PMstyleコラム本文へスキップイノベーション実践、コンセプチュアルスキル、プログラムマネジメント、プロジェクトマネジメント、PMOについての最先端の情報、研修、セミナー、コンサルティングをお届けします。(携帯)080-2441-0805PMstyleコラムイノベーション実践、コンセプチュアルスキル、プロジェクトマネジメント、PMO、プログラムマネジメント、ポートフォリオ、マネジメント、リーダーシップについて、『プロジェクトをビジネスのエンジンにする』をテーマにしたコラムを掲載しています。メルマガ購読にて読むことができます。「ひとつ上のプロマネ。哲人メルマガ「PM養成マガジン」の新連載です。プロジェクトリーダーが必要とするコンセプチュアルスキルについて解説する連載です。哲人メルマガ「プロジェクト&イノベーション」の新連載です。この連載では、イコンセプチュアル思考によってイノベーションを生み出していく方法を解説したいと思います。哲人メルマガ「プロジェクト&イノベーション」の新連載です。この連載では、多くのイノベーションはプロジェクトやプログラムで行われることから、イノベーションを如何にマネジメントしていくかについて考えてみたい。哲人メルマガ「プロジェクト&イノベーション」の新連載です。この連載では、多くのイノベーションはプロジェクトやプログラムで行われることから、イノベーションのプロジェクトやプログラムを如何にマネジメントしていくかについて考えてみたい。メルマガのタイトルを「プロジェクト&イノベーション」に変更した理由でもある。哲人この連載は、「ミドルマネジャーがイノベーションを起こす方法」の2つの柱の一つである。一つの柱は、ミドル自体がイノベーターになることで、これをプロジェティスタと呼んでいる。プロジェティスタについては、「イノベーション・リーダーシップ」という連載でその活動を議論している。一つがこの連載で、こちらはリーダー、あるいはマネジャーとして、イノベーションを起こす方法である。「イノベーションを実践するマネジメント」が後継の連載である。哲人メルマガ「プロジェクト&イノベーション」の新連載です。この連載では、イノベーションに必要な思考法として、コンセプチュアル思考を取り上げ、どのようにイノベーションに結び付けていくかを考えてみたいと思います。「プロジェクト運営に関する重要かつ決定的な意思決定を行っている人たち」のためのプロジェクトマネジメントの連載です。「PM養成マガジン・エグゼクティブ」メルマガにて連載していました。「PM養成マガジン・エグゼクティブ」は現在、「プロジェクト&イノベーション」に統合されています。哲人PMstyle+の誌面刷新で、新たに、「PMstyle考」というコーナーを始めることにしました。PMstyleに込める思いを語り、少しでも親しみを持って貰おうというコーナーです。哲人マネジメントレベルが上がると、コンセプチュアル(概念化)スキルが必要になってきます。そのコンセプチュアルスキルについての連載です。第33話からタイトルがコンセプチュアルスキル考からコンセプチュアルスタイル考に変わりました。哲人コンセプチュアルスキルを一から、解説していきます。日本で初めてのコンセプチュアルスキルの専門メルマガ「コンセプチュアル・マネジメント」で連載しています。本連載は、キャッチアップの時代が終わって行き詰っている企業が持続的に成長するために不可欠なマネジメントについて考えることを目的としています。日本で初めてのコンセプチュアルスキルの専門メルマガ「コンセプチュアル・マネジメント」で連載しています。自分の思考が適切かどうかを疑ってみましょう。Handbook」(邦訳「プロダクトマネジャーの教科書」)の訳者である新井さんが12回の連載にてプロダクトマネジメントについて語っていただきます。哲人メルマガ「PM養成マガジン」の新連載です。この連載では、コンセプチュアルプロジェクトマネジメントの方法をまとめます。「コンセプチュアル」な思考法を仕事に適用することで、仕事の質を上げることができます。仕事をコンセプチュアルな仕事に変えていくための連載です。哲人この数年、コンセプチュアルスキル(日本語では概念化スキル)の活動をしてきたが、プロジェクトマネジャーのコンセプチュアルスキルということで少し、整理して情報発信をしてみる。哲人プロジェクトの補助線メールマガジンの連載第2弾として、「リーダーのためのビジネスナレッジ」という連載を開始することにしました。リーダーがビジネスを進めていくために必要なビジネスナレッジを手短に提供していこうという趣旨の連載です。戦略の実行支援をする戦略的PMOをテーマにした連載です。