早く破綻するとは夢にも思わなかったことだろう。それくらい、同社が1年半前に設立されてからの成長は印象的だった。カスタマー獲得のための巨額の費用と、「全世界での悲惨なファンディング環境」が、同社を破綻に追い込んだ。ストーリーは2014年11月から始まった。早く破綻するとは夢にも思わなかったことだろう。それくらい、同社が1年半前に設立されてからの成長は印象的だった。カスタマー獲得のための巨額の費用と、「全世界での悲惨なファンディング環境」が、同社を破綻に追い込んだ。ストーリーは2014年11月から始まった。氏が設立した同社は、最初の大規模資金調達を2015年4月に行った。総額1,000万米ドルを調達したのだ。ラウンドで3,600万米ドルもの資金を調達した。400万米ドルのデットファンディングがあった。続く、3番目に最も資金を調達した食料品デリバリー企業となった。急速に規模を拡大していった。2014年にわずか1都市から始まった同社は2015年10月には17都市にまで拡大し、インドの主要都市全てを網羅した。額面非公開で買収し、さらに追加の1,100万米ドルの資金調達も計画されていた。平均で1日に2万件の注文分を配達し、インドトップ3の食料品デリバリーサービスとなった。売上を平均で30~40%成長させ、モバイル主体のアプローチにより、実に簡単に地域展開を進めていった。頂点を極めたときの勢いは、幻想のようなものだった。氏は公式ブログでこのように述べている。一つだけ問題がありました。弊社のアプリとパートナー店舗の統合が順調にいきませんでした。弊社がインド全土を網羅する競争の中で、私たちはあまりに多くの店舗を早くオンライン化しすぎてしまいました。顧客が店舗の商品のうちいくつかを閲覧することができなくなり、時にはカタログ上で最重要商品すら見られなくなったこともありました。実際には、この問題はすぐに解決できなくはなかったが、また別の問題が発生した。同社のプラットフォームでより多くの顧客に購入してもらえるよう、卓越したセールスと値引きのシステムを考案することに多くの時間とエネルギーを費やしてしまったのである。これ自体はそれほど大きな問題ではありませんでした。弊社には資金もあり、投資家もこの計画に納得していました。結局、私たちはこの問題に長時間を費やして取り組みました。生活の一部にしてもらうための方法でした。ファンに提供できる利便性は最終的に大きな価値を生み出し、今の値引きは弊社のプロセスを磨き上げていくためのビジネス費用だと自分たちに言い聞かせていたのです。第3の問題が発生した。私たちは『長期間』この問題にわずらわされました。いうのは、物流とオペレーションチームに常時余裕を持たせている必要があったのです。弊社が2時間デリバリー保証を続けるのなら(これは市場での重要な差別化要素になりましたが)、弊社サービスを展開していた17都市全てに予備の在庫を積み上げる必要がありました。値引きの必要性と相まって、1オーダーごとに同社が費やす資金は急速に増加し、収束の見通しはなかった。同社にとってはこれも解決不可能というわけではなかった。生まれながらにして物流企業だった。同社がコアコンピテンシーと自称できるのは、デリバリー車両やルート、そして物流全体の最適化である。ビジネスの基本に立ち返り、より詳細な分析を行い、計画を実行する必要があった。これら3つの問題全てを一度に解決する最も合理的な方法は、いくつかの都市で操業を停止することでした。弊社は各都市の顧客数と、操業停止によりステークホルダーが被るであろう損害を検討しながらこれを決定しました。比較的新しい都市で顧客数が少ないところを、閉鎖する都市として選択しました。結果として、同社は今年初めに6都市で事業を停止した。これにはムンバイ、チェンナイ、コルカタの主要市街地域も含まれている。これによりデリバリースタッフ400人の職が失われた。この決断による影響は大きかった。平均売上を2倍以上に伸ばし、リテンション率(同一顧客が一定期間にアプリでどれだけ頻繁に取引するか)は400%も上昇した。私たちはオーダーや値引きのためにまだ資金を費やしていましたが、より明確な目的と行動計画、地域性を念頭に置いて、より計画的に資金投下していました。利益を生み出すまでの時間と道筋は長く(実際にとても遠大で)、困難なものでした。全世界で悲観的になってきたファンディング環境の厳しさも加わりました。投資環境の悪化が明白になるにつれて、私たちはこれまでで最も厳しい決断の分岐点に立たされていると気づきました。毎オーダーごとに赤字を出すことは、いつか資金が底をつくことを意味し、進行を遅くすることはできるかもしれませんが、数学的に考えれば、いずれそうなることは確実でした。私たちは、奈落の底に落ちる前に状況が良くなることを願いながら、崖っぷちに向かって(他社のように早足ではないにしろ)歩いていると感じずにはいられませんでした。そこで私たちは、遅い決断(前述の奈落の底に向かう道)よりも、早い決断(これまでに調達した多くの資金が残っているうち)の方が良いと判断しました。前回の投資ラウンドの資金が銀行に大量に残っていましたから、この決断は極めて困難なものでした。私たちはできること全てをやっただろうか?ここは私たちの戦場ではなかったのか?超ローカルコマースは1セクターとして終わってしまったのか?これらの答えは全て、断固として「ノー」です。一つ明らかにしておきたいのは、限られた時間内で事業が頂点を極めるために、2014年の晩夏に自らに課したタスクをやり切れなかったということです。これが全ての真実です。これまで述べたように、顧客獲得コストの上昇、ファンディング環境の悪化、不要な値引き、そして物流とオペレーションチームに余裕を持たせられなかったことなどが要因となり、同社は突然極めて厳しい状況に陥った。氏によれば、昨年、このカテゴリで消費者を呼び込むための戦略として、値引きは大きな位置を占めていたという。11月以来、多かれ少なかれ値引きは終わったか、より妥当な額になっています。コマース企業が負担するものではなくなってきています。私の考えでは、品揃えや利便性を求めて弊社プラットフォームで購入してくださる顧客は十分いらっしゃり、オーガニックグロースのための戦略としての値引きはもはや必要ないと思っています。食料品の分野において、これが正しかったということが数年のうちに明らかになると思っています。氏)スタートアップの世界は、起業が厳しいものであることを常に示している。企業が自分の犯したミスに気づいて、その影響を緩和しようとしても、その間違いは克服するには大きすぎることがある。自社の犯した間違いは全て理解していたようだ。掘ってしまった墓穴はあまりに深く、スタートアップとして生き残るために時間内にそこから抜け出すことができなかったのである。