業はこれら4点の機能を1カ所に集約して、かつ理化学研究所の100%子会社として対外的にはワン・ストップ・サービスで提供していきます。――大学と企業との産学連携の歴史を見ると、これら4点の機能はそれぞれ異なる組織が担当することが多いですね。国立大学など、産学連携に積極的に取り組んできた機関ではその制度整備の経緯から、この4つの機能が分かれていることが多い。その点、理化学研究所は産学連携の分社化において後発であることが幸いして、4点の機能を1カ所に集約することができたといえます。これは非常に挑戦的な事業であり、だからこそ成功させる必要があるのです。欧州や米国にはそれぞれの地域性に即した産学連携があって、内容も構造も異なります。私たちは日本型の産学連携のあり方を模索して、最終的には成功させたい。それも、できれば3年以内には目標達成したいと考えています。――では最後にLINK-Jに対する期待感・課題感などをお聞かせ下さい。国立大学や国立研究開発法人とは異なり、経済界・産業界から誕生した産学連携組織として、期待をもって注視しています。さきほど「理研鼎業は第三者的立ち位置で......」と話しましたが、それでも母体が理化学研究所である以上、どうしても研究者サイドに偏重する傾向は避けられないでしょう。いう立ち位置からの産学連携の積極的推進、オープンイノベーションタイプの創業支援など、理研鼎業にはできない役割を担うことができると期待しています。課題感としては、現状ではまだライフサイエンス領域の中でも医学的領域に重点が置かれ、逆に工学的領域の参画が小さいと感じます。ライフサイエンスの世界では、研究開発に必要な道具や材料の開発・製造を担当する工学系の研究者も数多く存在しています。彼らを引き込んでほしい。その意味でLINK-Jと理研鼎業は、苦手な領域で相互に補完し合う関係になれると期待しています。11年間にわたって勤務。