哲人この連載では、組織がプロジェクトマネジメントを成熟させていくに当たって、PMOはどのような役割を果たせばよいかを考えてみた。「イノベーションの理論と実際」という連載の構想をしている中で、ある人とイノベーションに関してどんな情報提供がいいのだろうというやり取りをしていたら、PM養成マガジンの戦略ノートのような何でもありというスタイルがいいのではないかという話になった。確かにそうだと思い、連載のタイトルを本タイトルに変えた。不思議なもので、タイトルを変えるだけで、いろいろな発想が湧いてくるものだ。この連載はイノベーションに関して、さまざまな視点から考えたこと、感じていること、学んだことなどを、気の向くままに書いていこうと思う。イノベーションは手段ではなく、目的である(2013.04.09)賢いリスクをとる(2013.04.23)ポジティブ・ネガティブ・自己満足(2013.04.26)イノベーションを担う人材のスキルとマインド(2013.04.30)イノベーションを分類する(1)(2013.05.17)イノベーションを分類する(2)(2013.05.21)イノベーションは管理できる(2013.05.24)イノベーションにチームが必要な2つの理由(2013.05.28)イノベーションの限界と新しい動き(2013.05.31)ビジネスモデルとイノベーション(2013.06.04)経営戦略とイノベーション(2013.06.07)イノベーションと組織(2013.06.22)20%ドクトリン(2013.07.02)「よいものを作れば売れる」というイノベーションを支える神話(2013.07.16)変化を利用する(2013.08.09)戦略とイノベーションは同義である(2013.08.16)「借りる」をやめる(2013.08.20)攻めのイノベーション、守りのイノベーション(2013.08.27)日本型イノベーションの方向性(2013.08.31)iPhoneに見るイノベーションのむずかしさ(2013.09.11)イノベーターのレジリエンス(2013.12.11)イノベーションを抑制する(2013.12.25)模倣からイノベーションを生み出す(2014.01.08)続・模倣によるイノベーション〜ダイソン掃除機(2014.01.22)イノベーションのシナリオ(2014.01.29)イノベーションのエンジン(2014.02.27)続・イノベーションのエンジン(2014.03.12)50%の性能を15%の価格で提供する意味(2014.03.19)技術とイノベーション(2014.03.26)続・技術とイノベーション(2014.04.02)自分の使いたいものを作る(2014.04.09)良い失敗・悪い失敗(2014.04.16)イノベーションをめぐるジレンマ(2014.04.23)イノベーションの流儀(2014.04.30)パラダイムの変化に対応する(2014.05.07)なぜ、スイスの時計産業は壊滅したか(2014.05.14)パラダイムを理解し、イノベーションに結び付ける(2014.05.21)コンセプトについて考える(2014.05.28)クラウドストーミングでオープンイノベーション(2014.06.04)イノベーションを推進するフレーミング(2014.06.11)セレンディピティから生まれるイノベーション(2014.06.18)クロスインダストリー・イノベーション(2014.06.25)好き嫌いから始めるイノベーション(2014.07.02)なぜ、イノベーションはワクワクしないのか(2014.07.16)失敗コストを下げる(2014.07.23)技術と顧客ニーズを統合する(2014.07.30)月を打ち落とすイノベーション(2014.08.06)イノベーティブなリーダーとは(2014.08.13)改善の延長線上にイノベーションがあるトヨタの発想(2014.08.20)ニーズとウォンツ(2014.08.27)イノベーションには「立ち止まる」ことが必要(2014.09.03)続・イノベーティブなリーダーとは(2014.09.10)属性の多様性と意見の多様性は違う(2014.09.17)イノベーションの本質はスマートリスクをとること(2014.09.24)イノベーションにおけるマネジャーの役割(2014.10.01)イノベーションとプロジェクト・イニシアチブ(2014.10.08)質的効率を追求する(2014.10.16)イノベーションとシステムとソフトウエア(2014.10.22)イノベーションを「基本的仮定」にする(2014.10.29)イノベーションの起こる交差点をつくる(2014.11.05)製品ライフサイクルとイノベーション戦略(2014.11.12)経営から始まるイノベーション、現場から始まるイノベーション(2014.11.19)イノベーションか、オペレーションか、それが問題だ。戦略実行プロフェッショナル(現在は、プロジェクト&イノベーション)で、「プロジェティスタ養成講座」として連載していました記事を、タイトルを「イノベーション・リーダーシップ」と改題し、再開します。「イノベーションを生み出すマネジメント」の後継の連載です。イノベーションを生み出すマネジメントは、入門的な位置づけで現場のマネジャーに役立つことを意識して書いてきましたが、今度は少し、組織を意識した議論をしたいと思っています。戦略実行とイノベーション(2013.06.18)イノベーションのライフサイクルとマネジメント(2013.08.02)イノベーションマネジメントに必要な視点(2013.08.06)イノベーションの要因(2013.08.23)イノベーションの切り口(2013.09.03)このページの先頭へ「ひとつ上のプロマネ。哲人PMstyleのテーマでもある「ひとつ上のプロマネ。」について、行動規範を考え、トレーニングをしてみようという企画です。この行動規範は、好川が30歳のときから、毎年、新年に見直して、書き直しているものです。僕が技術士としての活動を始めたときに、非常に尊敬していた先輩から言われたことです。最初は、技術士としての行動規範を書き上げ、毎年、見直してきましたが、40歳になったときから、プロフェッショナルの行動規範として更新しています。僕の考える「ひとつ上のプロマネ。」は、プロフェッショナルとしての行動規範を持つプロマネですので、今回、ひとつ上のプロマネ。行動規範として公開することにしました。プロマネということで調整しながら、公開していきたいと思います。「ひとつ上のプロマネ。道代PMstyleで提案していることを、体系化しようと思って、新しい連載を始めました。哲人プロジェクトにおいてプロジェクトマネジャーが課題達成をするためには影響を与えなくてはならない「他者」は自分を除くすべてのステークホルダだといっても過言ではありません。チームメンバー、上司、エグゼクティブ、顧客、ベンダーなどあらゆる人に対して影響を与えなくてはプロジェクトの課題は達成できないのがプロジェクトです。このようなプロジェクトの全ステークホルダに影響を与えるリーダーシップをプロジェクトリーダーシップと呼びます。この連載では、プロジェクトリーダーシップのあり方、開発方法などについてお話したいと思います。哲人いつの間にか、技術者や専門家の専売特許のようになってしまったプロジェクトマネジメントだが、決して、専売特許ではない。プロジェクトマネジメントはみんなのものだ。この連載は「みんなのプロジェクトマネジメント」をテーマに、カジュアルなプロジェクトマネジメントというのを描いてみたい。哲人この連載では、組織(経営)の「現場力」としてのプロジェクトマネジメントとはどういうものかについて考えてみたい。この時代、商品ライフサイクルにしろ、開発リードタイムにしろ、ビジネスにおける時間の流れがどんどん速くなっている。この中で対応の切り札として注目されているのが現場力であり、プロジェクトマネジメントだ。この2つはぜんぜん別の背景ででてきているわけだが、どういう関係があるのか、そして、組織の現場力になるうるプロジェクトマネジメントとはどのようなものなのかを議論してみたい。プロジェクトマネジメントオフィスメールマガジン「PMOマガジン」(当初は「エンタープライズプロジェクトマネジメント事始」)で、PMOの記事を提供していますが、まだ、そんなに一般的なことではありませんでした。このため、結構、専門性の高い記事として提供してきました。ところが、この1〜2年の間、PMOもずいぶん普及してきましたし、プロジェクトに関わる人にとって身近な存在になってきました。最近では、よいか悪いかは別にして、PMOを設立すればプロジェクトマネジメントがもっとうまくできるようになるだろうといった漠然とした考えの中で、PMOも設立するケースも増えてきています。これもやはり、普及の影響だと思いますが、こうなってくるとある程度、基本的な知識を広めていく必要を感じています。そこで、PMstyleメールマガジンでPMOの入門的な解説を開始することにしました。「エンタープライズプロジェクトマネジメント事始め」では,エンタープライズプロジェクトマネジメントの考え方、マネジメント手法、取り組み方などを解説しています。人材を育てることの意味を考えてみる。哲人そもそも、PMOというのは何をする組織なのか?を考える連載です。哲人メールマガジン「PMOマガジン」(当初は「エンタープライズプロジェクトマネジメント事始」)で、連載していた記事です。メルマガは「プロジェクト&イノベーション」にリニューアルしています。Right(2007.01.29)プロジェクトガバナンスマネジメントのポイント(前)(2007.02.26)プロジェクトガバナンスマネジメントのポイント(中)(2007.03.05)プロジェクトガバナンスマネジメントのポイント(後)(2007.03.12)プロジェクトマネジャーを育てる(1)(2007.03.19)プロジェクトマネジャーを育てる(2)(2007.03.26)プロジェクトマネジャーを育てる(3)〜人材育成におけるスポンサーシップの役割(2007.05.21)プロジェクトマネジャーを育てる(4)〜メンタリングとは(2007.05.28)プロジェクトマネジャーを育てる(5)〜プロジェクトマネジメントにおけるメンタリングの位置づけ(2007.06.04)プロジェクトマネジャーを育てる(6)〜望まれるメンター像(2007.06.11)プロジェクトマネジャーを育てる(7)〜どうすればメンタリングが効果を発揮するか(2007.06.18)大は小を兼ねない?〜プロジェクトの区分(2007.06.25)プロジェクトマネジャーの成熟度モデル(2007.08.20)知識とコンピテンシーの開発(2007.08.27)レベル4以上の育成は「内省」によってのみ達成される(2007.09.03)内省の手段としてのメンタリング(2007.09.10)PMオーナーとしてのPMO(2008.03.11)このページの先頭へ以下の『PMOコラム』は、当時の考えであり、現在とは意見が変わっている場合があります。哲人プロジェクトはプロジェクトマネジャーだけでは成功しません。組織全体でのプロジェクトマネジメントが必要です。その中でPMOと並んで鍵を握っているのが、ミドルマネジメントです。この連載では、どのようなミドルマネジメントが行われれば、プロジェクトが成功するかを考えてみます。哲人PMAJ(日本プロジェクトマネジメント協会)のITベンチマークSIG/PM成功条件WG(主査:佐藤義男副理事長)で行った「ITプロジェクト・マネジャーの成功条件」の研究の結果、50%以上のプロジェクトマネジャーが対人関係スキルがもっとも重要な成功要因だと考えていることが分かりました。そこで、インターパーソナルスキル・エンジンについての解説を連載しています。哲人10周年を迎え、「センスのよいプロジェクトマネジャーになろう」というコンセプトを掲げて、イベントを行ってきた。一方で、この機会にと考え、過去のプロジェクトマネジャーや上位者へのインタビューデータなどを引っ張り出し、センスのよいプロジェクトマネジャーとはどのようなものかをまとめてみた。この活動の中で以前お会いして話を聞いたプロジェクトマネジャーの方で、印象深かった人には今回改めてインタビューをさせて頂いた方もいる。10周年のイベントの一つとして連載しようと思ったのだが、やっぱり、クロージングイベントにとっておこうと思って連載は思いとどまり、1月26日(東京)、2月2日(大阪)のクロージングイベントで発表した。その内容を中心に、短期連載をする。今、注目されているアジャイルプロジェクトマネジメントについて、基本的なプロセスなどの解説を連載しています。仕事がどんどん、プロジェクト化している。このような中で、成果を挙げていくには、プロジェクトマネジメントの原理・原則を使った仕事の仕方が必要である。この連載では、プロジェクトマネジメントをいかに仕事に適用していくかを考えてみる。スキルアップメール」に寄稿した記事の転載です。スキルアップメール」は終了しています。道代プロジェクトにおけるリーダーシップについて、マネジメントやコミュニケーションとともに考えます。日本発のプロジェクト&プログラムマネジメント標準であるP2Mについて解説します。道代はじめてプロジェクトに参加される方や、いったい、プロジェクトマネジメントって何?と思われている方は、ぜひ、お読みください。小規模プロジェクトならではのプロジェクトマネジメントのお話です。道代PMBOK(R)では、プロセスの実行に200種類以上のツールを使います。どれだけのツールが使えるかはコンピテンシーとして非常に重要なポイントになります。この連載では、少しづつ、これらのツールの使い方を覚えて行ける内容になっています。道代PMBOK(R)第5版では、新しい知識エリアとして、ステークホルダーマネジメントが誕生しました。さまざまなステークホルダーの影響へのマネジメントなしでは、プロジェクトの成功は難しいということです。Handbook」(邦訳「プロダクトマネジャーの教科書」)の訳者である新井さんが12回の連載にてプロダクトマネジメントについて語っていただきます。考え(仮説)を持つ」「相手の考え(仮説)を傾聴し尊重する」「自分自身のメンタルモデル(想定や固定化された概念)を把握する」「相手の立場で考える」「自分の考えや相対する考えを保留して一緒に観察する」といった姿勢を持った上で、弁証法的に新たな智恵や気づきを生み出す「対話(Dialogue)」が重要である。その対話を中心としたマネジメントスタイルの記事である。裕子PMI東京支部(現在は日本支部)の永谷事務局長の連載コラムを開始することができました。テーマはダイバーシティで、永谷さんの独特の視点からのダイバーシティマネジメントをお楽しみください。成豪プロジェクトマネジメントの基本はステークホルダに対して影響力を与え、策定した計画を実行していくことです。この記事では、影響力をいかに行使し、ステークホルダを動かしていくかについて、実践的に体系化された方法を解説していきます。利害の対立によって相手が敵に見える。その敵を味方につける、という試みに興味を持ってくださる方は、ぜひお読みください。成豪ステークホルダーとどうつきあうか、がテーマです。影響力の法則を使ってステークホルダー対応に応用することを、みなさんにアドバイスします。本連載では、思考を飛躍させ、意外なアイデアを生みだす思考習慣であるラテラル・シンキングについてご紹介し、最後に、著者と対話ができるお楽しみコーナーがあります。毎回、連載の執筆者の山下さんからラテラル・シンキング力のトレーニングのためのクイズが出題され、回答者の中から、山下さんに独断と偏見で、「着眼点がおもしろい」、「目からうろこ」等の観点から1名を選んで戴き、選ばれた方にはプレゼントがあります。正解を選ぶクイズではないので、力を抜いて気軽にご応募ください。展夫この連載では、内部統制が進んでいく組織の中で、プロジェクトマネジメントはどうあるべきか、また、内部統制を実現する内部統制とはどのようなものかを考えます。(2007/05/31)リスクのコントロールかマネジメントか?それが問題だ。(2007/08/20)それって、コミュニケーションの問題ですよね。利用方法の解説をします。日本でもだんだん、普及してきましたが、米国の資格はCDP(キャリアディベロップメントプログラム)の考えを取り入れているものが多く、資格をとったらおしまいではなく、その後、プロフェッショナルとして継続的に学習をし、自身のスキルを向上するとともにキャリアアップをしていくことが求められます。Professional)も例外ではなく、資格を取得した後に、どのように資格維持をして、プロフェッショナルとして自己啓発をしていくかが、資格を保有している価値を決めます。この連載では、PMP(R)はどのように資格維持をしていけば資格を有効に活かすことができるかについて考えてみたいと思います。PMI、PMPは米国プロジェクトマネジメント協会(PMI)の登録商標です。(2007.11.23)賢い認定維持(2007.12.21)このページの先頭へPMstyleアーカイブPMstyleアーカイブは、PMstyleの無料セミナーの中から、講演者の了解が得られた講演資料をアップします。できるプロジェクトマネジャーのヒューマンスキル〜「ひとつ上のプロマネ。鈴木道代2014年3月から4月に実施しましたアンケート結果についての連載です。「働きやすいプロジェクト」アンケート結果(1)(2015.04.17)「働きやすいプロジェクト」アンケート結果(2)(2015.04.28)「働きやすいプロジェクト」アンケート結果(3)(2015.05.01)「働きやすいプロジェクト」アンケート結果(4)(2015.05.08)「働きやすいプロジェクト」アンケート結果(5)(2015.05.12)「働きやすいプロジェクト」アンケート結果(6)(2015.05.22)「働きやすいプロジェクト」アンケート結果(7)(2015.06.12)「働きやすいプロジェクト」アンケート結果(8)(2015.06.16)「働きやすいプロジェクト」アンケート結果(9)(2015.06.19)このページの先頭へPMstyleメール会員登録PMstyleメール会員になりませんか?コラム、アーカイブの更新やPMstyleの情報の掲載されたPMstyleメールマガジンが届きます。メルマガだけではなく、セミナーの割引など、+αのサービスが受けられる会員制サービスPMstyle+もあります。PMstyle+会員(登録無料)を希望される方は、こちらからご登録ください。メールアドレスなどを入力して、ボタンを押してください。「PM養成マガジン」を読みませんか?プロジェクトマネジメント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